ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳಲ್ಲಿ ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳ ಪರಿಚಯದ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ಸಂಸ್ಥೆಯ ನವೀಕರಣ (ರೂಪಾಂತರ) ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಅರ್ಥೈಸಿಕೊಳ್ಳಲಾಗುತ್ತದೆ. ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಮತ್ತು ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳ ಪ್ರಸ್ತುತತೆಯು ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಬಾಹ್ಯ ಮತ್ತು ಆಂತರಿಕ ಪರಿಸರದ ಅವಶ್ಯಕತೆಗಳಿಗೆ ಹೊಂದಿಕೊಳ್ಳುವ ಅಗತ್ಯತೆಯಿಂದಾಗಿ, ಹೊಸ ಜ್ಞಾನ ಮತ್ತು ತಂತ್ರಜ್ಞಾನಗಳನ್ನು ಸದುಪಯೋಗಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು, ಇದು ಮಾರುಕಟ್ಟೆ ಆರ್ಥಿಕತೆಯಲ್ಲಿ ವಿಶೇಷವಾಗಿ ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ. ಮಾನವೀಯತೆಯ ಜ್ಞಾನದ ಪ್ರಮಾಣವು ಸರಿಸುಮಾರು ಪ್ರತಿ ಐದರಿಂದ ಏಳು ವರ್ಷಗಳಿಗೊಮ್ಮೆ ದ್ವಿಗುಣಗೊಳ್ಳುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಅದರ ಪ್ರಕಾರ, ಸಾಕಷ್ಟು ಪರಿಹಾರದ ಅಗತ್ಯವಿರುವ ಹೊಸ ಸಂದರ್ಭಗಳ ಸಂಖ್ಯೆಯು ದ್ವಿಗುಣಗೊಳ್ಳುತ್ತದೆ. ಇದು ಬದಲಾವಣೆ ನಿರ್ವಹಣಾ ಕಾರ್ಯಗಳ ಪ್ರಾಮುಖ್ಯತೆಯಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚಳಕ್ಕೆ ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ. ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಪರಿಸರದ ಮುಖ್ಯ ನಿಯತಾಂಕಗಳ ಸಣ್ಣ ಹೊಂದಾಣಿಕೆಗಳನ್ನು (ರಚನೆ, ಕಾರ್ಯಗಳು, ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳು, ಸಿಬ್ಬಂದಿ, ಇತ್ಯಾದಿ) ನಿಯಮಿತವಾಗಿ ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಕೈಗೊಳ್ಳಲು ಶಿಫಾರಸು ಮಾಡಲಾಗಿದೆ, ದೊಡ್ಡದು - ಪ್ರತಿ ನಾಲ್ಕರಿಂದ ಐದು ವರ್ಷಗಳಿಗೊಮ್ಮೆ. ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಉನ್ನತ-ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಣೆಯ ಸ್ಥಿತಿಗೆ ಸರಿಸಲು ಪ್ರಗತಿಪರ ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ತರುವುದು ಬದಲಾವಣೆಯ ಗುರಿಯಾಗಿದೆ.

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಮತ್ತು ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳಿಗೆ ಕಾರಣಗಳು ಆರ್ಥಿಕ, ಸೈದ್ಧಾಂತಿಕ, ಸಾಂಸ್ಥಿಕ, ಮಾಹಿತಿ, ಸಿಬ್ಬಂದಿ, ಇತ್ಯಾದಿ. ಅತ್ಯಂತ ಸಾಮಾನ್ಯವಾದವು ಬಾಹ್ಯ ಕೆಲಸದ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳು (ಸ್ಪರ್ಧಿಗಳ ಕ್ರಮಗಳು), ನಿರ್ವಹಣಾ ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ಪರಿಹರಿಸಲು ಪ್ರಗತಿಶೀಲ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನಗಳ ಹೊರಹೊಮ್ಮುವಿಕೆ (ಯಾಂತ್ರೀಕರಣ ಮತ್ತು ಗಣಕೀಕರಣ) , ನಿರ್ವಹಣಾ ಉಪಕರಣದ ಅಧಿಕಾರಶಾಹಿತ್ವ (ನಿರ್ವಹಣಾ ವೆಚ್ಚದಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚಳ).

ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಅಗತ್ಯವನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸುವ ರೋಗನಿರ್ಣಯದ ಚಿಹ್ನೆಗಳು ನೇರ ಮತ್ತು ಪರೋಕ್ಷವಾಗಿರಬಹುದು: ಸಂಸ್ಥೆಯ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆ ಸೂಚಕಗಳ ಕ್ಷೀಣತೆ ಅಥವಾ ಸ್ಥಿರೀಕರಣ, ಸ್ಪರ್ಧೆಯಲ್ಲಿನ ನಷ್ಟಗಳು, ಸಿಬ್ಬಂದಿ ನಿಷ್ಕ್ರಿಯತೆ, ಯಾವುದೇ ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳ ವಿರುದ್ಧ ವಿವೇಚನಾರಹಿತ ಪ್ರತಿಭಟನೆ, ಅಸಮರ್ಥ ನಿರ್ವಹಣಾ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ಹಿಮ್ಮೆಟ್ಟಿಸುವ ಕಾರ್ಯವಿಧಾನದ ಕೊರತೆ, ನಡುವಿನ ಅಂತರ ಸಿಬ್ಬಂದಿಯ ಔಪಚಾರಿಕ ಕರ್ತವ್ಯಗಳು ಮತ್ತು ಅದರ ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಕೆಲಸ, ಪ್ರತಿಫಲಗಳ ಅನುಪಸ್ಥಿತಿಯಲ್ಲಿ ಶಿಕ್ಷೆಗಳ ಹೆಚ್ಚಿನ ಆವರ್ತನ, ಇತ್ಯಾದಿ.

ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳು 3 ಗುಂಪುಗಳಾಗಿ ವಿಂಗಡಿಸಬಹುದು:

• ತಾಂತ್ರಿಕ ಮತ್ತು ತಾಂತ್ರಿಕ (ಹೊಸ ಉಪಕರಣಗಳು, ಸಾಧನಗಳು, ತಾಂತ್ರಿಕ ಯೋಜನೆಗಳು, ಇತ್ಯಾದಿ);
• ಉತ್ಪನ್ನ (ಹೊಸ ಉತ್ಪನ್ನಗಳ ಉತ್ಪಾದನೆಗೆ ಪರಿವರ್ತನೆ, ವಸ್ತುಗಳ);
• ಸಾಮಾಜಿಕ, ಇದು ಒಳಗೊಂಡಿದೆ:
  • ಆರ್ಥಿಕ (ಹೊಸ ವಸ್ತು ಪ್ರೋತ್ಸಾಹ, ವೇತನ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಸೂಚಕಗಳು)
  • ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಮತ್ತು ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕ (ಹೊಸ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ರಚನೆಗಳು, ಕಾರ್ಮಿಕ ಸಂಘಟನೆಯ ರೂಪಗಳು, ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವುದು, ಅವುಗಳ ಅನುಷ್ಠಾನದ ಮೇಲಿನ ನಿಯಂತ್ರಣ, ಇತ್ಯಾದಿ)
  • ವಾಸ್ತವವಾಗಿ ಸಾಮಾಜಿಕ, ಅಂದರೆ, ಅಂತರ್-ಸಾಮೂಹಿಕ ಸಂಬಂಧಗಳಲ್ಲಿ ಉದ್ದೇಶಪೂರ್ವಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳು (ಫೋರ್‌ಮೆನ್, ಫೋರ್‌ಮೆನ್, ಹೊಸ ರೀತಿಯ ಪ್ರಚಾರ, ಶೈಕ್ಷಣಿಕ ಕೆಲಸ, ಉದಾಹರಣೆಗೆ ಮಾರ್ಗದರ್ಶನ, ಹೊಸ ಸಾರ್ವಜನಿಕ ಸಂಸ್ಥೆಗಳ ರಚನೆ, ಇತ್ಯಾದಿ)
  • ಕಾನೂನು, ಮುಖ್ಯವಾಗಿ ಕಾರ್ಮಿಕ ಮತ್ತು ಆರ್ಥಿಕ ಶಾಸನದಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆಯಾಗಿ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತದೆ.

ಕೆಲವೊಮ್ಮೆ ಆರ್ಥಿಕ, ಸಾಂಸ್ಥಿಕ, ಕಾನೂನು ಆವಿಷ್ಕಾರಗಳು "ನಿರ್ವಹಣೆ" ಎಂಬ ಪರಿಕಲ್ಪನೆಯಿಂದ ಒಂದಾಗುತ್ತವೆ.

ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಮತ್ತು ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳ ವರ್ಗೀಕರಣ:

ಕಾರ್ಯಕ್ರಮದ ಸಂಘಟನೆ:

• ಯೋಜಿಸಲಾಗಿದೆ
• ಯೋಜಿತವಲ್ಲದ;

ಗಡುವಿನ ಮೂಲಕ:

• ಅಲ್ಪಾವಧಿಯ
• ದೀರ್ಘಕಾಲದ;

ಸಿಬ್ಬಂದಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದಂತೆ:

• ಸಿಬ್ಬಂದಿಯ ಕೆಲಸದ ದಕ್ಷತೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುವುದು;
• ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಕೌಶಲ್ಯಗಳನ್ನು ಸುಧಾರಿಸುವುದು;
• ಹವಾಮಾನವನ್ನು ಸುಧಾರಿಸುವ ಗುರಿಯನ್ನು ಹೊಂದಿದೆ, ಉದ್ಯೋಗ ತೃಪ್ತಿಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುವುದು ಇತ್ಯಾದಿ.

ಅನುಷ್ಠಾನದ ವಿಧಾನದ ಪ್ರಕಾರ, ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳನ್ನು ಪ್ರತ್ಯೇಕಿಸಬೇಕು:

• ಪ್ರಾಯೋಗಿಕ, ಅಂದರೆ, ಅನುಮೋದನೆ, ಪರಿಶೀಲನೆಯ ಹಂತವನ್ನು ಹಾದುಹೋಗುವುದು;
• ನೇರ, ಪ್ರಯೋಗಗಳಿಲ್ಲದೆ ಅರಿತುಕೊಳ್ಳಬಹುದು.

ಪರಿಮಾಣದ ಪ್ರಕಾರ:

• ಪಾಯಿಂಟ್ (ನಿಯಮಗಳು);
• ವ್ಯವಸ್ಥಿತ (ತಾಂತ್ರಿಕ ಮತ್ತು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳು);
• ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ (ಉತ್ಪಾದನೆ ಮತ್ತು ನಿರ್ವಹಣೆಯ ತತ್ವಗಳು).

ನೇಮಕಾತಿ ಮೂಲಕ:

• ಗುರಿ: ಉತ್ಪಾದನಾ ದಕ್ಷತೆ;
• ಕೆಲಸದ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳ ಸುಧಾರಣೆ;
• ಕಾರ್ಮಿಕರ ವಿಷಯದ ಪುಷ್ಟೀಕರಣ;
• ಸಂಸ್ಥೆಯ ನಿರ್ವಹಣೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುವುದು;
• ಉತ್ಪನ್ನದ ಗುಣಮಟ್ಟವನ್ನು ಸುಧಾರಿಸುವುದು.

ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳ ಸಂಭವನೀಯ ಧನಾತ್ಮಕ ಪರಿಣಾಮಗಳು:

• ವೆಚ್ಚ ಕಡಿತ;
• ಕೆಲಸದ ಹಾನಿಕಾರಕತೆಯ ಕಡಿತ;
• ಸುಧಾರಿತ ತರಬೇತಿ, ಇತ್ಯಾದಿ.

ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳ ಸಂಭವನೀಯ ಋಣಾತ್ಮಕ ಪರಿಣಾಮಗಳು:

• ಅವುಗಳ ಅನುಷ್ಠಾನಕ್ಕೆ ಹಣಕಾಸಿನ ವೆಚ್ಚಗಳು;
• ಆರಂಭಿಕ ಹಂತದಲ್ಲಿ ಕೆಲಸದ ದಕ್ಷತೆಯ ಇಳಿಕೆ;
• ಸಾಮಾಜಿಕ ಒತ್ತಡ, ಇತ್ಯಾದಿ.

ರೂಪಾಂತರದ ಯಶಸ್ವಿ ಅನುಷ್ಠಾನಕ್ಕಾಗಿ, ಅವುಗಳ ಕಾರಣಗಳು, ವಸ್ತುಗಳು, ಧನಾತ್ಮಕ ಮತ್ತು ಋಣಾತ್ಮಕ ಬದಿಗಳನ್ನು ವಿಶ್ಲೇಷಿಸುವುದು, ಗುರಿಗಳನ್ನು ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿ ರೂಪಿಸುವುದು ಮತ್ತು ನಂತರ ಮಾತ್ರ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಕೈಗೊಳ್ಳುವುದು ಅವಶ್ಯಕ.

ಕಾರ್ಮಿಕ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಲ್ಲಿನ ಕೆಲವು ಬದಲಾವಣೆಗಳಂತೆ ಯಾವುದೇ ಆವಿಷ್ಕಾರಗಳು ಅನಿವಾರ್ಯವಾಗಿವೆ, ಏಕೆಂದರೆ ಅವು ಮುಖ್ಯವಾಗಿ ವಸ್ತುನಿಷ್ಠ ಅಂಶಗಳಿಂದಾಗಿವೆ. ಅದೇ ಸಮಯದಲ್ಲಿ, ಮರುಸಂಘಟನೆಯು ಸ್ವತಃ ಒಂದು ಅಂತ್ಯವಲ್ಲ, ಆದರೆ ಹೊಸ ಕಾರ್ಯಗಳು ಮತ್ತು ಚಟುವಟಿಕೆಯ ಕ್ಷೇತ್ರಗಳನ್ನು ಅರಿತುಕೊಳ್ಳುವ ಸಾಧನವಾಗಿದೆ ಎಂದು ಒತ್ತಿಹೇಳಬೇಕು.

ಎಂಟರ್‌ಪ್ರೈಸ್‌ನ ಮರುಸಂಘಟನೆಯನ್ನು ವಿವಿಧ ರೂಪಗಳಲ್ಲಿ ಕೈಗೊಳ್ಳಬಹುದು: ವಿಲೀನ, ಸೇರ್ಪಡೆ, ಪ್ರತ್ಯೇಕತೆ, ಪ್ರತ್ಯೇಕತೆ, ರೂಪಾಂತರ, ಕಡಿತ, ರಿಪ್ರೊಫೈಲಿಂಗ್. ಈ ಪ್ರತಿಯೊಂದು ಪ್ರಕಾರದೊಂದಿಗೆ, ನಿರ್ವಹಣಾ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಅನುಗುಣವಾದ ಪುನರ್ರಚನೆಯು ನಡೆಯುತ್ತದೆ, ಇದು ರಚನೆ, ತಂತ್ರಜ್ಞಾನಗಳು, ಸಿಬ್ಬಂದಿ, ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಂಸ್ಕೃತಿ ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಕಾರ್ಯಚಟುವಟಿಕೆಯ ಇತರ ಅಗತ್ಯ ನಿಯತಾಂಕಗಳಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡುತ್ತದೆ.

ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಮತ್ತು ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳ ಆದ್ಯತೆಯ ಗುರಿಯು ಉತ್ತಮ ಫಲಿತಾಂಶಗಳ ಸಾಧನೆ, ಸುಧಾರಿತ ವಿಧಾನಗಳು ಮತ್ತು ಕಾರ್ಮಿಕರ ವಿಧಾನಗಳ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ, ವಾಡಿಕೆಯ ಕಾರ್ಯಾಚರಣೆಗಳ ನಿರ್ಮೂಲನೆ ಮತ್ತು ನಿರ್ವಹಣಾ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಪ್ರಗತಿಪರ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಅನುಷ್ಠಾನ ಎಂದು ಪರಿಗಣಿಸಬೇಕು.

ಸಂಸ್ಥೆಯ ನೀತಿಯನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸಿ

ಬದಲಾವಣೆ ನಿರ್ವಹಣೆಯನ್ನು ಎರಡು ಅಂಶಗಳಲ್ಲಿ ಪರಿಗಣಿಸಬೇಕು: ಯುದ್ಧತಂತ್ರದ ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ. ಯುದ್ಧತಂತ್ರದ ದೃಷ್ಟಿಕೋನದಿಂದ, ಬದಲಾವಣೆ ನಿರ್ವಹಣೆ ಎಂದರೆ ಅವುಗಳನ್ನು ಸಾಕಷ್ಟು ಸಮಯದಲ್ಲಿ ನಿರ್ವಹಿಸುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ, ನಿಗದಿಪಡಿಸಿದ ಗುರಿಗಳನ್ನು ಸಾಧಿಸುವುದು, ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುವುದು ಮತ್ತು ಅವರಿಗೆ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಹೊಂದಾಣಿಕೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುವುದು. ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಸನ್ನಿವೇಶದಲ್ಲಿ, ಬದಲಾವಣೆ ನಿರ್ವಹಣೆ ಎಂದರೆ ನಿರ್ವಹಣಾ ಅಭ್ಯಾಸಗಳಲ್ಲಿ ಶಾಶ್ವತ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಸೇರಿಸುವುದು, ಇದರಿಂದ ಅವರು ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿನ ಎಲ್ಲಾ ಸಿಬ್ಬಂದಿಗಳಿಗೆ ಅಭ್ಯಾಸ ಮತ್ತು ನಿರೀಕ್ಷಿತರಾಗುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಅವರ ತಾತ್ಕಾಲಿಕ ಅನುಪಸ್ಥಿತಿಯು ಎಚ್ಚರಿಕೆ ಮತ್ತು ಆತಂಕವನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡುತ್ತದೆ. ಇದು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕತೆಯಲ್ಲಿ ಗಮನಾರ್ಹ ಹೆಚ್ಚಳಕ್ಕೆ ಕಾರಣವಾಗುವ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಬದಲಾವಣೆ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ನಿಬಂಧನೆಯಾಗಿದೆ.

ಬದಲಾವಣೆ ನಿರ್ವಹಣೆಯನ್ನು ಎರಡು ಪ್ರಮುಖ ವಿಧಾನಗಳ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಬಹುದು:

ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯಾತ್ಮಕ ವಿಧಾನ- ನಡೆಯುತ್ತಿರುವ ಘಟನೆಗಳಿಗೆ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯಿಸಲು, ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ಹೊಂದಿಕೊಳ್ಳಲು, ಅವುಗಳ ಪರಿಣಾಮಗಳನ್ನು ತಗ್ಗಿಸಲು ನಿಮಗೆ ಅನುಮತಿಸುತ್ತದೆ. ಅದೇ ಸಮಯದಲ್ಲಿ, ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರಭಾವಗಳಿಗೆ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯಾಗಿ ಹಿಂದುಳಿದ ಆಂತರಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ಸಮಯದ ಮಧ್ಯಂತರವಿದೆ, ಇದು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಸ್ಥಾನದ ನಷ್ಟಕ್ಕೆ ಕಾರಣವಾಗಬಹುದು.

ಪೂರ್ವಭಾವಿ (ತಡೆಗಟ್ಟುವ) ವಿಧಾನ- ಬಾಹ್ಯ ಪರಿಸರದಲ್ಲಿ ಘಟನೆಗಳನ್ನು ನಿರೀಕ್ಷಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗುವಂತೆ ಮಾಡುತ್ತದೆ, ಅವುಗಳನ್ನು ಮುಂದೆ ಪಡೆಯಲು ಮತ್ತು ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ನಾವೇ ಆರಂಭಿಸಲು. ಈ ಸಂದರ್ಭದಲ್ಲಿ, ಸಂಸ್ಥೆಯ "ಡೆಸ್ಟಿನಿ" ಅನ್ನು ನಿಯಂತ್ರಿಸಲು ನಿರಂತರ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ತರುವುದು ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರ ಪಾತ್ರವಾಗಿದೆ. ಈ ವಿಧಾನವು ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಆಮೂಲಾಗ್ರವಾಗಿ ನಿರ್ವಹಿಸಲು ನಿಮಗೆ ಅನುಮತಿಸುತ್ತದೆ.

ಆವರ್ತನದಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಒಂದು-ಬಾರಿ ಮತ್ತು ಬಹು-ಹಂತಗಳಾಗಿ ವಿಂಗಡಿಸಲಾಗಿದೆ; ಸಿಬ್ಬಂದಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದಂತೆ - ಬಹುಪಾಲು ಸಿಬ್ಬಂದಿಯಿಂದ ಧನಾತ್ಮಕವಾಗಿ ಗ್ರಹಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿದೆ ಮತ್ತು ಋಣಾತ್ಮಕವಾಗಿ ಗ್ರಹಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿದೆ.

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಮತ್ತು ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳ ಮುಖ್ಯ ವಸ್ತುಗಳು:

• ಒಟ್ಟಾರೆಯಾಗಿ ಸಿಬ್ಬಂದಿ ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳ ಗುರಿಗಳು;
• ಸಂಸ್ಥೆಯ ನಿರ್ವಹಣೆ ರಚನೆ;
• ಸಿಬ್ಬಂದಿಗಳ ಕಾರ್ಮಿಕ ಚಟುವಟಿಕೆಯ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನ ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯಗಳು;
• ಸಿಬ್ಬಂದಿ ಸಂಯೋಜನೆ.

ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳ ಪರಿಚಯದ ಒಂದು ಅಂಶವೆಂದರೆ ಸಂಸ್ಥೆಯಿಂದ ಹೊಸ ಕಲ್ಪನೆಯ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ. ಕಲ್ಪನೆಯ ಲೇಖಕರು ಮಾಡಬೇಕು:

• ಗುಂಪಿನ ಆವಿಷ್ಕಾರದ ಪರಿಣಾಮಗಳು, ಗುಂಪಿನ ಗಾತ್ರ, ಗುಂಪಿನೊಳಗಿನ ಅಭಿಪ್ರಾಯಗಳ ಹರಡುವಿಕೆ ಇತ್ಯಾದಿಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಂತೆ ಈ ಕಲ್ಪನೆಯಲ್ಲಿ ಗುಂಪಿನ ಆಸಕ್ತಿಯನ್ನು ಗುರುತಿಸಿ.
• ಗುರಿಯನ್ನು ಸಾಧಿಸಲು ತಂತ್ರವನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಿ;
• ಪರ್ಯಾಯ ತಂತ್ರಗಳನ್ನು ಗುರುತಿಸಿ;
• ಅಂತಿಮವಾಗಿ ಕ್ರಿಯೆಯ ತಂತ್ರವನ್ನು ಆಯ್ಕೆಮಾಡಿ;
• ವಿವರವಾದ ಕ್ರಿಯಾ ಯೋಜನೆಯನ್ನು ರೂಪಿಸಿ.

ಜನರು ಎಲ್ಲಾ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಎಚ್ಚರಿಕೆಯ-ಋಣಾತ್ಮಕ ಮನೋಭಾವವನ್ನು ಹೊಂದಿರುತ್ತಾರೆ, ಏಕೆಂದರೆ ನಾವೀನ್ಯತೆಯು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಅಭ್ಯಾಸಗಳು, ಆಲೋಚನಾ ವಿಧಾನಗಳು, ಸ್ಥಿತಿ ಇತ್ಯಾದಿಗಳಿಗೆ ಸಂಭಾವ್ಯ ಬೆದರಿಕೆಯನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡುತ್ತದೆ. ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳ ಅನುಷ್ಠಾನದಲ್ಲಿ ಮೂರು ರೀತಿಯ ಸಂಭಾವ್ಯ ಬೆದರಿಕೆಗಳಿವೆ:

• ಆರ್ಥಿಕ (ಆದಾಯ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿ ಇಳಿಕೆ ಅಥವಾ ಭವಿಷ್ಯದಲ್ಲಿ ಅದರ ಇಳಿಕೆ);
• ಮಾನಸಿಕ (ಅವಶ್ಯಕತೆಗಳು, ಕರ್ತವ್ಯಗಳು, ಕೆಲಸದ ವಿಧಾನಗಳನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸುವಾಗ ಅನಿಶ್ಚಿತತೆಯ ಭಾವನೆ);
• ಸಾಮಾಜಿಕ-ಮಾನಸಿಕ (ಪ್ರತಿಷ್ಠೆಯ ನಷ್ಟ, ಸ್ಥಾನಮಾನದ ನಷ್ಟ, ಇತ್ಯಾದಿ).

ನಾವೀನ್ಯತೆಯೊಂದಿಗೆ, ಜನರೊಂದಿಗೆ ಕೆಲಸದ ಸಂಘಟನೆಯನ್ನು ತತ್ವಗಳಿಗೆ ಅನುಗುಣವಾಗಿ ನಡೆಸಲಾಗುತ್ತದೆ:

• ಸಮಸ್ಯೆಯ ಸಾರವನ್ನು ತಿಳಿಸುವುದು;
• ಪ್ರಾಥಮಿಕ ಮೌಲ್ಯಮಾಪನ (ಅಗತ್ಯ ಪ್ರಯತ್ನಗಳು, ಊಹಿಸಲಾದ ತೊಂದರೆಗಳು, ಸಮಸ್ಯೆಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಪೂರ್ವಸಿದ್ಧತಾ ಹಂತದಲ್ಲಿ ತಿಳಿಸುವುದು);
• ಕೆಳಗಿನಿಂದ ಉಪಕ್ರಮಗಳು (ಎಲ್ಲಾ ಹಂತಗಳಲ್ಲಿ ಅನುಷ್ಠಾನದ ಯಶಸ್ಸಿಗೆ ಜವಾಬ್ದಾರಿಯನ್ನು ವಿತರಿಸುವುದು ಅವಶ್ಯಕ);
• ವೈಯಕ್ತಿಕ ಪರಿಹಾರ (ಮರುತರಬೇತಿ, ಮಾನಸಿಕ ತರಬೇತಿ, ಇತ್ಯಾದಿ).

ನಾವೀನ್ಯತೆಗೆ ಅವರ ವರ್ತನೆಗೆ ಅನುಗುಣವಾಗಿ ಈ ಕೆಳಗಿನ ರೀತಿಯ ಜನರನ್ನು ಪ್ರತ್ಯೇಕಿಸಲಾಗಿದೆ:

ನಾವೀನ್ಯಕಾರರು ಏನನ್ನಾದರೂ ಸುಧಾರಿಸಲು ನಿರಂತರವಾಗಿ ಅವಕಾಶಗಳನ್ನು ಹುಡುಕುತ್ತಿರುವ ಜನರು. ಉತ್ಸಾಹಿಗಳು ಅದರ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಮತ್ತು ಸಿಂಧುತ್ವದ ಮಟ್ಟವನ್ನು ಲೆಕ್ಕಿಸದೆ ಹೊಸದನ್ನು ಸ್ವೀಕರಿಸುವ ಜನರು. ವಿಚಾರವಾದಿಗಳು - ಅವರ ಉಪಯುಕ್ತತೆಯ ಸಂಪೂರ್ಣ ವಿಶ್ಲೇಷಣೆ, ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳನ್ನು ಬಳಸುವ ಕಷ್ಟ ಮತ್ತು ಸಾಧ್ಯತೆಯ ಮೌಲ್ಯಮಾಪನದ ನಂತರ ಮಾತ್ರ ಹೊಸ ಆಲೋಚನೆಗಳನ್ನು ಸ್ವೀಕರಿಸಿ.

ತಟಸ್ಥರು ಉಪಯುಕ್ತ ಪ್ರಸ್ತಾಪದ ಪದವನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಲು ಒಲವು ತೋರದ ಜನರು.

ಸ್ಕೆಪ್ಟಿಕ್ಸ್ ಎಂದರೆ ಯೋಜನೆಗಳು ಮತ್ತು ಪ್ರಸ್ತಾಪಗಳ ಉತ್ತಮ ನಿಯಂತ್ರಕರಾಗಬಹುದು, ಆದರೆ ನಾವೀನ್ಯತೆಯನ್ನು ನಿಧಾನಗೊಳಿಸಬಹುದು.

ಸಂಪ್ರದಾಯವಾದಿಗಳು ಅನುಭವದಿಂದ ಪರೀಕ್ಷಿಸದ ಎಲ್ಲವನ್ನೂ ಟೀಕಿಸುವ ಜನರು.

ಹಿಮ್ಮೆಟ್ಟುವವರು ಹೊಸದನ್ನು ಸ್ವಯಂಚಾಲಿತವಾಗಿ ತಿರಸ್ಕರಿಸುವ ಜನರು.

ತಂಡದಲ್ಲಿ ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳನ್ನು ಪರಿಚಯಿಸುವ ನೀತಿಯ ಆಯ್ಕೆಗಳು

ನಿರ್ದೇಶನ ನೀತಿ.ತಂಡದ ಸದಸ್ಯರ ಒಳಗೊಳ್ಳುವಿಕೆ ಇಲ್ಲದೆ ಮ್ಯಾನೇಜರ್‌ನಿಂದ ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳನ್ನು ಕೈಗೊಳ್ಳಲಾಗುತ್ತದೆ ಎಂಬ ಅಂಶಕ್ಕೆ ಇದರ ಸಾರವು ಕುದಿಯುತ್ತದೆ. ಅಂತಹ ನೀತಿಯ ಗುರಿಯು ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಯಲ್ಲಿ ತ್ವರಿತ ಬದಲಾವಣೆಯಾಗಿದೆ ಮತ್ತು ತಂಡದ ಸದಸ್ಯರು ತಮ್ಮ ಅನಿವಾರ್ಯತೆಯ ಕಾರಣದಿಂದಾಗಿ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಹೊಂದಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ.

ಮಾತುಕತೆ ನೀತಿ.ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ನಾವೀನ್ಯತೆಯ ಪ್ರಾರಂಭಿಕರಾಗಿದ್ದಾರೆ; ಅವರು ತಂಡದೊಂದಿಗೆ ಮಾತುಕತೆ ನಡೆಸುತ್ತಾರೆ, ಇದರಲ್ಲಿ ಭಾಗಶಃ ರಿಯಾಯಿತಿಗಳು ಮತ್ತು ಪರಸ್ಪರ ಒಪ್ಪಂದಗಳು ಸಾಧ್ಯ. ತಂಡದ ಸದಸ್ಯರು ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳ ಸಾರವನ್ನು ತಮ್ಮ ಅಭಿಪ್ರಾಯ ಮತ್ತು ತಿಳುವಳಿಕೆಯನ್ನು ವ್ಯಕ್ತಪಡಿಸಬಹುದು.

ಸಾಮಾನ್ಯ ಗುರಿಗಳನ್ನು ಸಾಧಿಸಲು ನೀತಿ.ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು, ಸಲಹೆಗಾರರನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುವ - ನಿರ್ವಹಣಾ ಕ್ಷೇತ್ರದಲ್ಲಿ ತಜ್ಞರು, ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳನ್ನು ಪರಿಚಯಿಸಲು ತಂಡದ ಒಪ್ಪಿಗೆಯನ್ನು ಪಡೆಯುವುದಲ್ಲದೆ, ಸಂಸ್ಥೆಯ ಪ್ರತಿಯೊಬ್ಬ ಸದಸ್ಯರಿಗೆ ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳ ಪರಿಚಯಕ್ಕಾಗಿ ಗುರಿಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿಸಿ, ಅವರ ಜವಾಬ್ದಾರಿಯನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸುತ್ತಾರೆ ಎಂಬ ಅಂಶದಲ್ಲಿ ಇದರ ಸಾರವಿದೆ. ಗುರಿಗಳನ್ನು ಸಾಧಿಸಲು, ವೈಯಕ್ತಿಕ ಮತ್ತು ಎಲ್ಲಾ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು.

ವಿಶ್ಲೇಷಣಾತ್ಮಕ ನೀತಿ.ಕಾರ್ಮಿಕರ ತಂಡವನ್ನು ಒಳಗೊಳ್ಳದೆ ಮತ್ತು ಅವರ ವೈಯಕ್ತಿಕ ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ಗಣನೆಗೆ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳದೆ ಸಮಸ್ಯೆಯನ್ನು ಅಧ್ಯಯನ ಮಾಡುವ, ಮಾಹಿತಿಯನ್ನು ಸಂಗ್ರಹಿಸುವ, ವಿಶ್ಲೇಷಿಸುವ ಮತ್ತು ಸೂಕ್ತವಾದ ಪರಿಹಾರಗಳನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸುವ ತಜ್ಞರನ್ನು ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಆಕರ್ಷಿಸುತ್ತಾರೆ.

ಪ್ರಯೋಗ ಮತ್ತು ದೋಷ ನೀತಿ.ಮ್ಯಾನೇಜರ್ ಸಮಸ್ಯೆಯನ್ನು ಸಾಕಷ್ಟು ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಿಲ್ಲ. ಕಾರ್ಮಿಕರ ಗುಂಪುಗಳು ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳ ಅನುಷ್ಠಾನದಲ್ಲಿ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಂಡಿದ್ದಾರೆ, ಅವರು ಸಮಸ್ಯೆಯನ್ನು ಪರಿಹರಿಸುವ ವಿಧಾನಗಳನ್ನು ಪ್ರಯತ್ನಿಸುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಅವರ ತಪ್ಪುಗಳಿಂದ ಕಲಿಯುತ್ತಾರೆ.

ಇಂದಿನ ಕಂಪನಿಗಳು ಹೆಚ್ಚು ಅನಿಶ್ಚಿತ ಮತ್ತು ಕೆಲವೊಮ್ಮೆ ಆತಂಕಕಾರಿ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳಲ್ಲಿ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತವೆ - ಇತ್ತೀಚಿನ ವರ್ಷಗಳಲ್ಲಿ ನಿಜವಾಗಿಯೂ ಅನಿರೀಕ್ಷಿತವಾದ ವಿದ್ಯಮಾನಗಳು ನಿರಂತರವಾಗಿ ಮತ್ತು ತ್ವರಿತವಾಗಿ ಸಂಭವಿಸುತ್ತಿವೆ. ಉತ್ಪನ್ನಗಳ ಜೀವಿತಾವಧಿಯು ಕುಗ್ಗುತ್ತಿದೆ, ತಂತ್ರಜ್ಞಾನವು ಬದಲಾಗುತ್ತಿದೆ, ಸಮಾಜವು ಬದಲಾಗುತ್ತಿದೆ, ಸ್ಥಿರ ಮತ್ತು ಶಾಶ್ವತತೆ ಹೆಚ್ಚು ಆಶ್ಚರ್ಯಕರವಾಗಿದೆ. ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕವಾಗಿ ಉಳಿಯಲು, ಕಂಪನಿಗಳು ಬದಲಾವಣೆಗೆ ತ್ವರಿತವಾಗಿ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯಿಸಬೇಕು, ಗ್ರಾಹಕರಿಗೆ ಉತ್ತಮವಾಗಿ ಸೇವೆ ಸಲ್ಲಿಸಬೇಕು ಮತ್ತು ತಂತ್ರಜ್ಞಾನದ ಸರಿಯಾದ ಮಟ್ಟವನ್ನು ಕಾಯ್ದುಕೊಳ್ಳಬೇಕು, ಅವರು ಹಿಂದೆಂದಿಗಿಂತಲೂ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ (ಮತ್ತು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಹೆಚ್ಚು ಆಮೂಲಾಗ್ರವಾಗಿ) ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ. ಸ್ಥಿರತೆಯನ್ನು ಶಕ್ತಿ ಮತ್ತು ವಿಶ್ವಾಸಾರ್ಹತೆಗಿಂತ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಕಂಪನಿಯ "ನಿಶ್ಚಲತೆಯ" ಸ್ಥಿತಿ ಎಂದು ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ನಿರಂತರ ಬದಲಾವಣೆಯು ಕಂಪನಿಗಳು ಮತ್ತು ಮ್ಯಾನೇಜರ್‌ಗಳಿಗೆ ಪ್ರಸ್ತುತ ಘಟನೆಗಳ ಪಕ್ಕದಲ್ಲಿ ಉಳಿಯಲು ಕಷ್ಟಕರವಾಗಿಸುತ್ತದೆ, ಭವಿಷ್ಯವನ್ನು ನಿಖರವಾಗಿ ಮುನ್ಸೂಚಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ವ್ಯವಹಾರದ ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಇಟ್ಟುಕೊಳ್ಳುತ್ತದೆ. ಇದಲ್ಲದೆ, ಬದಲಾವಣೆಯ ವೇಗವು ನಿರಂತರವಾಗಿ ವೇಗವನ್ನು ಪಡೆಯುತ್ತಿದೆ ಮತ್ತು ಬಾಹ್ಯ ಪರಿಸರದಲ್ಲಿನ ಘಟನೆಗಳ ವೇಗ ಮತ್ತು ಅನಿರೀಕ್ಷಿತತೆಯು ಕಂಪನಿಯಲ್ಲಿ ತ್ವರಿತ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಅಗತ್ಯವನ್ನು ನಿರ್ದೇಶಿಸುತ್ತದೆ, ಇದು ಪರಿಸರದಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಆಳ ಮತ್ತು ವೇಗಕ್ಕೆ ಅನುಗುಣವಾಗಿರುತ್ತದೆ.

ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ವೇಗಗೊಳಿಸುವ ಕೆಲವು ಪ್ರಮುಖ ಚಾಲಕರು ಇಲ್ಲಿವೆ:

• ಹೆಚ್ಚು ಬೇಡಿಕೆಯಿರುವ ಗ್ರಾಹಕರ ಹೊರಹೊಮ್ಮುವಿಕೆ - ಹೆಚ್ಚಿನ ಪ್ರದೇಶಗಳಲ್ಲಿ ತೀವ್ರ ಪೈಪೋಟಿ ಎಂದರೆ ಗ್ರಾಹಕರು ಉತ್ತಮ ಸೇವೆ, ಉತ್ತಮ ಗುಣಮಟ್ಟ ಮತ್ತು ವ್ಯಾಪಕ ಶ್ರೇಣಿಯ ಉತ್ಪನ್ನಗಳು ಮತ್ತು ಸೇವೆಗಳನ್ನು ಪಡೆಯುತ್ತಾರೆ. ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕವಾಗಿ ಉಳಿಯಲು, ಸಂಸ್ಥೆಯು ಅತ್ಯುತ್ತಮ ಸೇವೆ, ಗುಣಮಟ್ಟವನ್ನು ನೀಡಬೇಕು ಮತ್ತು ಹೊಸ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಗಳನ್ನು ರಚಿಸಲು ಅಥವಾ ಭೇದಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗುತ್ತದೆ.
• ಜಾಗತೀಕರಣ - ಪ್ರಪಂಚದಾದ್ಯಂತ ಸ್ಪರ್ಧೆಯು ನಡೆಯುತ್ತಿದೆ, ಖರೀದಿದಾರರು ಪ್ರಪಂಚದಾದ್ಯಂತ ಯಾವುದೇ ಸರಕುಗಳನ್ನು ಖರೀದಿಸಲು ಹೆಚ್ಚು ಸಮರ್ಥರಾಗಿದ್ದಾರೆ. ಸರಕು ಮತ್ತು ಸೇವೆಗಳು ಪ್ರಪಂಚದಾದ್ಯಂತ ಮುಕ್ತವಾಗಿ ಚಲಿಸುತ್ತವೆ, ಪೂರೈಕೆಯ ಮೂಲಗಳು ಗಮನಾರ್ಹವಾಗಿ ವಿಸ್ತರಿಸಿದೆ.
• ತಂತ್ರಜ್ಞಾನ - ಸರಕು ಮತ್ತು ಸೇವೆಗಳನ್ನು ಹೇಗೆ ಉತ್ಪಾದಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ, ಕಂಪನಿಗಳನ್ನು ಹೇಗೆ ನಿರ್ವಹಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಸರಕುಗಳು ಮತ್ತು ಸೇವೆಗಳನ್ನು ಮಾರುಕಟ್ಟೆಗೆ ಹೇಗೆ ತಲುಪಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ ಎಂಬುದರ ಮೇಲೆ ಮಾಹಿತಿ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನವು ಪ್ರಮುಖ ಪ್ರಭಾವ ಬೀರುತ್ತದೆ. ಹಲವಾರು ಉದ್ಯಮಗಳಲ್ಲಿ, ಇಂಟರ್ನೆಟ್ ಮಾರ್ಕೆಟಿಂಗ್ ಅನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸುತ್ತಿದೆ. ಇತರ ಮಾಹಿತಿ-ಅಲ್ಲದ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನಗಳು ಉತ್ಪನ್ನಗಳು ಮತ್ತು ಮಾರುಕಟ್ಟೆಗಳ ಮೇಲೆ ಆಳವಾದ ಪ್ರಭಾವವನ್ನು ಬೀರುತ್ತವೆ.
• ಕಂಪನಿ ಹೊಣೆಗಾರಿಕೆ - ಯಾವುದೇ ಕಂಪನಿಯು ಈಗ ವಿವಿಧ ರೀತಿಯ ಹೊಣೆಗಾರಿಕೆಯ ಕೇಂದ್ರವಾಗಿದೆ, ಇದು ಕಾನೂನು, ಮಾಲೀಕರು ಮತ್ತು ಖರೀದಿದಾರರಿಗೆ ಮಾತ್ರ ಜವಾಬ್ದಾರರಾಗಿರುವುದಿಲ್ಲ, ಅದರ ಜವಾಬ್ದಾರಿಗಳು ಈಗ ಹೆಚ್ಚು ವಿಸ್ತಾರವಾಗಿವೆ. ವಿಭಿನ್ನ ಆಸಕ್ತಿಗಳು, ವೃತ್ತಿಪರ ನೈತಿಕತೆ, ರಾಜಕೀಯ ಮತ್ತು ಆರ್ಥಿಕ ಅಂಶಗಳು, ಉದ್ಯಮದ ರೂಢಿಗಳು ಮತ್ತು ಉದ್ಯಮದ ಖ್ಯಾತಿಯನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ಒತ್ತಡದ ಗುಂಪುಗಳು - ಇವೆಲ್ಲವೂ ಕಂಪನಿಗಳ ನಡವಳಿಕೆ, ಅವರ ಕುಶಲ ಸ್ವಾತಂತ್ರ್ಯದ ಮೇಲೆ ಪರಿಣಾಮ ಬೀರುತ್ತದೆ.
• ಸಿಬ್ಬಂದಿ - ಮೊದಲನೆಯದಾಗಿ, ಅದರ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಜವಾಬ್ದಾರಿ ಬದಲಾಗಿದೆ. ಜನರು ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಕಂಪನಿಯ ಸೇವೆಗಳನ್ನು ವಿಭಿನ್ನಗೊಳಿಸುವ ಮತ್ತು ಅದರ ಗ್ರಾಹಕರಿಗೆ ಮೌಲ್ಯವನ್ನು ಸೇರಿಸುವ ಅಂಶವಾಗಿರುವುದರಿಂದ, ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ಆಕರ್ಷಿಸುವ, ಉಳಿಸಿಕೊಳ್ಳುವ ಮತ್ತು ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಿಸುವ ಅಗತ್ಯವು ನಿರ್ಣಾಯಕವಾಗಿದೆ.

ಹೀಗಾಗಿ, ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುವ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳಿಗೆ ತ್ವರಿತ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆ ಅಗತ್ಯವಿರುತ್ತದೆ, ಅದರ ಅನುಪಸ್ಥಿತಿಯಲ್ಲಿ ಸಂಸ್ಥೆಯು ಆಗಾಗ್ಗೆ ಸಾಯುತ್ತದೆ. ಉದಾಹರಣೆಗೆ, 1990 ರ ದಶಕದ ಆರಂಭದಲ್ಲಿ ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿದ್ದ ನೂರು ದೊಡ್ಡ ಕಂಪನಿಗಳಲ್ಲಿ, ದಶಕದ ಅಂತ್ಯದ ವೇಳೆಗೆ ಕೇವಲ ಹದಿನಾರು ಮಾತ್ರ ಉಳಿದಿವೆ. ಅದೇ ಅವಧಿಯಲ್ಲಿ, ಕೇವಲ ಇಪ್ಪತ್ತೊಂಬತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಅಗ್ರ ಐನೂರು ದೊಡ್ಡ ಕಂಪನಿಗಳ ಪಟ್ಟಿಯಲ್ಲಿ ತಮ್ಮ ಸ್ಥಾನಗಳನ್ನು ಉಳಿಸಿಕೊಂಡಿವೆ (ಫಾರ್ಚೂನ್ ಮ್ಯಾಗಜೀನ್ ಪ್ರಕಾರ). ಕೈಗಾರಿಕಾ ಯುಗದ ಆರ್ಥಿಕತೆಯಿಂದ ಮಾಹಿತಿ ಯುಗದ ಆರ್ಥಿಕತೆಗೆ ಹೆಚ್ಚು ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಹೊಂದಿದ ಪ್ರಪಂಚದ ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ನಾವು ಗಣನೆಗೆ ತೆಗೆದುಕೊಂಡರೆ ಕಂಪನಿಗಳ ಉಳಿವು ಮತ್ತು ದಕ್ಷತೆಯ ಇಂತಹ ನಾಟಕೀಯ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಅರ್ಥವಾಗಬಲ್ಲವು. ಕಳೆದ ಎರಡು ದಶಕಗಳಲ್ಲಿ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಯ ಅತ್ಯಂತ ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಅಂಗೀಕರಿಸಲ್ಪಟ್ಟ ಚಾಲಕರು ಒಟ್ಟು ಗುಣಮಟ್ಟ ನಿರ್ವಹಣೆ (TQM), ವಿಲೀನಗಳು ಮತ್ತು ಸ್ವಾಧೀನಗಳು, ಮರುಇಂಜಿನಿಯರಿಂಗ್, ಕಾರ್ಪೊರೇಟ್ ಸಂಸ್ಕೃತಿ ಬದಲಾವಣೆ ಮತ್ತು ಮಾಹಿತಿ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನದ ಪ್ರಭಾವ.

ಹೆಚ್ಚಿನ ಯೋಜಿತ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಸಮಯೋಚಿತ ಅನುಷ್ಠಾನದೊಂದಿಗೆ ಸಹ ಹೆಚ್ಚಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಅಪೇಕ್ಷಿತ ಫಲಿತಾಂಶಕ್ಕೆ ಕಾರಣವಾಗಲಿಲ್ಲ ಎಂದು ಗಮನಿಸಬೇಕು. ಮೂವತ್ತು ಗುಣಮಟ್ಟದ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮಗಳ ಅಧ್ಯಯನದಲ್ಲಿ, ಅವುಗಳಲ್ಲಿ ಮೂರನೇ ಎರಡರಷ್ಟು ಸ್ಥಗಿತಗೊಂಡಿದೆ, ವಿಫಲವಾಗಿದೆ ಅಥವಾ ವಿಫಲವಾಗಿದೆ ಎಂದು ಮೆಕಿನ್ಸೆ ಕಂಡುಹಿಡಿದಿದೆ. ಪುನರ್ನಿರ್ಮಾಣ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮಗಳ ಸಮೀಕ್ಷೆಯು 85% ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ತಮ್ಮ ಪ್ರಯತ್ನಗಳಿಂದ ಸ್ವಲ್ಪ ಅಥವಾ ಏನನ್ನೂ ಸಾಧಿಸಿಲ್ಲ ಎಂದು ಕಂಡುಹಿಡಿದಿದೆ. ಅದಕ್ಕಾಗಿಯೇ "ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆ" ಏನೆಂದು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುವುದು ಮತ್ತು ಅದನ್ನು ವಿರೋಧಿಸುವುದು ಹೇಗೆ ಎಂದು ತಿಳಿಯುವುದು ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ.

ಆದ್ದರಿಂದ, ಈ ಕೆಲಸದ ಉದ್ದೇಶಗಳು:

1. ಬದಲಾವಣೆಯ ಅಗತ್ಯತೆ, ಬದಲಾವಣೆಯ ಪ್ರಕಾರಗಳು ಮತ್ತು ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಜಯಿಸಲು ಮಾರ್ಗಗಳನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸಲು ಜ್ಞಾನದ ವ್ಯವಸ್ಥಿತಗೊಳಿಸುವಿಕೆ.

2. 2 ಕಂಪನಿಗಳ ಉದಾಹರಣೆಯಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಅನುಷ್ಠಾನಕ್ಕೆ ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಸನ್ನಿವೇಶಗಳ ವಿಶ್ಲೇಷಣೆ.

ಸಂಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಯ ವಿಧಗಳು

ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಯೋಜಿಸುವಾಗ, ಸಂಸ್ಥೆಯು ಯಾವ ಹಂತದ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯಲ್ಲಿದೆ (ರಚನೆ, ತೀವ್ರ ಬೆಳವಣಿಗೆ, ಸ್ಥಿರೀಕರಣ ಅಥವಾ ಅವನತಿ), ಅದರಲ್ಲಿ ಯಾವ ಮೌಲ್ಯದ ದೃಷ್ಟಿಕೋನವು ಮೇಲುಗೈ ಸಾಧಿಸುತ್ತದೆ, ಕಂಪನಿಯ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಂಸ್ಕೃತಿ ಏನು ಇತ್ಯಾದಿಗಳನ್ನು ಗಣನೆಗೆ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಬೇಕು ಎಂದು ಹೇಳಬೇಕು. . ಒಂದು ಸಂಕೀರ್ಣ ಜೀವಿಯಲ್ಲಿರುವಂತೆ ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ, ವ್ಯಕ್ತಿ ಮತ್ತು ಗುಂಪುಗಳ ಹಿತಾಸಕ್ತಿಗಳು, ಪ್ರೋತ್ಸಾಹ ಮತ್ತು ನಿರ್ಬಂಧಗಳು, ಕಠಿಣ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನ ಮತ್ತು ನಾವೀನ್ಯತೆ, ಬೇಷರತ್ತಾದ ಶಿಸ್ತು ಮತ್ತು ಮುಕ್ತ ಸೃಜನಶೀಲತೆ, ನಿಯಂತ್ರಕ ಅವಶ್ಯಕತೆಗಳು ಮತ್ತು ಅನೌಪಚಾರಿಕ ಉಪಕ್ರಮಗಳು ಹೆಣೆದುಕೊಂಡು ಸಹಬಾಳ್ವೆ ನಡೆಸುತ್ತವೆ. ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ತಮ್ಮದೇ ಆದ ಚಿತ್ರಣ, ತಮ್ಮದೇ ಆದ ಸಂಸ್ಕೃತಿ, ತಮ್ಮದೇ ಆದ ಸಂಪ್ರದಾಯಗಳು ಮತ್ತು ಖ್ಯಾತಿಯನ್ನು ಹೊಂದಿವೆ. ಅವರು ಉತ್ತಮ ತಂತ್ರವನ್ನು ಹೊಂದಿರುವಾಗ ಅವರು ಆತ್ಮವಿಶ್ವಾಸದಿಂದ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಹೊಂದುತ್ತಾರೆ, ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳನ್ನು ಸಮರ್ಥವಾಗಿ ಬಳಸುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಅವರು ಇನ್ನು ಮುಂದೆ ತಮ್ಮ ಆಯ್ಕೆಮಾಡಿದ ಗುರಿಗಳನ್ನು ಪೂರೈಸದಿದ್ದಾಗ ಮರುನಿರ್ಮಾಣ ಮಾಡಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗುತ್ತದೆ. ಲಾಭದಾಯಕತೆ ಮತ್ತು ಹಣಕಾಸಿನ ವಹಿವಾಟು ನಿರ್ವಹಿಸಲು ಸಮರ್ಥವಾಗಿರುವ ಯಶಸ್ವಿ ಕಂಪನಿಗಳು ಹಲವಾರು ಉತ್ತಮವಾಗಿ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸಲಾದ ಷರತ್ತುಗಳನ್ನು ಪೂರೈಸುತ್ತವೆ ಎಂಬ ಅಂಶದಿಂದ ನಿರೂಪಿಸಲ್ಪಡುತ್ತವೆ. ಈ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದನ್ನು ಕಂಪನಿಯೊಳಗಿನ ಮೌಲ್ಯ ಸ್ಥಾಪನೆಗಳು ಎಂದು ಕರೆಯಬಹುದು. ಈ ಸಮಯದಲ್ಲಿ, ಸಂಸ್ಥೆಯ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯ ವಿವಿಧ ಚಕ್ರಗಳಿಗೆ ಅನುಗುಣವಾಗಿ ನಾಲ್ಕು ಮುಖ್ಯ ವಿಧದ ಮೌಲ್ಯ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳಿವೆ. "ಟುಸೊವ್ಕಾ" ಕಂಪನಿಯ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಚಕ್ರವು ಪರಸ್ಪರ ಸಂವಹನದ ಮೌಲ್ಯದಿಂದ ನಿರೂಪಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿದೆ; ಸೈಕಲ್ "ಯಾಂತ್ರೀಕರಣ" - ಆದೇಶದ ಮೌಲ್ಯ, ಆಂತರಿಕ ಸಂಘಟನೆ; "ಆಂತರಿಕ ಉದ್ಯಮಶೀಲತೆ" ಚಕ್ರ - ಉದ್ಯಮಶೀಲತೆಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಲ್ಲಿ ಪ್ರತಿಯೊಬ್ಬ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಗರಿಷ್ಠ ಭಾಗವಹಿಸುವಿಕೆಯ ಮೌಲ್ಯ; ಚಕ್ರ "ಗುಣಮಟ್ಟದ ನಿರ್ವಹಣೆ" - ಗುಣಮಟ್ಟದ ಸಾರ್ವತ್ರಿಕ ಮೌಲ್ಯ.

ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಮೊದಲು ಕಂಪನಿಯ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯ ಹಂತವನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸುವುದು ಬಹಳ ಮುಖ್ಯ. ಉದಾಹರಣೆಗೆ, ಸ್ಥಿರೀಕರಣದ ಹಂತದಲ್ಲಿ, ಕಂಪನಿಯು ಮತ್ತಷ್ಟು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯ ಹೊಸ ಮಾರ್ಗಗಳನ್ನು ಹುಡುಕಲು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಬೇಕು. ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯ ಹೊಸ ಮಾರ್ಗಗಳು (ಸರಕುಗಳು, ಸೇವೆಗಳು, ಗ್ರಾಹಕರು) ಕಂಡುಬರದಿದ್ದರೆ ಮತ್ತು ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳನ್ನು ಪರಿಚಯಿಸದಿದ್ದರೆ, ಬಿಕ್ಕಟ್ಟು ಸ್ವಾಭಾವಿಕವಾಗಿ ಉಂಟಾಗುತ್ತದೆ, ಅದು ಕಂಪನಿಯ ಸಾವಿನೊಂದಿಗೆ ಅಥವಾ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯ ಹೊಸ ಹಂತಕ್ಕೆ ಪರಿವರ್ತನೆಯೊಂದಿಗೆ ಕೊನೆಗೊಳ್ಳಬಹುದು. ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯ ಚಕ್ರಗಳನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸುವಾಗ, ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಂಸ್ಕೃತಿ ಮತ್ತು ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸುವುದು ಮುಖ್ಯವಾದರೆ, ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯ ಹಂತಗಳನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸುವ ಸಂದರ್ಭದಲ್ಲಿ, ನಾವು ರಚನಾತ್ಮಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಅಗತ್ಯತೆ ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಬದಲಾವಣೆಯ ಬಗ್ಗೆ ಹೆಚ್ಚು ಮಾತನಾಡುತ್ತೇವೆ.

ಸಂಸ್ಥೆಯ ಎಲ್ಲಾ ಅಂಶಗಳು ಒಂದೇ ಒಟ್ಟಾರೆಯಾಗಿ ರೂಪುಗೊಳ್ಳುತ್ತವೆ ಮತ್ತು ಅವುಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದನ್ನು (ತಂತ್ರ, ತಂತ್ರಜ್ಞಾನ, ರಚನೆ, ನಿರ್ವಹಣಾ ಕ್ರಮಾನುಗತ, ಸಿಬ್ಬಂದಿ) ಬದಲಾವಣೆಯು ಇತರರಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಆದ್ದರಿಂದ ಇಡೀ ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡುತ್ತದೆ.

ಕಂಪನಿಯ ದೀರ್ಘಾವಧಿಯ ಬದುಕುಳಿಯುವಿಕೆಯು ಅದರ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಗುಣಮಟ್ಟವನ್ನು ಆಧರಿಸಿದೆ - ಕಂಪನಿಯು ಭವಿಷ್ಯದಲ್ಲಿ ಒಂದು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಸಮಯದಲ್ಲಿ ಎಲ್ಲಿ ಇರಬೇಕೆಂದು ಬಯಸುತ್ತದೆ ಎಂಬುದರ ದೃಷ್ಟಿ. ಕಂಪನಿಯು ಆಯ್ಕೆಮಾಡುವ ಯಾವುದೇ ಬದಲಾವಣೆಯ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮ - ಮರುಇಂಜಿನಿಯರಿಂಗ್, ಒಟ್ಟು ಗುಣಮಟ್ಟದ ನಿರ್ವಹಣೆ ಅಥವಾ ಕಾರ್ಪೊರೇಟ್ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸುವುದು - ಕಂಪನಿಯ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ನೆನಪಿನಲ್ಲಿಟ್ಟುಕೊಳ್ಳಬೇಕು - ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಅವಧಿಯಲ್ಲಿ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಗೆ ಮುಖ್ಯ ಮಾರ್ಗ. ಯಾವುದೇ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಯ ಗುರಿಯು ಅಂತಿಮವಾಗಿ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ಉತ್ತಮವಾಗಿ ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸುವುದು. ಒಟ್ಟಾಗಿ, ಸಂಸ್ಥೆಯ ಅಂಶಗಳು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುತ್ತವೆ - ಇವುಗಳು ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಚಾಲ್ತಿಯಲ್ಲಿರುವ ಮೌಲ್ಯಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಅದರ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಹಂಚಿಕೊಂಡ ನಂಬಿಕೆಗಳಾಗಿವೆ. ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಅಧಿಕೃತ ಹೇಳಿಕೆಗಳೊಂದಿಗೆ ವಿರಳವಾಗಿ ಹೊಂದಿಕೆಯಾಗುತ್ತದೆ, ಸಂಸ್ಕೃತಿಯು ಗಮನಿಸಿದ ನಡವಳಿಕೆಯ ಸಾಮಾನ್ಯೀಕರಣವಾಗಿದೆ, ಸಂಸ್ಥೆಯ ನಡವಳಿಕೆಯು ಅದರ ಘೋಷಣೆಗಳೊಂದಿಗೆ ಎಷ್ಟು ಪ್ರಮಾಣದಲ್ಲಿ ಹೊಂದಿಕೆಯಾಗುತ್ತದೆ, ಅದೇ ಮಟ್ಟಿಗೆ ಅದೃಷ್ಟವು ಅದರೊಂದಿಗೆ ಇರುತ್ತದೆ. ಪದಗಳು ಮತ್ತು ಆದರ್ಶದ ನಡುವೆ ಅಂತರವಿದ್ದರೆ, ಕಾರ್ಮಿಕರ ಸಿನಿಕತನವು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಅದನ್ನು ತುಂಬುತ್ತದೆ, ಇದು ಸಂಸ್ಕೃತಿಯನ್ನು ಗಮನಾರ್ಹವಾಗಿ ನಾಶಪಡಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ತಡೆಯುತ್ತದೆ. ಆದಾಗ್ಯೂ, ಕೆಲವು ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚು ಗ್ರಹಿಸುವ ಮತ್ತು ತಿಳಿದಿಲ್ಲದ ಬಗ್ಗೆ ಕಡಿಮೆ ಕಾಳಜಿಯನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯನ್ನು ಬೆಳೆಸಿಕೊಂಡಿವೆ ಎಂಬುದು ನಿಜ. ಅಂತಹ ಸಂಸ್ಥೆಗಳ ಇತಿಹಾಸವು ಸಾಕಷ್ಟು ಯಶಸ್ವಿ ಮತ್ತು ಆಗಾಗ್ಗೆ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಂದ ನಿರೂಪಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿದೆ. ಒಂದು ಸಂಸ್ಥೆಯು ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಮಾಡಲು ಸಮರ್ಥವಾಗಿದೆ ಮತ್ತು ಅದು ಹಾಗೆ ಮಾಡಬಲ್ಲದು ಎಂದು ಅದು ಸಾಬೀತುಪಡಿಸಿದೆ ಎಂಬ ಅಂಶವು ವೇಗವಾಗಿ ಬದಲಾಗುವ ವಿಶ್ವಾಸವನ್ನು ನೀಡುತ್ತದೆ, ಇದು ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ವೇಗಗೊಳಿಸುತ್ತದೆ. ಇದು ಅಸಾಧಾರಣವಾದ ಮೌಲ್ಯಯುತವಾದ ಪ್ರಯೋಜನವಾಗಿದೆ ಎಂದು ಹೇಳಬೇಕಾಗಿಲ್ಲ, ಅದು ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚು ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕವಾಗಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಲಾಭವನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುತ್ತದೆ.

ಆಧುನಿಕ ಸಂಘಟನೆಯ ಸಿದ್ಧಾಂತವು 4 ಪ್ರಮುಖ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ವಿವರಿಸುತ್ತದೆ, ಅದು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಎಲ್ಲಾ ರಚನಾತ್ಮಕ ಅಂಶಗಳನ್ನು ಒಂದು ಹಂತಕ್ಕೆ ಅಥವಾ ಇನ್ನೊಂದಕ್ಕೆ ಪರಿಣಾಮ ಬೀರುತ್ತದೆ.

1. ತಾಂತ್ರಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳು. ಸರಕು ಅಥವಾ ಸೇವೆಗಳ ಉತ್ಪಾದನೆಯ ದಕ್ಷತೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುವುದು ಅವರ ಅಂತಿಮ ಗುರಿಯಾಗಿದೆ, ಮತ್ತು ಅವು ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮುಖ್ಯ ಉತ್ಪಾದನಾ ಕಾರ್ಯದ ಅನುಷ್ಠಾನದೊಂದಿಗೆ ಸಂಬಂಧ ಹೊಂದಿವೆ. ಆಧುನಿಕ ಸಂಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ, ಈ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಪುನರ್ನಿರ್ಮಾಣ ಮತ್ತು ಒಟ್ಟು ಗುಣಮಟ್ಟದ ನಿರ್ವಹಣೆ, ಹೊಸ ಸಂವಹನ ಮತ್ತು ಮಾಹಿತಿ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಂತೆ ನಿರ್ವಹಣೆ ಮತ್ತು ಸೇವಾ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನಗಳಿಗೆ ಅನ್ವಯಿಸುತ್ತವೆ.

2. ಉತ್ಪನ್ನ ಬದಲಾವಣೆಗಳು. ಸಂಸ್ಥೆಯು ತನ್ನ ಉತ್ಪನ್ನ ರೇಖೆಗಳು ಅಥವಾ ಸೇವೆಗಳಲ್ಲಿ ಮಾಡುವ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಪ್ರಾಥಮಿಕವಾಗಿ ಗ್ರಾಹಕರ ಅಗತ್ಯತೆಗಳು ಮತ್ತು ಆದ್ಯತೆಗಳಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿವೆ.

3. ರಚನಾತ್ಮಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳು. ಇವು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಗುರಿಗಳು, ಕ್ರಮಾನುಗತ, ಕಾರ್ಯವಿಧಾನಗಳು ಮತ್ತು ರಚನೆಗಳಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ಬದಲಾವಣೆಗಳಾಗಿವೆ. ರಚನಾತ್ಮಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳಲ್ಲಿನ ಸಾಮಾನ್ಯ ಪ್ರವೃತ್ತಿಗಳೆಂದರೆ: ಯಾಂತ್ರಿಕತೆಯಿಂದ ಹೊಂದಾಣಿಕೆಯ ರಚನೆಗಳಿಗೆ ಪರಿವರ್ತನೆ, ಕ್ರಮಾನುಗತವನ್ನು ಚಪ್ಪಟೆಗೊಳಿಸುವುದು, ನಿರ್ವಹಣೆಯ ವಿಕೇಂದ್ರೀಕರಣ, ವೇತನ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳು, ಹೊಸ ನಿಯಮಗಳ ಪರಿಚಯ ಇತ್ಯಾದಿ.

4. ಸಾಂಸ್ಕೃತಿಕ ಬದಲಾವಣೆ (ನಿಧಾನ ಬದಲಾವಣೆ). ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸುಧಾರಣೆಯು ಸಾಂಸ್ಕೃತಿಕ ಬದಲಾವಣೆಯ ಮೇಲೆ ಅವಲಂಬಿತವಾಗಿದೆ ಎಂದು ತೋರಿಸಲಾಗಿದೆ-ಮೌಲ್ಯಗಳು, ದೃಷ್ಟಿಕೋನಗಳು, ರೂಢಿಗಳು, ಕಲ್ಪನೆಗಳು, ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಗಳು ಮತ್ತು ಗುರಿಗಳು ಸ್ಥಿರವಾಗಿ ಉಳಿಯುತ್ತದೆ-ಕಾರ್ಯವಿಧಾನಗಳು ಮತ್ತು ತಂತ್ರಗಳು ಬದಲಾದಾಗ-ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ತ್ವರಿತವಾಗಿ ಯಥಾಸ್ಥಿತಿಗೆ ಮರಳುತ್ತವೆ. ಹೊಸ ಮೂಲಭೂತ ಗುರಿಗಳು, ಮೌಲ್ಯಗಳು ಮತ್ತು ನಿರೀಕ್ಷೆಗಳಿಲ್ಲದೆ, ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಮತ್ತು ವ್ಯಕ್ತಿಗಳು, ಉಳಿದ ಕ್ರಮಗಳು ಮೇಲ್ನೋಟಕ್ಕೆ ಮತ್ತು ಅಲ್ಪಕಾಲಿಕವಾಗಿರುತ್ತವೆ.

ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಮೀರಿಸುವುದು

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಯ ವಿವಿಧ ಸಿದ್ಧಾಂತಗಳಿವೆ. ಅವುಗಳಲ್ಲಿ ಕೆಲವನ್ನು ನಾವು ಪಟ್ಟಿ ಮಾಡುತ್ತೇವೆ: ಕೆ. ಲೆವಿನ್‌ರ ಮೂರು-ಹಂತದ ವಿಧಾನ, ಬುಲಕ್ ಮತ್ತು ಬ್ಯಾಟನ್‌ರ ಯೋಜಿತ ಬದಲಾವಣೆಯ ಸಿದ್ಧಾಂತ, ಕೋಟರ್‌ನ ಎಂಟು ಹಂತಗಳ ಬದಲಾವಣೆ, ಬೆಕ್‌ಹಾರ್ಡ್ ಮತ್ತು ಹ್ಯಾರಿಸ್‌ನ ಬದಲಾವಣೆಯ ಸೂತ್ರ, ನಾಡ್ಲಿಯರ್ ಮತ್ತು ತುಷ್ಮನ್‌ರ ಹೊಂದಾಣಿಕೆಯ ಮಾದರಿ, ವಿಲಿಯಂ ಬ್ರಿಡ್ಜರ್ಸ್‌ನ ಪರಿವರ್ತನೆಯ ನಿರ್ವಹಣೆ ಸಿದ್ಧಾಂತ, ಕಾರ್ನಾಲ್‌ನ ಬದಲಾವಣೆ ನಿರ್ವಹಣಾ ಮಾದರಿ, ಸಿಸ್ಟಮ್ಸ್ ಮಾದರಿ ಸೆಂಗೆ, ಸ್ಟೇಸಿ ಮತ್ತು ಶಾ ಮತ್ತು ಇತರರಿಂದ ಸಂಕೀರ್ಣ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳ ಮಾದರಿ, ನಾವು ಅಭ್ಯಾಸಕ್ಕೆ ತಿರುಗಿದರೆ, ನಿಜವಾದ ಬದಲಾವಣೆಗಳಲ್ಲಿ ಮ್ಯಾನೇಜರ್ ನಿರ್ಣಾಯಕ ಪಾತ್ರವನ್ನು ವಹಿಸುತ್ತದೆ. ಇದು ಕಂಪನಿಯಲ್ಲಿನ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಮಟ್ಟ ಮತ್ತು ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರ ವ್ಯಕ್ತಿತ್ವವು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಯಶಸ್ಸು ಅಥವಾ ವೈಫಲ್ಯವನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸುತ್ತದೆ. ಪ್ರತಿ ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಕಂಪನಿಗೆ ಅಗತ್ಯವಾದ ವಿಧಾನದ ಆಯ್ಕೆ, ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಸಮರ್ಥ ಅನುಷ್ಠಾನವು ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರ ಕಾರ್ಯವಾಗಿದೆ. ಆದರೆ ವಿಧಾನವನ್ನು ಎಷ್ಟು ಸರಿಯಾಗಿ ಆಯ್ಕೆ ಮಾಡಿದರೂ, ನಾಯಕ ಅಥವಾ ಬದಲಾವಣೆಯ ಏಜೆಂಟ್ ಎಷ್ಟೇ ವರ್ಚಸ್ವಿಯಾಗಿದ್ದರೂ, ಅವನು ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧದ ಸಮಸ್ಯೆಯನ್ನು ಎದುರಿಸುತ್ತಾನೆ ಮತ್ತು ಕಾರ್ಮಿಕರ ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಜಯಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗುತ್ತದೆ.

ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧವು ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಅನುಷ್ಠಾನವನ್ನು ವಿರೋಧಿಸುವ ಗುರಿಯನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ನೌಕರರ ಯಾವುದೇ ಕ್ರಮಗಳು ಅಥವಾ ನಿಷ್ಕ್ರಿಯತೆಯನ್ನು ಸೂಚಿಸುತ್ತದೆ, ಅವುಗಳನ್ನು ಅಪಖ್ಯಾತಿಗೊಳಿಸುತ್ತದೆ. ಪ್ರತಿರೋಧದ ವಾಹಕಗಳು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಾಗಿದ್ದು, ಅವರು ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಹೆಚ್ಚು ಹೆದರುವುದಿಲ್ಲ, ಆದರೆ ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಹೆದರುತ್ತಾರೆ. ಆದ್ದರಿಂದ, ಅವರು ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿಲ್ಲದ ಹೊಸ ರಚನೆಗೆ ಬೀಳದಂತೆ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ತಡೆಯಲು ಪ್ರಯತ್ನಿಸುತ್ತಾರೆ, ಇದರಲ್ಲಿ ಅವರು ಬಳಸಿದಕ್ಕಿಂತ ವಿಭಿನ್ನವಾಗಿ ಬಹಳಷ್ಟು ಮಾಡಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ. ಎಂಟರ್‌ಪ್ರೈಸ್‌ನ ಕೆಲಸದಲ್ಲಿ ಯಾವುದೇ ಆವಿಷ್ಕಾರಗಳನ್ನು ಪರಿಚಯಿಸುವಾಗ, ಹೆಚ್ಚಿನ ಅಥವಾ ಕಡಿಮೆ ಭಾಗದ ನೌಕರರು ಅವರನ್ನು ಸ್ವೀಕರಿಸುವುದಿಲ್ಲ ಎಂಬ ಅಂಶಕ್ಕೆ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಸಿದ್ಧರಾಗಿರಬೇಕು. ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಯಾವಾಗಲೂ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಸದಸ್ಯರಲ್ಲಿ ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡುತ್ತವೆ, ಇದರ ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ ಈ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ಪ್ರಾರಂಭದಲ್ಲಿ ವಿಳಂಬಗಳು, ಗುರಿಗಳನ್ನು ಸಾಧಿಸಲು ಯೋಜಿತ ಗಡುವನ್ನು ಹಿಂದುಳಿದಿರುವುದು ಅಥವಾ ಅವರ ಸಂಪೂರ್ಣ ವೈಫಲ್ಯವೂ ಸಹ.

ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಗುರುತಿಸುವುದು ಸುಲಭವಲ್ಲ, ಏಕೆಂದರೆ ಅದರ ಧಾರಕರಿಗೆ ಒಂದು ಕಡೆ, ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳ ವಿರುದ್ಧ ವಿಶ್ವಾಸಾರ್ಹ ರಕ್ಷಣೆಯನ್ನು ಹೊಂದಲು ಮತ್ತು ಮತ್ತೊಂದೆಡೆ, ಅವರ ಸ್ಥಾನದ ಅವೇಧನೀಯತೆಯನ್ನು ಖಚಿತಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು ಅನುಮತಿಸುವ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ನಿರ್ಮಿಸಲಾಗಿದೆ. ಪ್ರತಿರೋಧದ ರೂಪಗಳು ವಿಭಿನ್ನವಾಗಿರಬಹುದು: ನಾವೀನ್ಯತೆಯಲ್ಲಿ ಭಾಗವಹಿಸಲು ನೇರ ನಿರಾಕರಣೆಯಿಂದ (ವಿವಿಧ ನೆಪದಲ್ಲಿ) ಚಟುವಟಿಕೆಯ ಅನುಕರಣೆಯವರೆಗೆ ನಾವೀನ್ಯತೆ ಸಕಾರಾತ್ಮಕ ಫಲಿತಾಂಶಗಳನ್ನು ನೀಡುವುದಿಲ್ಲ ಎಂದು ತೋರಿಸುತ್ತದೆ.

ನಾವೀನ್ಯತೆ ಹಂತದಲ್ಲಿ, ಪ್ರತಿರೋಧವು ಈ ಕೆಳಗಿನ ರೂಪಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಬಹುದು:

• "ಪೀಸ್ ಇಂಪ್ಲಿಮೆಂಟೇಶನ್". ಈ ಸಂದರ್ಭದಲ್ಲಿ, ಹಂತಗಳ ಸೋಗಿನಲ್ಲಿ, ಕೆಲವು ಅಂಶಗಳನ್ನು ಮಾತ್ರ ಮಾಸ್ಟರಿಂಗ್ ಮಾಡಲಾಗುತ್ತದೆ.
• "ಶಾಶ್ವತ ಪ್ರಯೋಗ". ನಾವೀನ್ಯತೆಯ ಪ್ರಾಯೋಗಿಕ ಪರೀಕ್ಷೆಯ ಹಂತವನ್ನು ವ್ಯಾಪಕವಾಗಿ ಪರಿಚಯಿಸುವ ಮೊದಲು ನಡೆಸಿದರೆ, ನಾವೀನ್ಯತೆಯ ಕಾರ್ಯಸಾಧ್ಯತೆಯನ್ನು ಸಾಬೀತುಪಡಿಸಿದ ನಂತರವೂ ಈ ಹಂತವನ್ನು ಮುಂದುವರಿಸಬಹುದು.
• "ವರದಿ ಅನುಷ್ಠಾನ". ಇದು ನಾವೀನ್ಯತೆ ಮತ್ತು ವರದಿಗೆ ಪ್ರಸ್ತುತಪಡಿಸಿದ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯ ನಿಜವಾದ ಮಟ್ಟದ ನಡುವಿನ ವ್ಯತ್ಯಾಸವನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿದೆ. ಈ ಸಂದರ್ಭದಲ್ಲಿ ಅಸ್ಪಷ್ಟತೆಯ ಮಟ್ಟವನ್ನು ಕಂಡುಹಿಡಿಯುವುದು ಕಷ್ಟ.
• "ಸಮಾನಾಂತರ ಅನುಷ್ಠಾನ". ಹೊಸವು ಹಳೆಯದರೊಂದಿಗೆ ಸಹಬಾಳ್ವೆ ನಡೆಸಿದಾಗ ಅದು ನಡೆಯುತ್ತದೆ, ಆದರೂ ಅದು "ಪೂರ್ವವರ್ತಿ" ಅನ್ನು ಸ್ಥಳಾಂತರಿಸಬೇಕು.

ಸಾಂಪ್ರದಾಯಿಕವಾಗಿ, ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧದ ಕಾರಣಗಳನ್ನು ಹಲವಾರು ಗುಂಪುಗಳಾಗಿ ವಿಂಗಡಿಸಬಹುದು:

• ಆದಾಯ ಅಥವಾ ಅದರ ಮೂಲಗಳ ಸಂಭಾವ್ಯ ನಷ್ಟಕ್ಕೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ಆರ್ಥಿಕ ಕಾರಣಗಳು, ನಿರುದ್ಯೋಗದ ನಿರೀಕ್ಷೆಯ ಭಯ, ಕೆಲಸದ ದಿನದ ಕಡಿತ, ಕೆಲಸದ ತೀವ್ರತೆ, ಪ್ರಯೋಜನಗಳ ಅಭಾವ ಇತ್ಯಾದಿ. ಆರ್ಥಿಕ ನಷ್ಟಗಳು ಹೆಚ್ಚಿನ ಸಮಯ ಮತ್ತು ವೆಚ್ಚದ ಕಾರಣದಿಂದಾಗಿರಬಹುದು. ತಮ್ಮನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸಿಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ.
• ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಕಾರಣಗಳು. ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿರುವ ಸಂಬಂಧಗಳ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸಲು ಇಷ್ಟವಿಲ್ಲದಿರುವುದು, ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿರುವ ಅಧಿಕಾರದ ಸಮತೋಲನವನ್ನು ಅಡ್ಡಿಪಡಿಸುವುದು, ಭವಿಷ್ಯದ ವೃತ್ತಿಜೀವನದ ಭಯ, ಅನೌಪಚಾರಿಕ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಭವಿಷ್ಯವನ್ನು ಇಲ್ಲಿ ನಾವು ಉಲ್ಲೇಖಿಸಬಹುದು.
• ವೈಯಕ್ತಿಕ ಕಾರಣಗಳು ಮುಖ್ಯವಾಗಿ ಜನರ ಮಾನಸಿಕ ಗುಣಲಕ್ಷಣಗಳೊಂದಿಗೆ ಸಂಬಂಧ ಹೊಂದಿವೆ. ಇಲ್ಲಿ ನಾವು ಅಭ್ಯಾಸದ ಶಕ್ತಿ, ಜಡತ್ವ, ಹೊಸ ಭಯದ ಬಗ್ಗೆ ಮಾತನಾಡಬಹುದು. ಬದಲಾವಣೆಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಲ್ಲಿ, ಅನಿವಾರ್ಯವಾಗಿ ಸ್ಥಾನ, ವೈಯಕ್ತಿಕ ಶಕ್ತಿ, ಸ್ಥಾನಮಾನ, ಕಂಪನಿಯಲ್ಲಿನ ಸ್ಥಾನ, ನಿರ್ವಹಣೆ ಮತ್ತು ಸಹೋದ್ಯೋಗಿಗಳ ದೃಷ್ಟಿಯಲ್ಲಿ ಗೌರವಕ್ಕೆ ಬೆದರಿಕೆ ಇದೆ. ಅಂತಿಮವಾಗಿ, ವೈಯಕ್ತಿಕ ಪ್ರತಿರೋಧವು ಒಬ್ಬರ ಅಸಮರ್ಥತೆಯ ಅರಿವು, ಒಬ್ಬರ ಸ್ವಂತ ಸಾಮರ್ಥ್ಯಗಳಲ್ಲಿ ಅಪನಂಬಿಕೆ, ಹೊಸ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳನ್ನು ಕರಗತ ಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ, ತೊಂದರೆಗಳನ್ನು ನಿವಾರಿಸಲು ಇಷ್ಟವಿಲ್ಲದಿರುವುದು, ಹೆಚ್ಚುವರಿ ಜವಾಬ್ದಾರಿಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವುದು ಇತ್ಯಾದಿಗಳನ್ನು ಆಧರಿಸಿರಬಹುದು.
• ಸಾಮಾಜಿಕ-ರಾಜಕೀಯ ಕಾರಣಗಳು ಸಂಸ್ಥೆಯ ವೈಯಕ್ತಿಕ ಸದಸ್ಯರು ಮತ್ತು ಅವರ ಗುಂಪುಗಳಿಗೆ ಮಾತ್ರವಲ್ಲ, ಒಟ್ಟಾರೆಯಾಗಿ ಇಡೀ ತಂಡಕ್ಕೂ ವಿಶಿಷ್ಟವಾಗಿದೆ. ಬದಲಾವಣೆಯ ಅಗತ್ಯತೆಯಲ್ಲಿ ಜನರಲ್ಲಿ ಕನ್ವಿಕ್ಷನ್ ಕೊರತೆಯಂತಹ ಅಂಶಗಳನ್ನು ನಾವು ಇಲ್ಲಿ ಹೆಸರಿಸಬಹುದು, ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಅವರ ಗುರಿಗಳು, ವಿಧಾನಗಳು, ನಿರೀಕ್ಷಿತ ಪ್ರಯೋಜನಗಳು ಮತ್ತು ಸಂಭವನೀಯ ನಷ್ಟಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಸಾಕಷ್ಟು ಅರಿವು ಇಲ್ಲದಿರುವುದು.
• ಬದಲಾವಣೆಯ ಇತಿಹಾಸ. ಸಂಸ್ಥೆಯು ಈಗಾಗಲೇ ವಿಫಲ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಅನುಭವಿಸಿದ್ದರೆ, ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಭವಿಷ್ಯದ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ವಿರೋಧಿಸುತ್ತಾರೆ.

ನಿರ್ವಾಹಕರು ನಾವೀನ್ಯತೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಎದುರಿಸಿದರೆ, ಅವರು ಮೊದಲು ಅದನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡುವದನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಬೇಕು ಮತ್ತು ಯಾವ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳನ್ನು ರಚಿಸಬೇಕು ಅಥವಾ ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಯಶಸ್ವಿಯಾಗಿ ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಲು ಯಾವ ಕ್ರಮಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಬೇಕು. ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ತೆಗೆದುಹಾಕುವಲ್ಲಿ ನಿರ್ವಹಣೆಯು ಎಷ್ಟು ಮಟ್ಟಿಗೆ ಯಶಸ್ವಿಯಾಗುತ್ತದೆ ಎಂಬುದು ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಜಯಿಸಲು ಬಳಸುವ ವಿಧಾನಗಳಿಂದ ಹೆಚ್ಚು ಪ್ರಭಾವಿತವಾಗಿರುತ್ತದೆ. ಈ ವಿಧಾನಗಳ ಸೆಟ್ ವಿಭಿನ್ನವಾಗಿದೆ - ಮೃದು (ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಮೇಲೆ ಪರೋಕ್ಷ ಪ್ರಭಾವ) ನಿಂದ ಹಾರ್ಡ್ (ಬಲವಂತ). ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಜಯಿಸಲು ವಿಧಾನಗಳ ಬಳಕೆಯು ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಶೈಲಿ, ಕಾರ್ಪೊರೇಟ್ ಸಂಸ್ಕೃತಿ, ಬದಲಾವಣೆಯ ಆಳ ಮತ್ತು ಬದಲಾವಣೆಗೆ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರ ಒಟ್ಟಾರೆ ವಿಧಾನವನ್ನು ಅವಲಂಬಿಸಿರುತ್ತದೆ.

ಬದಲಾವಣೆಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಸುಲಭಗೊಳಿಸಲು ಹಸ್ತಕ್ಷೇಪದ ಪ್ರಕಾರಗಳನ್ನು ಕೋಷ್ಟಕದಲ್ಲಿ ಕಾಣಬಹುದು. 1.

ಕೋಷ್ಟಕ 1

ಬದಲಾವಣೆಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಲ್ಲಿ ಮಧ್ಯಸ್ಥಿಕೆಗಳ ವಿಧಗಳು

ವರ್ತನೆಯ	ಅರಿವಿನ
ಚಟುವಟಿಕೆ ನಿರ್ವಹಣೆ ಬಹುಮಾನ ನೀತಿ ಮೌಲ್ಯಗಳು ನಡವಳಿಕೆಯನ್ನು ಪ್ರೇರೇಪಿಸುತ್ತವೆ ನಿರ್ವಹಣಾ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ ಕೌಶಲ್ಯ ತರಬೇತಿ ನಿರ್ವಹಣಾ ಶೈಲಿ ಮಾನ್ಯತೆ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳು ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆ	ಗುರಿ ನಿರ್ವಹಣೆ ವ್ಯಾಪಾರ ಯೋಜನೆ ಮತ್ತು ಚಟುವಟಿಕೆಯ ಚೌಕಟ್ಟು ತರಬೇತಿಯ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ಫಲಿತಾಂಶಗಳು ಸಂಸ್ಥೆಯ ನಂಬಿಕೆಗಳು, ವರ್ತನೆಗಳು ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಕೃತಿಯೊಂದಿಗೆ ಹಸ್ತಕ್ಷೇಪ ಮಾಡುವುದು ದೂರದೃಷ್ಟಿ
ಸೈಕೋಡೈನಾಮಿಕ್	ಮಾನವೀಯ
ಬದಲಾವಣೆಯ ಡೈನಾಮಿಕ್ಸ್ ಅನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುವುದು ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ನಿಭಾಯಿಸಲು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಸಹಾಯ ಮಾಡುವುದು ಗುಪ್ತ ಪ್ರಶ್ನೆಗಳಿಗೆ ಗಮನ ಭಾವನೆಗಳಿಗೆ ಮನವಿ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಮತ್ತು ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರನ್ನು ವೃತ್ತಿಪರರಂತೆ ನಡೆಸಿಕೊಳ್ಳುವುದು	ಮೌಲ್ಯಗಳಿಗೆ ಗೌರವ ಕಲಿಕೆಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಲ್ಲಿ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಅಗತ್ಯಗಳ ಶ್ರೇಣಿಯನ್ನು ಉದ್ದೇಶಿಸಿ ಭಾವನೆಗಳಿಗೆ ಮನವಿ ಸಂವಹನ ಮತ್ತು ಸಮಾಲೋಚನೆಯನ್ನು ಉತ್ತೇಜಿಸುವುದು

ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ನಿವಾರಿಸುವಲ್ಲಿ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರ ಪ್ರಮುಖ ಕಾರ್ಯವೆಂದರೆ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಹೊಸ ನಡವಳಿಕೆಯನ್ನು ಕಲಿಸುವ ಕಾರ್ಯ. ಅಂತಿಮವಾಗಿ, ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಯು ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವ ಜನರು ತಮ್ಮ ನಡವಳಿಕೆಯನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸುವುದರ ಮೇಲೆ ಅವಲಂಬಿತವಾಗಿರುತ್ತದೆ. ಸಂಘಟನೆಯಂತಹ ಸಂಕೀರ್ಣ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ, ಇದು ಅನೇಕ ಜನರ ಸಂಘಟಿತ ಕ್ರಮಗಳನ್ನು ಸಹ ಸೂಚಿಸುತ್ತದೆ. ನಡವಳಿಕೆಯ ಬದಲಾವಣೆಯು ಹೊಸ ನಂಬಿಕೆಯ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಪರಿಣಾಮವಾಗಿದೆ ಮತ್ತು ಇದು ಸ್ವತಃ ಹೊಸ ನಡವಳಿಕೆಯ ಕಾರ್ಯಸಾಧ್ಯತೆಯನ್ನು ಅನುಮಾನಾಸ್ಪದರಿಗೆ ತೋರಿಸುತ್ತದೆ.

ಪರಿವರ್ತನೆಯ ಬದಲಾವಣೆಯು ಸಂಭವಿಸಲು ಎರಡು ಷರತ್ತುಗಳಿವೆ: ಬದುಕುಳಿಯುವ ಆತಂಕವು ಕಲಿಕೆಯ ಆತಂಕಕ್ಕಿಂತ ಹೆಚ್ಚಾಗಿರಬೇಕು ಮತ್ತು ಕಲಿಕೆಯ ಆತಂಕವು ಬದುಕುಳಿಯುವ ಆತಂಕವನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುವ ಬದಲು ಕಡಿಮೆಯಾಗಬೇಕು. ಬದುಕುಳಿಯುವ ಆತಂಕದ ಭಾವನೆಗಳನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸಲು ಪ್ರಯತ್ನಿಸುವ ಬದಲು, ವೈಯಕ್ತಿಕ ಕಲಿಕೆಯ ಆತಂಕವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುವುದು ಉತ್ತಮ.

ಉದ್ದೇಶಪೂರ್ವಕ ಮಧ್ಯಸ್ಥಿಕೆಗಳ ಸರಣಿಯ ಮೂಲಕ ಇದನ್ನು ಮಾಡಬಹುದು: ಭವಿಷ್ಯದ ಮನವೊಪ್ಪಿಸುವ ಚಿತ್ರವನ್ನು ರಚಿಸುವುದು; ಔಪಚಾರಿಕ ಶಿಕ್ಷಣ; ಮಾರ್ಗದರ್ಶಕ ಅಥವಾ ತರಬೇತುದಾರರಿಂದ ಒಳಗೊಳ್ಳುವಿಕೆ; ಅನೌಪಚಾರಿಕ ತಂಡದ ತರಬೇತಿ; ಅಭ್ಯಾಸ, ತರಬೇತಿ, ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆ; ಬೆಂಬಲ ಗುಂಪುಗಳು; ಸಿಸ್ಟಮ್ ಅನುಕ್ರಮ; ಅನುಕರಣೆ ಮತ್ತು ಗುರುತಿಸುವಿಕೆ. ವಿಶೇಷವಾಗಿ ಮಾಹಿತಿ, ಸಲಹಾ, ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆ ಮತ್ತು ಶಿಕ್ಷಣದ ವಿಷಯದಲ್ಲಿ ಒಳಗೊಂಡಿರುವ ಉಪಕರಣಗಳ ಹೆಚ್ಚಿನ ಆರ್ಸೆನಲ್, ಬದಲಾವಣೆಯು ಯಶಸ್ವಿಯಾಗುವ ಸಾಧ್ಯತೆ ಹೆಚ್ಚು.

ಮಾಹಿತಿ ಮತ್ತು ಸಮಾಲೋಚನೆ - ಆಲೋಚನೆಗಳು ಮತ್ತು ಚಟುವಟಿಕೆಗಳ ಮುಕ್ತ ಚರ್ಚೆಯನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುತ್ತದೆ, ಅವರು ಕೈಗೊಳ್ಳುವ ಮೊದಲು ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಅಗತ್ಯವನ್ನು ತಂಡದ ಸದಸ್ಯರಿಗೆ ಮನವರಿಕೆ ಮಾಡಲು ಅನುವು ಮಾಡಿಕೊಡುತ್ತದೆ, ವಿಶೇಷ ತರಬೇತಿಯನ್ನು ನಡೆಸುವುದು, ಬದಲಾವಣೆಯ ಹಂತಗಳು ಮತ್ತು ಬದಲಾವಣೆಯ ಕ್ಷೇತ್ರದಲ್ಲಿ ಯಶಸ್ಸಿನ ಬಗ್ಗೆ ತಿಳಿಸುವುದು. ಇಲ್ಲಿ, ವೈಯಕ್ತಿಕ ಸಂಭಾಷಣೆಗಳು, ಗುಂಪಿನೊಂದಿಗೆ ಮಾತನಾಡುವುದು, ಚರ್ಚೆಗಳನ್ನು ನಡೆಸುವುದು, ಇಂಟ್ರಾನೆಟ್ ಅಥವಾ ಕಾರ್ಪೊರೇಟ್ ಪತ್ರಿಕೆಯಲ್ಲಿ ಮಾಹಿತಿಯನ್ನು ಪೋಸ್ಟ್ ಮಾಡಬಹುದು. ಯಶಸ್ವಿ ಮಾಹಿತಿಗಾಗಿ ಅಗತ್ಯವಾದ ಸ್ಥಿತಿಯು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳೊಂದಿಗೆ ಸ್ಥಾಪಿತ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯಾಗಿದೆ - ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯಿಲ್ಲದ ಮಾಹಿತಿಯನ್ನು ನಿರ್ವಹಿಸಲಾಗುವುದಿಲ್ಲ, ಮಾಹಿತಿಯ ಅಸಮರ್ಪಕ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನ, ಅದರ ಉದ್ದೇಶಪೂರ್ವಕ ಅಸ್ಪಷ್ಟತೆ (ವದಂತಿಗಳು) ಸಾಧ್ಯ. ಕಾನ್ಸ್ - ಈ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚಿನ ಸಂಖ್ಯೆಯ ಜನರು ಮತ್ತು ಬಜೆಟ್ ಅನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಂತೆ ಸಾಕಷ್ಟು ಸಮಯ ಬೇಕಾಗಬಹುದು.

ಭಾಗವಹಿಸುವಿಕೆ ಮತ್ತು ಒಳಗೊಳ್ಳುವಿಕೆ - ಸಂಸ್ಥೆಯ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಯೋಜನೆ ಮತ್ತು ಅನುಷ್ಠಾನದಲ್ಲಿ ಸಕ್ರಿಯವಾಗಿ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳಬೇಕು, ಇದು ಪ್ರಸ್ತಾಪಿತ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಬಗ್ಗೆ ತಮ್ಮ ಮನೋಭಾವವನ್ನು ಮುಕ್ತವಾಗಿ ವ್ಯಕ್ತಪಡಿಸಲು ಅವಕಾಶವನ್ನು ನೀಡುತ್ತದೆ, ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಪರಿಣಾಮಗಳನ್ನು ಉತ್ತಮವಾಗಿ ಊಹಿಸಿ. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆ ಮತ್ತು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳೊಂದಿಗೆ ಸಂವಾದವನ್ನು ಹೊಂದಲು ಬದಲಾವಣೆಯ ತಂಡದ ಬಯಕೆ ಕೂಡ ಇಲ್ಲಿ ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ. ಕಾನ್ಸ್ - ಇದು ಸಾಕಷ್ಟು ಸಮಯ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಬಹುದು ಮತ್ತು ಸಾಕಷ್ಟು ಸಂಘಟನೆ ಮತ್ತು ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರ ಸಾಕಷ್ಟು ವೃತ್ತಿಪರತೆಯೊಂದಿಗೆ ಇದು ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಬಹಳವಾಗಿ ನಿಧಾನಗೊಳಿಸುತ್ತದೆ.

ಸಹಾಯ ಮತ್ತು ಬೆಂಬಲ - ಬದಲಾವಣೆಯಿಂದ ಉಂಟಾಗುವ ಭಯ ಮತ್ತು ಆತಂಕವನ್ನು ಜಯಿಸಲು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಆಗಾಗ್ಗೆ ಸಲಹೆಯ ಅಗತ್ಯವಿರುತ್ತದೆ. ಮ್ಯಾನೇಜರ್ ಅಥವಾ ಬದಲಾವಣೆ ತಂಡದ ಸದಸ್ಯರು ಒತ್ತಡವನ್ನು ಅನುಭವಿಸುತ್ತಿರುವ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಎಚ್ಚರಿಕೆಯಿಂದ ಆಲಿಸುವ ಮೂಲಕ ಭಾವನಾತ್ಮಕ ಬೆಂಬಲವನ್ನು ನೀಡಬಹುದು. ಹೊಸ ಬೇಡಿಕೆಗಳನ್ನು ಪೂರೈಸಲು ಸಿಬ್ಬಂದಿಯ ಕೌಶಲ್ಯಗಳನ್ನು ನವೀಕರಿಸಲು ಹೆಚ್ಚುವರಿ ತರಬೇತಿಯ ಅಗತ್ಯವೂ ಇರಬಹುದು. ಕಾನ್ಸ್ - ಸಮಯ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತದೆ, ತರಬೇತಿಗಾಗಿ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳ ಅಗತ್ಯವಿರುತ್ತದೆ, ನಿರ್ವಾಹಕರ ಕ್ರಮಗಳು ಅಥವಾ ತರಬೇತಿಯ ಲಾಭವು ಸಮಯಕ್ಕೆ ವಿಳಂಬವಾಗಬಹುದು.

ಮಾತುಕತೆಗಳು ಮತ್ತು ಒಪ್ಪಂದಗಳು - ನಾವೀನ್ಯತೆಯ ಅನುಮೋದನೆಯನ್ನು ಖಚಿತಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು, ಅಭಿಪ್ರಾಯಗಳ ವಿನಿಮಯವನ್ನು ಆಯೋಜಿಸಲಾಗಿದೆ ಮತ್ತು ರಾಜಿ ಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಲಾಗುತ್ತದೆ. ನಾವೀನ್ಯತೆಯಿಂದ ಪ್ರಭಾವಿತವಾಗಿರುವ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಸಂಭವನೀಯ ನಷ್ಟಗಳನ್ನು ಸರಿದೂಗಿಸಲು ವಸ್ತು ಅಥವಾ ಇತರ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಕಗಳನ್ನು ಬಳಸಬಹುದು. ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಮಾಡುವಾಗ ಯಾರಾದರೂ ಅಥವಾ ಗುಂಪು ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿ ಕಳೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತದೆ (ಕಡಿಮೆಗೊಳಿಸುವಿಕೆ, ಜವಾಬ್ದಾರಿಯ ಕ್ಷೇತ್ರಗಳನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸುವುದು, ಜವಾಬ್ದಾರಿಗಳನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸುವುದು, ಇತ್ಯಾದಿ) ಇದು ಬಹಳ ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ. ಕಾನ್ಸ್ - ಬೇರ್ಪಡಿಕೆ ಪಾವತಿಗಳು ಮತ್ತು ಇತರ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳಿಗೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ವೆಚ್ಚಗಳು ಬೇಕಾಗಬಹುದು, ರಾಜಿ ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ತಲುಪದಿದ್ದರೆ ಅಥವಾ ಕಡಿತದ ಪ್ರಮಾಣವು ದೊಡ್ಡದಾಗಿದ್ದರೆ ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಉಳಿದಿರುವ ಸಿಬ್ಬಂದಿಯ ಮೇಲೆ ಬಲವಾದ ಪ್ರಭಾವ ಬೀರಬಹುದು.

ಸಹಕಾರ - ಆವಿಷ್ಕಾರಗಳ ಪರಿಚಯ ಮತ್ತು ಅನುಷ್ಠಾನದ ಬಗ್ಗೆ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವಲ್ಲಿ ಪ್ರಮುಖ ಪಾತ್ರವನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸಲು ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ವ್ಯಕ್ತಿಯನ್ನು ನೀಡುವುದನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುತ್ತದೆ. ಇತರ ವಿಧಾನಗಳು ದುಬಾರಿಯಾದಾಗ ಅಥವಾ ಕಾರ್ಯಸಾಧ್ಯವಾಗದಿದ್ದಾಗ ಇದನ್ನು ಬಳಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಕಾನ್ಸ್ - ಸಹ-ಆಪ್ಟ್ ಮಾಡಲ್ಪಟ್ಟವರು ಅದನ್ನು ಏಕೆ ಮಾಡಲಾಗುತ್ತಿದೆ ಎಂಬುದನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಂಡರೆ, ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸುವ ನಿರ್ಧಾರದ ಮೇಲೆ ಪ್ರಭಾವ ಬೀರುವ ಅಧಿಕಾರವನ್ನು ಹೊಂದಿದ್ದರೆ, ಬದಲಾವಣೆಯ ತಂಡದ ನಿಯಂತ್ರಣದಲ್ಲಿಲ್ಲದಿದ್ದರೆ ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ರಚಿಸಬಹುದು.

ಹೆಚ್ಚಿನ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ನಿರ್ವಹಣಾ ಕ್ರಮಾನುಗತದ ವಿವಿಧ ಹಂತಗಳಲ್ಲಿ ಮತ್ತು ವಿಭಿನ್ನ ಆಸಕ್ತಿಗಳೊಂದಿಗೆ ಹಲವಾರು "ಶಕ್ತಿ ಕೇಂದ್ರಗಳನ್ನು" ಹೊಂದಿರುವುದರಿಂದ, ಸಂಸ್ಥೆಯ ವಿವಿಧ ಭಾಗಗಳಲ್ಲಿನ ಪ್ರತಿರೋಧದ ಪದವಿ, ನಿರ್ದೇಶನ ಮತ್ತು ಚಟುವಟಿಕೆಯು ಬದಲಾಗುತ್ತದೆ. ಸಂಸ್ಥೆಯ ಕೆಲವು ಭಾಗಗಳು ಬದಲಾಗುವ ಸಾಧ್ಯತೆ ಕಡಿಮೆ ಎಂದು ನಿರ್ವಾಹಕರು ಗಣನೆಗೆ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಬೇಕು. ಬದಲಾವಣೆಯ ಯೋಜನೆಯ ಪ್ರಾರಂಭದಲ್ಲಿ, ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ವಿವಿಧ ಹಂತಗಳ ನಾಯಕರು ಮಾತ್ರ ಅದರಲ್ಲಿ ಭಾಗವಹಿಸುತ್ತಾರೆ ಎಂಬುದನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುವುದು ಸಹ ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ. ಬದಲಾವಣೆಯ ಮೊದಲ ವೈಯಕ್ತಿಕ ಮತ್ತು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ಅವರು ಈಗಾಗಲೇ ನಿಭಾಯಿಸಿದಾಗ (ಮೊದಲ ಹಂತವನ್ನು ದಾಟಿದರು), ಬದಲಾವಣೆಗಳು ನಡೆಯುತ್ತಿವೆ ಎಂದು ಅವರ ಅಧೀನ ಅಧಿಕಾರಿಗಳು ಕೇವಲ ಅರಿತುಕೊಂಡಿದ್ದರು. ಬದಲಾವಣೆಯ ಅರಿವು ಮತ್ತು ಸ್ವೀಕಾರದಲ್ಲಿ ಈ ವಿಳಂಬವು ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರಿಗೆ ಹೆಚ್ಚುವರಿ ಸಮಸ್ಯೆಯನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡುತ್ತದೆ, ಏಕೆಂದರೆ ಅವರು ಅವುಗಳನ್ನು ತಲುಪಿಸಲು ಸಿದ್ಧವಾಗಿಲ್ಲದಿದ್ದಾಗ ಫಲಿತಾಂಶಗಳನ್ನು ಸಾಧಿಸುವ ನಿರೀಕ್ಷೆಯಿದೆ. ನೀವು ಆರಂಭದಲ್ಲಿ, ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಯೋಜಿಸುವಾಗ, ಬದಲಾವಣೆಗಳ ವೇಳಾಪಟ್ಟಿಯಲ್ಲಿ ವಿಳಂಬದ ಕ್ಷಣವನ್ನು ಹಾಕಬಹುದು ಮತ್ತು ಸಮಸ್ಯೆಗಳಿಗೆ ಸಿದ್ಧರಾಗಿರಿ.

ಬದಲಾವಣೆಯಲ್ಲಿ ಭಾಗವಹಿಸುವ ನಮ್ಮ ಅನುಭವವು ಬದಲಾವಣೆಯ ಮತ್ತೊಂದು ಪ್ರಮುಖ ಅಂಶವನ್ನು ಹೇಳುತ್ತದೆ. ಉನ್ನತ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಮತ್ತು ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಹೊಸ ನಡವಳಿಕೆಯ ಮಾದರಿಗಳನ್ನು ಪ್ರದರ್ಶಿಸದಿದ್ದರೆ ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಯಾವುದೇ ಬದಲಾವಣೆಯು ಯಶಸ್ವಿಯಾಗುವುದಿಲ್ಲ. ಸಂಸ್ಥೆಯ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು, ಆರಂಭದಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಸಕಾರಾತ್ಮಕವಾಗಿ ಗ್ರಹಿಸಿದವರು ಸಹ, ನಾಯಕರ ನಡವಳಿಕೆಯಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಸರಿಯಾದತೆಯ ದೃಢೀಕರಣಕ್ಕಾಗಿ ಇನ್ನೂ ಕಾಯುತ್ತಾರೆ. ನಾಯಕರ ದೈನಂದಿನ ಕ್ರಮಗಳು ಪ್ರೋಗ್ರಾಂ ಘೋಷಿಸಿದ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಂದ ಭಿನ್ನವಾಗಿದ್ದರೆ, ಬದಲಾವಣೆಗಳು ವಿಫಲಗೊಳ್ಳುತ್ತವೆ.

ಬದಲಾವಣೆಯ ಕ್ಷೇತ್ರದಲ್ಲಿ ಗುರುತಿಸಲ್ಪಟ್ಟ ಮಾಸ್ಟರ್‌ಗಳಲ್ಲಿ ಒಬ್ಬರಾದ ಜೆ.ಕೊಟ್ಟರ್, ಯಶಸ್ವಿ ಬದಲಾವಣೆಗೆ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಅಗತ್ಯವಿಲ್ಲ, ಆದರೆ ನಿಜವಾದ ನಾಯಕತ್ವದ ಅಗತ್ಯವಿಲ್ಲ ಎಂದು ನಂಬುತ್ತಾರೆ. ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಜವಾಬ್ದಾರರಾಗಿರುವವರಿಗೆ ಅವರು ಸೂಚಿಸುವ ಮೊದಲ ಶಿಫಾರಸುಗಳಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆಯ ಅಗತ್ಯತೆಯ ಅರ್ಥವನ್ನು ಇತರರಲ್ಲಿ ಮೂಡಿಸುವುದು, ಸಂಸ್ಕೃತಿಯನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸಲು ಅಥವಾ ಅದನ್ನು ಪರಿವರ್ತಿಸಲು ಅಗತ್ಯವಾದ ಆವೇಗವನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುವುದು.

ಸಂಸ್ಥೆಯ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳ ಭಾಗವಾಗಿ ನಿರಂತರ ಬದಲಾವಣೆ

ಹೆಚ್ಚಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಭಾಗಶಃ ಅಥವಾ ಸಂಪೂರ್ಣ ವೈಫಲ್ಯದಲ್ಲಿ ಏಕೆ ಕೊನೆಗೊಳ್ಳುತ್ತವೆ? ನಮ್ಮ ಅಭಿಪ್ರಾಯದಲ್ಲಿ, ಕಂಪನಿಗಳು ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಸಿದ್ಧವಾಗಿಲ್ಲದಿರುವುದು ಇದಕ್ಕೆ ಕಾರಣ. ಸಮಸ್ಯೆಯು ವ್ಯವಹಾರದ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯ ಮೇಲೆ ಪರಿಣಾಮ ಬೀರಲು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಿದಾಗ ಹೆಚ್ಚಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಪ್ರಾರಂಭವಾಗುತ್ತವೆ: ಮಾರುಕಟ್ಟೆ ಪಾಲು ನಷ್ಟ, ಪ್ರಮುಖ ಮತ್ತು ದೊಡ್ಡ ಗ್ರಾಹಕರ ನಷ್ಟ, ಲಾಭದ ನಷ್ಟ, ಇತ್ಯಾದಿ. ಈ ಎಲ್ಲಾ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳಲ್ಲಿ, ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಒತ್ತಾಯಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ, ಅವು ತ್ವರಿತವಾಗಿ ಮುಂದುವರಿಯುತ್ತವೆ, ಕಠಿಣ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳಲ್ಲಿ, ದೊಡ್ಡ ತ್ಯಾಗಗಳು ಮತ್ತು ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ಮಟ್ಟದ ಪ್ರತಿರೋಧದೊಂದಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿವೆ. ಕಂಪನಿಯು ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಂದ ಆಘಾತಕ್ಕೊಳಗಾಗದಿರಲು, ಅದು ಅವರಿಗೆ ಸಿದ್ಧವಾಗಿರಬೇಕು, ಏನನ್ನಾದರೂ ಬದಲಾಯಿಸುವ ಸಮಯ ಬಂದಾಗ ನೋಡಿ, ಬಾಹ್ಯ ಪರಿಸರದಲ್ಲಿನ ಸಣ್ಣದೊಂದು ಬದಲಾವಣೆಗೆ ತ್ವರಿತವಾಗಿ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯಿಸಿ. "ಅಡಾಪ್ಟಿವ್" ಅನ್ನು ಒಂದು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಪರಿಸರದಲ್ಲಿ ಬದುಕಲು ಅಗತ್ಯವಾದ ನಿರಂತರ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಯಶಸ್ವಿಯಾಗಿ ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸುವ ಸಂಸ್ಥೆ ಎಂದು ಪರಿಗಣಿಸಬಹುದು. ಒಂದೆಡೆ, ಇದು ಆಂತರಿಕ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳಲ್ಲಿ ಸರಕು ಮತ್ತು ಸೇವೆಗಳ ಗುಣಮಟ್ಟದಲ್ಲಿ ನಿರಂತರ ಸುಧಾರಣೆಗಳನ್ನು ಮಾಡುವ ಕೌಶಲ್ಯ ಮತ್ತು ಸಾಮರ್ಥ್ಯವನ್ನು ಹೊಂದಿರಬೇಕು ಮತ್ತು ಗ್ರಾಹಕರ ತೃಪ್ತಿಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸಬೇಕು. ಮತ್ತೊಂದೆಡೆ, ಬಾಹ್ಯ ಪರಿಸರದಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯಿಸಲು ಮತ್ತು ಅದನ್ನು ತ್ವರಿತವಾಗಿ ಮಾಡಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗುತ್ತದೆ. ನಿರ್ವಾಹಕರು ಅಂತಹ ಸಂಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸಲು ಮತ್ತು ನಿರ್ವಹಿಸಲು ಶಕ್ತರಾಗಿರಬೇಕು ಇದರಿಂದ ಅವರು ಅನೇಕ ಹಂತಗಳಲ್ಲಿ ನಿರಂತರ ಬದಲಾವಣೆಯ ಸ್ಥಿತಿಯಲ್ಲಿರುತ್ತಾರೆ. ನಾವು ಸಮರ್ಥವಾಗಿರುವ ಸಂಸ್ಥೆಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಮಾತನಾಡುತ್ತಿದ್ದೇವೆ:

• ಯಾವುದಾದರೂ ಒಂದು ಹಂತದಲ್ಲಿ ನಿರಂತರವಾಗಿ ಸಂಭವಿಸುವ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಸಮತೋಲನಗೊಳಿಸಲು;
• ಮತ್ತೊಂದು ಹಂತದಲ್ಲಿ ದೊಡ್ಡ ಒಂದು-ಬಾರಿ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಬೆಂಬಲಿಸಿ ಮತ್ತು ತ್ವರಿತವಾಗಿ ತಮ್ಮ ಸ್ಥಾನಗಳನ್ನು ಕ್ರೋಢೀಕರಿಸಿ.

ಕೆಲವು ಸಂಶೋಧಕರು ಇದನ್ನು ವಿಕಾಸ ಮತ್ತು ಕ್ರಾಂತಿಯನ್ನು ಸಮತೋಲನಗೊಳಿಸುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ ಎಂದು ಪರಿಗಣಿಸುತ್ತಾರೆ. ಬೇರೆ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಹೇಳುವುದಾದರೆ, ಆಧುನಿಕ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳಲ್ಲಿ, ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯು ಈ ಕೆಳಗಿನಂತಿರಬೇಕು: ಎರಡು ರೀತಿಯ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಸಾಧಿಸುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯವನ್ನು ಅದು ಸ್ವತಃ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಬೇಕಾಗಿದೆ, ಅವುಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದು ವಿಕಸನ, ಅಂದರೆ. ಅವರು ಏನು ಮಾಡುತ್ತಾರೆ ಎಂಬುದರ ಸುಧಾರಣೆ, ಮತ್ತು ಇನ್ನೊಂದು ಕ್ರಾಂತಿ, ಅಂದರೆ. ಪ್ರಗತಿಯನ್ನು ಸಾಧಿಸುವುದು, ಅವರು ಹಿಂದೆಂದೂ ಮಾಡದ ಕೆಲಸವನ್ನು ಮಾಡುತ್ತಿದ್ದಾರೆ. ಯಶಸ್ವಿ ಕಂಪನಿಗಳು ಕ್ರಾಂತಿಕಾರಿ ಮತ್ತು ವಿಕಸನೀಯ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ನಡುವೆ ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿ ಗುರುತಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗುತ್ತದೆ - ಅವುಗಳನ್ನು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಪರಿಸರದಲ್ಲಿ ಅನ್ವಯಿಸಲು ಮತ್ತು ಪ್ರತಿಯೊಂದನ್ನು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಲು ಅಗತ್ಯವಿರುವ ವಿವಿಧ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳನ್ನು ನಿಖರವಾಗಿ ನಿಯೋಜಿಸಲು.

ಅಂತಹ ಸಂಸ್ಥೆಗಳ ಕೆಲಸದ ಆಧಾರವು ನಮ್ಮ ಅಭಿಪ್ರಾಯದಲ್ಲಿ, ಎರಡು ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳ ಸಂಯೋಜನೆಯಾಗಿದೆ: D. ನಾರ್ಟನ್ ಮತ್ತು R. ಕಪ್ಲಾನ್ ಮತ್ತು ಕೈಜೆನ್ ಸಿಸ್ಟಮ್ನ ಸಮತೋಲಿತ ಸ್ಕೋರ್ಕಾರ್ಡ್. ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಸಮೀಪಿಸುವಾಗ ಈ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳು ಹೆಚ್ಚು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿದೆ, ಆದರೆ ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಯಶಸ್ವಿಯಾದ ಈ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳ ಸಂಯೋಜನೆಯನ್ನು ಮಾಡುವ ಹಲವಾರು ವ್ಯತ್ಯಾಸಗಳಿವೆ - ಶಾಶ್ವತ ಮತ್ತು ಒಂದು ಬಾರಿ. ಸಮತೋಲಿತ ಸ್ಕೋರ್‌ಕಾರ್ಡ್ ಕಂಪನಿಗಳಿಗೆ ನಾಲ್ಕು ಸ್ತಂಭಗಳ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ಮೌಲ್ಯ ರಚನೆಯ ತಂತ್ರದ ಚೌಕಟ್ಟನ್ನು ಒದಗಿಸಿದೆ: ಹಣಕಾಸು, ಗ್ರಾಹಕರು, ಆಂತರಿಕ ವ್ಯವಹಾರ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳು, ಕಲಿಕೆ ಮತ್ತು ಬೆಳವಣಿಗೆ. ಈ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯು ಹಿಂದಿನ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯ ವಸ್ತುನಿಷ್ಠ, ಸುಲಭವಾಗಿ ಪ್ರಮಾಣೀಕರಿಸಬಹುದಾದ ಫಲಿತಾಂಶಗಳು ಮತ್ತು ವ್ಯಕ್ತಿನಿಷ್ಠ, ಸ್ವಲ್ಪ ಮಟ್ಟಿಗೆ ಅನಿಯಂತ್ರಿತ, ಭವಿಷ್ಯದ ಬೆಳವಣಿಗೆಯ ನಿಯತಾಂಕಗಳ ಸಂಯೋಜನೆಯಾಗಿದೆ. ನಾವು ಈ ವಿಧಾನದ ಮೇಲೆ ವಾಸಿಸುವುದಿಲ್ಲ, ಆದರೆ ಕೈಜೆನ್ ದೃಷ್ಟಿಕೋನದಿಂದ ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಹತ್ತಿರದಿಂದ ನೋಡುತ್ತೇವೆ - ನಿರಂತರ ಸುಧಾರಣೆಯ ಪರಿಕಲ್ಪನೆ, ಮತ್ತು ಇದು ಸರಕು ಮತ್ತು ಸೇವೆಗಳ ಗುಣಮಟ್ಟವನ್ನು ಸುಧಾರಿಸುವ ಬಗ್ಗೆ ಆದರೂ, ಅದರ ಅನ್ವಯದಲ್ಲಿನ ಸುಧಾರಣೆಗಳು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ದೂರ ಹೋಗುತ್ತವೆ. ಇದು.

ಪಾಶ್ಚಾತ್ಯ ನಿರ್ವಹಣೆಯು ಕ್ಷಿಪ್ರ, ಆಮೂಲಾಗ್ರ ಮತ್ತು ನವೀನ ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಒಲವು ತೋರಿದರೆ, ಕೈಜೆನ್ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯು ಪುನರಾವರ್ತಿತ ಉಪಕ್ರಮದ ಭಾಗಕ್ಕಿಂತ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಶಾಶ್ವತವಾಗುವ ಸಣ್ಣ ಸುಧಾರಣೆಗಳ ಮೇಲೆ ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸುತ್ತದೆ. ಕೈಜೆನ್ ಒಂದು-ಬಾರಿ ಉಪಕ್ರಮವಲ್ಲ, ಆದರೆ ನಡೆಯುತ್ತಿರುವ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯಾಗಿದ್ದು ಅದು ಸುಧಾರಣಾ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳಲ್ಲಿ ಸಕ್ರಿಯವಾಗಿ ಗಮನಹರಿಸುತ್ತದೆ, ಉತ್ತಮ ಕಾರ್ಯವಿಧಾನಗಳು ಮತ್ತು ವಿಧಾನಗಳನ್ನು ಕಂಡುಹಿಡಿಯುವುದು ಮುಖ್ಯ. ಇದು ಸಣ್ಣ ಸುಧಾರಣೆಗಳ ನಿರಂತರ ಅನ್ವೇಷಣೆಯನ್ನು ಬೆಂಬಲಿಸುವ ಮತ್ತು ಪ್ರತಿಫಲ ನೀಡುವ ಆಂತರಿಕ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸುವ ಬಗ್ಗೆಯೂ ಆಗಿದೆ. ಕೈಜೆನ್ ಇ. ಡೆಮಿಂಗ್ ಅವರ ಮಾತುಗಳಲ್ಲಿ, "ಸಂಘಟನೆಯಿಂದ ಭಯವನ್ನು ಹೊರಹಾಕಲು", ಜನರು ತಪ್ಪುಗಳು ಮತ್ತು ಕೆಟ್ಟ ಸುದ್ದಿಗಳಿಗೆ ಶಿಕ್ಷೆಯಾಗುವುದಿಲ್ಲ. ಅಂತಹ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯು ಸಮಸ್ಯೆಗಳು ಮತ್ತು ತೊಂದರೆಗಳನ್ನು ಗುರುತಿಸಲು ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಿಸುತ್ತದೆ ಇದರಿಂದ ಅವುಗಳನ್ನು ಪರಿಹರಿಸಬಹುದು. ಕೈಜೆನ್ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯು ಕಲಿಕೆಯ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯಾಗಿದೆ, ಅಲ್ಲಿ ನಾವು ಮಾಡುವ ಎಲ್ಲವನ್ನೂ ಮೌಲ್ಯಮಾಪನ ಮಾಡಲಾಗುತ್ತದೆ ಇದರಿಂದ ಸುಧಾರಣೆ ಮತ್ತು ಪ್ರಗತಿಯನ್ನು ಗುರುತಿಸಬಹುದು. ಇದು ಗುಂಪುಗಳನ್ನು (ತಂಡಗಳು) (ಕೈಜೆನ್‌ನ ಮುಖ್ಯ ಕಾರ್ಯಾಚರಣಾ ಘಟಕ) ನಿಲ್ಲಿಸಲು ಮತ್ತು ಅವರು ಹೇಗೆ ಒಟ್ಟಿಗೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಅವರ ನಿರೀಕ್ಷೆಗಳನ್ನು ಹೇಗೆ ಪೂರೈಸುತ್ತಾರೆ ಎಂಬುದರ ಕುರಿತು ಯೋಚಿಸಲು ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಿಸುತ್ತದೆ.

ಕೈಜೆನ್ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯು ಕಲಿಕೆಯ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯಾಗಿದೆ. ಸಣ್ಣ ಸುಧಾರಣೆಗಳನ್ನು ಗುರಿಯಾಗಿ ನೋಡದೆ, ನಿರಂತರ ಅಭ್ಯಾಸವಾಗಿ ನೋಡಿದಾಗ, ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿರುವ ಜನರು ಅದನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸುವುದು ಸುಲಭವಲ್ಲ, ಅವರು ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ನಿರೀಕ್ಷಿಸುತ್ತಾರೆ, ಅವರು ಅದನ್ನು ರಚಿಸಲು ಸಿದ್ಧರಾಗಿದ್ದಾರೆ ಮತ್ತು ಅದರ ಅನುಷ್ಠಾನಕ್ಕೆ ಜವಾಬ್ದಾರರಾಗಿರುತ್ತಾರೆ. ಕೈಜೆನ್ ವಿಧಾನವು ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಕೈಜೆನ್ ಪ್ರಧಾನ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯಾಗಿದೆಯೇ ಎಂಬುದರ ಮೇಲೆ ಅವಲಂಬಿತವಾಗಿಲ್ಲ, ಸಮಸ್ಯೆ ಪರಿಹಾರಕ್ಕೆ ಕ್ರಮಬದ್ಧ ಮತ್ತು ವಿಶ್ಲೇಷಣಾತ್ಮಕ ವಿಧಾನವನ್ನು ಹುಡುಕುವ ಯಾವುದೇ ತಂಡವು ಇದನ್ನು ಬಳಸಬಹುದು. ಕೈಜೆನ್ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು ಈ ಕೆಳಗಿನ ಹಂತಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿದೆ:

• ಸಮಸ್ಯೆಯ ಗುರುತಿಸುವಿಕೆ.
• ಯಥಾಸ್ಥಿತಿಯನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುವುದು ನೀವು ಸುಧಾರಿಸಲು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಲು ಉದ್ದೇಶಿಸಿರುವ ಆಧಾರವಾಗಿದೆ.
• ಸಮಸ್ಯೆಯ ಮೂಲ ಕಾರಣವನ್ನು ಕಂಡುಹಿಡಿಯುವುದು.
• ಅದರ ನಿರ್ಮೂಲನೆಗೆ ಕ್ರಮಗಳನ್ನು ಯೋಜಿಸುವುದು.
• ಯೋಜನೆಯ ಅನುಷ್ಠಾನ.
• ಯೋಜನೆಯ ಅನುಷ್ಠಾನದ ಫಲಿತಾಂಶದ ದೃಢೀಕರಣ.
• ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಕ್ರೋಢೀಕರಿಸಲು ಹೊಸ ಮಾನದಂಡವನ್ನು ಹೊಂದಿಸುವುದು.
• ಮುಂದಿನ ಹಂತಗಳನ್ನು ಪರಿಗಣಿಸಿ.

ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ದೂರಗಾಮಿ ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಸಾಧಿಸಲು ಒಂದು ಸೈನ್ ಕ್ವಾ ನಾನ್ ಕಂಪನಿಯ ಉನ್ನತ ನಿರ್ವಹಣೆಯಿಂದ ಸ್ಪಷ್ಟ ಮತ್ತು ಸ್ಥಿರವಾದ ಬದ್ಧತೆಯಾಗಿದೆ. ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆಯ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯನ್ನು ರಚಿಸುವುದು ಬದಲಾವಣೆಯ ಮುಖ್ಯ ಗುರಿಯಾಗಿರುವಾಗ ಇದು ಹೆಚ್ಚು ನಿಜ. ಬದಲಾವಣೆಯ ಬದ್ಧತೆ ಎಂದರೆ ಸಂಸ್ಥೆಯು ಬದಲಾವಣೆಯ ಕ್ಷೇತ್ರದಲ್ಲಿ ಉಪಕ್ರಮಗಳನ್ನು ಬೆಂಬಲಿಸಲು ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳನ್ನು ನಿಯೋಜಿಸುತ್ತದೆ (ತರಬೇತಿ, ಸೆಮಿನಾರ್‌ಗಳನ್ನು ಸಂಘಟಿಸಲು ಮತ್ತು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಸಾಮರ್ಥ್ಯಗಳನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಲು, ಅವರ ಯಶಸ್ವಿ ಕೆಲಸಕ್ಕಾಗಿ ಅವರಿಗೆ ಪ್ರತಿಫಲವನ್ನು ನೀಡುತ್ತದೆ).

ಕೈಜೆನ್ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಿ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸಲು, ಸಂಪೂರ್ಣ ನಂಬಿಕೆ, ನಿಕಟ ಸಂವಹನ ಮತ್ತು ಸಹಿಷ್ಣುತೆಯ ವಾತಾವರಣ ಇರಬೇಕು. ಮೊದಲನೆಯದಾಗಿ, ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಗ್ರಹಿಕೆ ಮತ್ತು ಸಕಾರಾತ್ಮಕ ಮನೋಭಾವವನ್ನು ಕಾಪಾಡಿಕೊಳ್ಳುವುದು ಮುಖ್ಯ, ಅವುಗಳನ್ನು ಸ್ವೀಕರಿಸಲು ಸಿದ್ಧತೆ. ತಾತ್ವಿಕವಾಗಿ, ಕೈಜೆನ್, ಸಿಬ್ಬಂದಿ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಗೆ ಸಮಯ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತದೆ, ಇತರ ಪ್ರಮುಖ ಬದಲಾವಣೆಯ ಉಪಕ್ರಮಗಳಿಗೆ ದೊಡ್ಡ ಹೂಡಿಕೆಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುವುದಿಲ್ಲ. ಸಾಮಾನ್ಯ ಜ್ಞಾನದ ಉದ್ದೇಶಪೂರ್ವಕ ಅಪ್ಲಿಕೇಶನ್ ಮತ್ತು ಕೆಲಸದ ವಾತಾವರಣ ಮತ್ತು ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳನ್ನು ಸುಧಾರಿಸಲು ತಂಡದ ಸಾಮರ್ಥ್ಯದ ಮೂಲಕ ಕೈಜೆನ್‌ನಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚಿನದನ್ನು ಸಾಧಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ, ಜೊತೆಗೆ ಉತ್ಪಾದನೆಯ ದಕ್ಷತೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುತ್ತದೆ.

ಕೈಜೆನ್‌ನ ಪ್ರಮುಖ ಅಂಶಗಳನ್ನು ಹೈಲೈಟ್ ಮಾಡೋಣ:

• ಬದಲಾವಣೆ ನಿರಂತರವಾಗಿದೆ, ಸಂಸ್ಥೆಯು ದೊಡ್ಡ ಗುರಿಯತ್ತ ಸಣ್ಣ ಹೆಜ್ಜೆಗಳನ್ನು ಇಡುತ್ತದೆ. ಅದೇ ಸಮಯದಲ್ಲಿ, ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಒಂದು-ಬಾರಿ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸ್ವರೂಪದ್ದಾಗಿರಬಹುದು.
• ಪ್ರತಿ ವಿಭಾಗ, ಗುಂಪು, ಬ್ರಿಗೇಡ್‌ನ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವು ಕಂಪನಿಯಲ್ಲಿನ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಿರ್ದೇಶನಕ್ಕೆ ಅನುರೂಪವಾಗಿದೆ.
• ಶ್ರೇಣಿಯ ಎಲ್ಲಾ ಹಂತಗಳಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ತರಲು ಬೆಂಬಲ ಮತ್ತು ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳ ಅಗತ್ಯವಿದೆ.
• ಸ್ವಯಂ ಕಲಿಕೆ ಸೇರಿದಂತೆ ನಿರಂತರ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಮತ್ತು ಕಲಿಕೆ.
• ಮುಕ್ತ, ವಿಶ್ವಾಸಾರ್ಹ ಮತ್ತು ಪ್ರಾಮಾಣಿಕ ಕಾರ್ಪೊರೇಟ್ ಸಂಸ್ಕೃತಿ. ಸಮಸ್ಯೆಯು ದುರಂತ ಅಥವಾ ಖ್ಯಾತಿಗೆ ಹೊಡೆತವಲ್ಲ, ಅದು ಸುಧಾರಣೆಗೆ ಅವಕಾಶವಾಗಿದೆ.
• ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ವ್ಯಾಪಕ ಜಾಗೃತಿ.

ಆದ್ದರಿಂದ, ನಿರಂತರ ಬದಲಾವಣೆ ಮತ್ತು ಒಂದು-ಬಾರಿ ಬದಲಾವಣೆಯ ಉಪಕ್ರಮಗಳೆರಡನ್ನೂ ಸಮರ್ಥವಾಗಿ ಹೊಂದಿಕೊಳ್ಳುವ ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸಲು ಕೈಜೆನ್ ನಿಮಗೆ ಅನುಮತಿಸುತ್ತದೆ. ಅಂತಹ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯಲ್ಲಿ, ಕಾರ್ಮಿಕರು ಸ್ವತಃ ಪ್ರಾರಂಭಿಸುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಸಿದ್ಧರಾಗಿದ್ದಾರೆ. ಗುಣಮಟ್ಟ, ಸೇವೆ, ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳು ಮತ್ತು ಗ್ರಾಹಕರ ತೃಪ್ತಿಯಲ್ಲಿ ನಿರಂತರ ಸುಧಾರಣೆಗಳನ್ನು ಸಾಧಿಸುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯದ ಜೊತೆಗೆ, ಇದು ಹೊಸ ನೆಲವನ್ನು ಮುರಿಯಲು ತಾತ್ಕಾಲಿಕ ಉಪಕ್ರಮಗಳನ್ನು ಸಹ ಬೆಂಬಲಿಸುತ್ತದೆ.

ಇದು ಸಮತೋಲಿತ ಸ್ಕೋರ್‌ಕಾರ್ಡ್ ಮತ್ತು ಕೈಜೆನ್ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯ ಉತ್ತಮ ಸಂಯೋಜನೆಯಾಗಿದೆ ಎಂದು ನಾವು ಭಾವಿಸುತ್ತೇವೆ. ಸ್ಪಷ್ಟ ಸೂಚಕಗಳ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯು ಮ್ಯಾನೇಜರ್‌ಗೆ ಯೋಜನೆಗಳ ಅನುಷ್ಠಾನಕ್ಕೆ ಮಾನದಂಡಗಳನ್ನು ನೋಡಲು ಅನುಮತಿಸುತ್ತದೆ, ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಕೆಲಸವನ್ನು ಮೇಲ್ವಿಚಾರಣೆ ಮಾಡುತ್ತದೆ (ಇದು ಪಾಶ್ಚಾತ್ಯ ನಿರ್ವಹಣಾ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯಲ್ಲಿ ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ) ಮತ್ತು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಸೂಚಕಗಳ ರೂಪದಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಫಲಿತಾಂಶಗಳನ್ನು ಟ್ರ್ಯಾಕ್ ಮಾಡುತ್ತದೆ. ಕೈಜೆನ್ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯು ನಿರಂತರ ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಮತ್ತು ಒಂದು-ಆಫ್ ಉಪಕ್ರಮಗಳಿಗೆ ಸಾಕಷ್ಟು ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಅನುಮತಿಸುತ್ತದೆ. ಅಂದರೆ, ಸ್ಪಷ್ಟತೆ, ಯೋಜನೆ, ನಿಯಂತ್ರಣ, ಸಾಧಿಸಿದ ವಸ್ತುನಿಷ್ಠ ಮೌಲ್ಯಮಾಪನವು ನಮ್ಯತೆ, ಹೊಸ ವಿಷಯಗಳಿಗೆ ಮುಕ್ತತೆ ಮತ್ತು ಕೈಜೆನ್‌ನ ನಿರಂತರ ಸುಧಾರಣೆಯೊಂದಿಗೆ ಸಂಯೋಜಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿದೆ.

ಬದಲಾವಣೆಯ ಅನುಷ್ಠಾನದ ಪ್ರಾಯೋಗಿಕ ಉದಾಹರಣೆಗಳು

ಅಭ್ಯಾಸ ಪ್ರದರ್ಶನಗಳಂತೆ, ಆಗಾಗ್ಗೆ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ತಂತ್ರಜ್ಞಾನದಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳೊಂದಿಗೆ ಸಂಬಂಧ ಹೊಂದಿವೆ. ಸಂಸ್ಥೆಗಳ ದೈನಂದಿನ ಕೆಲಸದಲ್ಲಿ ಹೊಸ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನಗಳ ಪರಿಚಯವು ನಿರಂತರ ವಿದ್ಯಮಾನವಾಗಿದೆ. ಹೆಚ್ಚುವರಿಯಾಗಿ, ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳು ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯವಿಧಾನಗಳನ್ನು ಅತ್ಯುತ್ತಮವಾಗಿಸಲು ವ್ಯಾಪಾರದ ಬಯಕೆಯು ಹೊಸ ಸಂಯೋಜಿತ ನಿರ್ವಹಣೆ ಮತ್ತು ಲೆಕ್ಕಪತ್ರ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳ ಹೊರಹೊಮ್ಮುವಿಕೆಗೆ ಕಾರಣವಾಗಿದೆ. ಸಂಕೀರ್ಣ ಎಲೆಕ್ಟ್ರಾನಿಕ್ ನಿಯಂತ್ರಣ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳ ಒಂದು ಭಾಗವು ಎಲೆಕ್ಟ್ರಾನಿಕ್ ಡಾಕ್ಯುಮೆಂಟ್ ನಿರ್ವಹಣಾ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳು.

ಉದಾಹರಣೆ #1

ಕಂಪನಿ ಸಂಖ್ಯೆ 1 ರಲ್ಲಿ ಎಲೆಕ್ಟ್ರಾನಿಕ್ ಡಾಕ್ಯುಮೆಂಟ್ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ಸಿಸ್ಟಮ್ನ ಪರಿಚಯವನ್ನು ಪರಿಗಣಿಸಿ. ಈ ವ್ಯಾಪಾರ ಮತ್ತು ಉತ್ಪಾದನಾ ಕಂಪನಿಯು ಗ್ರಾಹಕ ಸರಕುಗಳ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯಲ್ಲಿ ನಾಯಕರಲ್ಲಿ ಒಂದಾಗಿದೆ. ಹೊಸ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸುವ ನಿರ್ಧಾರದ ಸಮಯದಲ್ಲಿ, ಕಂಪನಿಯು 1,000 ಕ್ಕೂ ಹೆಚ್ಚು ಜನರನ್ನು ನೇಮಿಸಿಕೊಂಡಿತು; ಪ್ರಾದೇಶಿಕ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ರಷ್ಯಾದ ಹೆಚ್ಚಿನ ಪ್ರಮುಖ ನಗರಗಳಲ್ಲಿ ಮತ್ತು ಉಕ್ರೇನ್‌ನ ಶಾಖೆಯಲ್ಲಿ ಪ್ರತಿನಿಧಿಸಲಾಯಿತು. ಕಂಪನಿಯು ತ್ವರಿತ ಬೆಳವಣಿಗೆಯಿಂದ ನಿರೂಪಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿದೆ. ಕಂಪನಿಯು ವಿವಿಧ ವ್ಯವಹಾರ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳಿಗೆ ಸಮನ್ವಯ ಕಾರ್ಯವಿಧಾನಗಳನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಿದೆ ಮತ್ತು ಜಾರಿಗೆ ತಂದಿದೆ: ಬಜೆಟ್ ನಿಯಂತ್ರಣ, ನಿರ್ದೇಶನಗಳ ಕುರಿತು ವರದಿ ಮಾಡುವುದು, ಒಪ್ಪಂದಗಳ ಒಪ್ಪಂದ, ಇನ್ವಾಯ್ಸ್ಗಳ ಅನುಮೋದನೆ ಮತ್ತು ಇತರವುಗಳು. ಪ್ರಸ್ತುತ ಕಾರ್ಯವಿಧಾನಗಳ ಪ್ರಕಾರ, ಎಲ್ಲಾ ಅನುಮೋದನೆಗಳಿಗೆ ಅನುಮೋದನೆ ಅಗತ್ಯವಿದೆ ಬರೆಯುತ್ತಿದ್ದೇನೆ, ಪ್ರತಿ ಘಟಕವು ಅನುಮೋದಿತ ವಿನಂತಿಗಳ ತನ್ನದೇ ಆದ ದಾಖಲೆಗಳನ್ನು ಇಟ್ಟುಕೊಂಡಿದೆ. ಅನುಮೋದನೆ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು ಬಹಳ ಸಮಯ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಬಹುದು, ಕೆಲವೊಮ್ಮೆ ಸಹಿಗಾಗಿ ಕಾಯುತ್ತಿರುವಾಗ ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಡಾಕ್ಯುಮೆಂಟ್‌ನ ಅನುಮೋದನೆಯು ವಿಳಂಬವಾಗಬಹುದು (ಉದಾಹರಣೆಗೆ, ವ್ಯಾಪಾರ ಪ್ರವಾಸದಲ್ಲಿ ಅನುಮೋದನೆಗೆ ಸಹಿ ಅಗತ್ಯವಿರುವ ಮ್ಯಾನೇಜರ್). ಹೆಚ್ಚುವರಿಯಾಗಿ, ಪ್ರತಿ ಅನುಮೋದನೆಗೆ, “ಅನುಮೋದನೆಯ ಹಾಳೆ” ಸಿದ್ಧಪಡಿಸುವ ಅಗತ್ಯವಿದೆ - ಇದು ಸಮಯವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಲಿಲ್ಲ, ಆದರೆ ಪೇಪರ್‌ಗಳ ಸಂಖ್ಯೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸಿತು.

ಈ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಯನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸಲು ನಿರ್ಧರಿಸಲಾಯಿತು - ದಾಖಲೆಗಳ ಅನುಮೋದನೆಯ ಸಮಯವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಲು, ಮಾಸ್ಕೋ ಮತ್ತು ಪ್ರದೇಶಗಳ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಅದೇ ರೀತಿ ಮಾಡಿ ಮತ್ತು ದಾಖಲೆಗಳನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಿ. ಚರ್ಚೆಯ ನಂತರ, ಎಲೆಕ್ಟ್ರಾನಿಕ್ ಡಾಕ್ಯುಮೆಂಟ್ ನಿರ್ವಹಣಾ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಖರೀದಿಸಲು ನಿರ್ಧರಿಸಲಾಯಿತು. ಹೊಸ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನವನ್ನು ಪರಿಚಯಿಸುವ ಉದ್ದೇಶವು ದಾಖಲೆಗಳೊಂದಿಗೆ ಕೆಲಸವನ್ನು ಪ್ರಮಾಣೀಕರಿಸುವುದು ಮತ್ತು ವೇಗಗೊಳಿಸುವುದು. ಎಲೆಕ್ಟ್ರಾನಿಕ್ ಡಾಕ್ಯುಮೆಂಟ್ ನಿರ್ವಹಣಾ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯು ಕಂಪನಿಯಲ್ಲಿನ ಎಲ್ಲಾ ವ್ಯವಹಾರ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳ ಮೇಲೆ ಪರಿಣಾಮ ಬೀರಬೇಕಿತ್ತು. ಪ್ರಾದೇಶಿಕ ಸಿಬ್ಬಂದಿ ಮತ್ತು ಶಾಖೆಯ ಸಿಬ್ಬಂದಿ ಸೇರಿದಂತೆ ಎಲ್ಲಾ ಸಿಬ್ಬಂದಿ ಈ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯೊಂದಿಗೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡಬೇಕಾಗಿತ್ತು. ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಖರೀದಿ, ಸ್ಥಾಪನೆ ಮತ್ತು ಅನುಷ್ಠಾನದ ಜವಾಬ್ದಾರಿಯನ್ನು ಮಾಹಿತಿ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನ ಇಲಾಖೆಗೆ ವಹಿಸಲಾಗಿತ್ತು.

ಕಂಪನಿಯ ಆಡಳಿತ ಮಂಡಳಿಯ ನಿರ್ಧಾರದ ಬಗ್ಗೆ ಮಾನವ ಸಂಪನ್ಮೂಲ ಇಲಾಖೆಗೆ ತಿಳಿದಿತ್ತು. ಸಿಬ್ಬಂದಿ ನಿರ್ವಹಣಾ ವಿಭಾಗದ ನೌಕರರು ಅನುಷ್ಠಾನ ಕಾರ್ಯವಿಧಾನವನ್ನು ಒಪ್ಪಿಕೊಳ್ಳುವ ಸಲುವಾಗಿ ಐಟಿ ಇಲಾಖೆಯೊಂದಿಗೆ ಮಾತುಕತೆ ನಡೆಸಿದರು: ಅನುಷ್ಠಾನದಲ್ಲಿ ಸಿಬ್ಬಂದಿ ಮತ್ತು ಮಾಹಿತಿ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನ ವಿಭಾಗದ ಸಮಾನ ಭಾಗವಹಿಸುವಿಕೆಯ ಬಗ್ಗೆ ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಲಾಯಿತು. ಸಿಬ್ಬಂದಿ ಇಲಾಖೆಯ ಒತ್ತಾಯದ ಮೇರೆಗೆ, ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಖರೀದಿಸುವ ಮಾತುಕತೆಯ ಹಂತದಲ್ಲಿಯೂ ಸಹ, ಮಾಸ್ಕೋದಲ್ಲಿ ಸಿಬ್ಬಂದಿಗೆ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯೊಂದಿಗೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡಲು ತರಬೇತಿ ನೀಡುವ ಅವಶ್ಯಕತೆಯನ್ನು ಮುಂದಿಡಲಾಯಿತು. ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಆಯ್ಕೆ ಮಾಡಿದ ನಂತರ, ಮಾಹಿತಿ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನ ವಿಭಾಗವು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಗೊಳ್ಳಲು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಿತು ವಿವರವಾದ ಸೂಚನೆಗಳುವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಬಳಸುವಾಗ. ವ್ಯವಸ್ಥೆಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದಂತೆ ಪಿಆರ್ ಕಾರ್ಯವನ್ನು ಮಾನವ ಸಂಪನ್ಮೂಲ ಇಲಾಖೆ ವಹಿಸಿಕೊಂಡಿದೆ. ಎಲೆಕ್ಟ್ರಾನಿಕ್ ಡಾಕ್ಯುಮೆಂಟ್ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ಸಿಸ್ಟಮ್ನ ಅನುಷ್ಠಾನದ ಬಗ್ಗೆ ಮಾಹಿತಿಯನ್ನು ಕಾರ್ಪೊರೇಟ್ ಪೋರ್ಟಲ್ನಲ್ಲಿ ಪೋಸ್ಟ್ ಮಾಡಲಾಗಿದೆ, ಇದು ಅನುಷ್ಠಾನದ ಸಮಯವನ್ನು ಸೂಚಿಸುತ್ತದೆ. ಮಾನವ ಸಂಪನ್ಮೂಲ ಇಲಾಖೆಯ ಕೋರಿಕೆಯ ಮೇರೆಗೆ ಮಾಹಿತಿ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನ ವಿಭಾಗವು ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಪ್ರಸ್ತುತಿಯನ್ನು ಮಾಡಿದೆ. ಪ್ರಸ್ತುತಿಯು ಸಿಸ್ಟಮ್ನ ಅನುಕೂಲಗಳನ್ನು ತೋರಿಸಿದೆ, ಸಿಸ್ಟಮ್ ಮೂಲಕ ನೀಡಲಾಗುವ ದಾಖಲೆಗಳನ್ನು ಸೂಚಿಸುತ್ತದೆ, ನೌಕರರು ಸಿಸ್ಟಮ್ ಬಗ್ಗೆ ಎಲ್ಲಾ ಪ್ರಶ್ನೆಗಳನ್ನು ಕೇಳಬಹುದು ಮತ್ತು ಸಿಬ್ಬಂದಿ ಇಲಾಖೆಯು ಸಿಸ್ಟಮ್ನೊಂದಿಗೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡಲು ನೌಕರರ ಬಯಕೆ / ಇಷ್ಟವಿಲ್ಲದಿರುವಿಕೆಯನ್ನು ನೋಡಬಹುದು. ಪ್ರಸ್ತುತಿಯ ಎಲೆಕ್ಟ್ರಾನಿಕ್ ಆವೃತ್ತಿಯನ್ನು ಎಲ್ಲಾ ಪ್ರಾದೇಶಿಕ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಕಳುಹಿಸಲಾಗಿದೆ. ಶಾಖೆಯಲ್ಲಿ, ಮಾಹಿತಿ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನ ವಿಭಾಗವು ಪ್ರತ್ಯೇಕ ಪ್ರಸ್ತುತಿಯನ್ನು ನಡೆಸಿತು. ಪ್ರಾದೇಶಿಕ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಮತ್ತು ಶಾಖೆಯ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಮಾಹಿತಿ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನ ಇಲಾಖೆ ಮತ್ತು ಸಿಬ್ಬಂದಿ ಇಲಾಖೆ ಎರಡಕ್ಕೂ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಕಾರ್ಯಾಚರಣೆಯ ಬಗ್ಗೆ ಎಲ್ಲಾ ಪ್ರಶ್ನೆಗಳನ್ನು ಕೇಳಬಹುದು. ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಅನುಷ್ಠಾನಕ್ಕೆ ಋಣಾತ್ಮಕವಾಗಿ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯಿಸಿದ ನೌಕರರನ್ನು ಮಾನವ ಸಂಪನ್ಮೂಲ ಇಲಾಖೆ ಗಮನಿಸಿದೆ. ಇದು ಸಿಬ್ಬಂದಿ ಇಲಾಖೆ ಮತ್ತು ಸಾಧ್ಯವಾದರೆ, ತಕ್ಷಣದ ಮೇಲ್ವಿಚಾರಕರು ವಿವರಣಾತ್ಮಕ ಸಂಭಾಷಣೆಗಳನ್ನು ನಡೆಸಿದರು ಮತ್ತು ಕಂಪನಿಯ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸುವ ಮಹತ್ವವನ್ನು ನೌಕರರಿಗೆ ವಿವರಿಸಿದರು, ಉದ್ಯೋಗಿಗೆ ಅದರ ಅನುಕೂಲತೆ.

ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಅನುಷ್ಠಾನಕ್ಕೆ ಎರಡು ವಾರಗಳ ಮೊದಲು ಮಾಸ್ಕೋ ಕಚೇರಿಯ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ತರಬೇತಿ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮವನ್ನು ಸಿದ್ಧಪಡಿಸಲಾಗಿದೆ. ಪ್ರತಿಯೊಂದು ವಿಭಾಗವು ವ್ಯವಸ್ಥೆಯೊಂದಿಗೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡಲು ತರಬೇತಿ ನೀಡಿತು ಮತ್ತು ಬಳಕೆದಾರರ ಕೈಪಿಡಿಯನ್ನು ಸ್ವೀಕರಿಸಿತು. ಶಾಖೆಯ ಪ್ರಾದೇಶಿಕ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಮತ್ತು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಇ-ಮೇಲ್ ಮೂಲಕ ಸಿಸ್ಟಮ್‌ನೊಂದಿಗೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವ ಕುರಿತು ಮೆಮೊವನ್ನು ಸ್ವೀಕರಿಸಿದರು.

ಮಾಸ್ಕೋ ಕಚೇರಿಯ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ತರಬೇತಿಯನ್ನು ಪೂರ್ಣಗೊಳಿಸಿದ ನಂತರ, ಕಂಪನಿಯ ನಿರ್ವಹಣೆಯು ಸಿಸ್ಟಮ್ನೊಂದಿಗೆ ಕೆಲಸದ ಪ್ರಾರಂಭದ ನಿಖರವಾದ ದಿನಾಂಕವನ್ನು ಘೋಷಿಸಿತು. ಸಿಸ್ಟಮ್ನ ಪ್ರಸ್ತುತಿ, ತರಬೇತಿ ಮತ್ತು ಮಾನವ ಸಂಪನ್ಮೂಲ ಇಲಾಖೆ ಮತ್ತು ವಿಭಾಗಗಳ ಮುಖ್ಯಸ್ಥರ ಬೆಂಬಲದ ಹೊರತಾಗಿಯೂ, ಸಿಸ್ಟಮ್ನೊಂದಿಗೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವ ಪ್ರಾರಂಭದಿಂದ ಅನೇಕ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಭಯಭೀತರಾಗಿದ್ದರು. ಕಂಪನಿಯ ನಾಯಕರು ಅಧೀನ ಅಧಿಕಾರಿಗಳ ತಪ್ಪುಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಕಟ್ಟುನಿಟ್ಟಾಗಿರುತ್ತಿದ್ದರು ಮತ್ತು ಪುನರಾವರ್ತಿತ ತಪ್ಪುಗಳನ್ನು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಶಿಕ್ಷಿಸಲಾಗುತ್ತಿತ್ತು. ಸಿಸ್ಟಮ್ ಅನ್ನು ಪರೀಕ್ಷಿಸಲು ಸಮಯವನ್ನು ನಿಗದಿಪಡಿಸಲು HR ವಿಭಾಗವು ಕಂಪನಿಯ ಆಡಳಿತವನ್ನು ಕೇಳಿದೆ. ಮಾತುಕತೆಯ ನಂತರ, ಪರೀಕ್ಷಾ ಅವಧಿಯನ್ನು 1 ತಿಂಗಳಿಗೆ ನಿಗದಿಪಡಿಸಲಾಗಿದೆ. ಈ ಸಮಯದಲ್ಲಿ, ಸಿಸ್ಟಮ್ನೊಂದಿಗೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವಲ್ಲಿನ ದೋಷಗಳಿಗಾಗಿ ನೌಕರರನ್ನು ಶಿಕ್ಷಿಸಲಾಗಿಲ್ಲ, ಮತ್ತು ಈ ದೋಷಗಳು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಆದಾಯದ ಬೋನಸ್ ಭಾಗವನ್ನು ಪರಿಣಾಮ ಬೀರಲಿಲ್ಲ. ಒಪ್ಪಂದಕ್ಕೆ ಬಂದ ತಕ್ಷಣ, ಈ ಮಾಹಿತಿಯನ್ನು ನೌಕರರ ಗಮನಕ್ಕೆ ತರಲಾಯಿತು. ಸಿಸ್ಟಮ್ನೊಂದಿಗೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡಿದ ಮೊದಲ ತಿಂಗಳು ಯಶಸ್ವಿಯಾಗಿದೆ. ಮಾಹಿತಿ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನ ಇಲಾಖೆ ಮತ್ತು ಮಾನವ ಸಂಪನ್ಮೂಲ ಇಲಾಖೆ ಉದಯೋನ್ಮುಖ ಸಿಬ್ಬಂದಿ ಪ್ರಶ್ನೆಗಳಿಗೆ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯಿಸಿತು. ವ್ಯವಸ್ಥೆಯೊಂದಿಗೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವ ಅನುಕೂಲತೆಯನ್ನು ಮೊದಲು ಅನುಭವಿಸಿದವರು ಪ್ರಾದೇಶಿಕ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು. ಮಾನವ ಸಂಪನ್ಮೂಲ ಇಲಾಖೆಯ ಕೋರಿಕೆಯ ಮೇರೆಗೆ, ಅವರು ತಮ್ಮ ಯಶಸ್ಸನ್ನು ಮತ್ತು ಇತರ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳೊಂದಿಗೆ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯೊಂದಿಗೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವ ಅನುಕೂಲವನ್ನು ಸಕ್ರಿಯವಾಗಿ ಹಂಚಿಕೊಂಡರು. ಪ್ರಾದೇಶಿಕ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಉತ್ಸಾಹವನ್ನು ಸಹ ಮಾಸ್ಕೋ ಕಚೇರಿಗೆ ವರ್ಗಾಯಿಸಲಾಯಿತು. ವ್ಯವಸ್ಥೆಯು ಶಾಖೆಯಲ್ಲಿ ನಿಧಾನವಾಗಿ ಬೇರೂರಿದೆ. ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಕರಗತ ಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಲು ಶಾಖೆಯ ನೌಕರರು ಸುಮಾರು ಎರಡು ತಿಂಗಳುಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಂಡರು (ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಮಾಸ್ಟರಿಂಗ್ ಮಾಡುವಾಗ, ಶಾಖೆಯ ನೌಕರರು ತಮ್ಮನ್ನು ಅತ್ಯಂತ ಕಷ್ಟಕರ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಯಲ್ಲಿ ಕಂಡುಕೊಂಡರು - ಶಾಖೆಯ ಮುಖ್ಯಸ್ಥರು ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಲು ಬಯಸಲಿಲ್ಲ ಮತ್ತು ಅದರ ಅನುಷ್ಠಾನವನ್ನು ಎಷ್ಟು ಸಾಧ್ಯವೋ ಅಷ್ಟು ತಡೆದರು. )

ಮೊದಲ ತಿಂಗಳ ಅಂತ್ಯದ ವೇಳೆಗೆ ಸಿಸ್ಟಮ್ನೊಂದಿಗೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವಾಗ ದೋಷಗಳು ಪ್ರಾಯೋಗಿಕವಾಗಿ ಕಣ್ಮರೆಯಾಯಿತು. ಎರಡನೇ ತಿಂಗಳ ಅಂತ್ಯದ ವೇಳೆಗೆ, ಸಿಸ್ಟಂನಲ್ಲಿ ಸಿಬ್ಬಂದಿ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯು ಕೇವಲ ಧನಾತ್ಮಕವಾಗಿತ್ತು ಮತ್ತು ಹೊಸ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಆನ್ಬೋರ್ಡಿಂಗ್ ಪ್ರೋಗ್ರಾಂನಲ್ಲಿ ಸಿಸ್ಟಮ್ನೊಂದಿಗೆ ಪರಿಚಿತತೆಯನ್ನು ಸೇರಿಸಲಾಯಿತು.

ಹೀಗಾಗಿ, ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಗುರಿಯನ್ನು ಸಾಧಿಸಲಾಯಿತು, ದಾಖಲೆಗಳೊಂದಿಗೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವ ಸಮಯವನ್ನು ಕಡಿಮೆಗೊಳಿಸಲಾಯಿತು ಮತ್ತು ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವಿಕೆಯನ್ನು ವೇಗಗೊಳಿಸಲಾಯಿತು.

ಉದಾಹರಣೆ #1 ರಲ್ಲಿ ತಾಂತ್ರಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಯಶಸ್ವಿ ಅನುಷ್ಠಾನ

ಉದ್ದೇಶ: ವ್ಯಾಪಾರ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳ ಆಪ್ಟಿಮೈಸೇಶನ್.

ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವುದು: ಇಲಾಖೆಗಳ ಮುಖ್ಯಸ್ಥರಿಗೆ ವಿನಂತಿಯೊಂದಿಗೆ ಉನ್ನತ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು.

ತಿಳಿಸುವುದು: ಆಂತರಿಕ ಸೈಟ್ನಲ್ಲಿ ಮಾಹಿತಿಯನ್ನು ಪೋಸ್ಟ್ ಮಾಡುವುದು, ಕಲ್ಪನೆಗಳು ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯಕ್ರಮಗಳ ಪ್ರಸ್ತುತಿ, ಸಿಸ್ಟಮ್ ಬಗ್ಗೆ ವಸ್ತುಗಳ ವಿತರಣೆ, ಬಳಕೆಗಾಗಿ ಆಂತರಿಕ ಸೂಚನೆಗಳು.

ತರಬೇತಿ: ಐಟಿ ಇಲಾಖೆಯಿಂದ ಆಂತರಿಕ ತರಬೇತಿ, ಸಿಸ್ಟಮ್ ಪೂರೈಕೆದಾರರಿಂದ ಬಾಹ್ಯ ತರಬೇತಿ.

ಬೆಂಬಲ: ಐಟಿ ಇಲಾಖೆ, ಮಾನವ ಸಂಪನ್ಮೂಲ ಇಲಾಖೆ, ಇಲಾಖೆಗಳ ಮುಖ್ಯಸ್ಥರ ಸಮಾಲೋಚನೆ.

ಟೆಸ್ಟ್ ಡ್ರೈವ್: ಸಿಸ್ಟಮ್ ಅನ್ನು ನಕಲಿಸುವ ಪೇಪರ್ ವರ್ಕ್‌ಫ್ಲೋ ಆಗಿ ಬಳಸುವ 1 ತಿಂಗಳು.

ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆ: ಮಾನವ ಸಂಪನ್ಮೂಲ ಇಲಾಖೆ, ಐಟಿ ಇಲಾಖೆ, ವಿಭಾಗಗಳ ಮುಖ್ಯಸ್ಥರ ಮೂಲಕ ನಡೆಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆ ಫಲಿತಾಂಶಗಳನ್ನು ಗಣನೆಗೆ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಲಾಗುತ್ತದೆ.

ಬಹುಮಾನಗಳು: ಇಲ್ಲ.

ಉದಾಹರಣೆ #2

ಕಂಪನಿ ಸಂಖ್ಯೆ 2 (ಮಿಠಾಯಿ ಕಾರ್ಖಾನೆ) ಸಂಖ್ಯೆ 400 ಕ್ಕಿಂತ ಹೆಚ್ಚು ಜನರು. ಕಂಪನಿಗಳ ಗುಂಪು 4 ಕಂಪನಿಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿದೆ: ವ್ಯಾಪಾರ ಮತ್ತು ಉತ್ಪಾದನೆ FMCG, ವ್ಯಾಪಾರ ಮತ್ತು ಉತ್ಪಾದನೆ (ಖಾಸಗಿ ಲೇಬಲ್), B2B ನಿರ್ದೇಶನ ಕಂಪನಿ, ಎಂಜಿನಿಯರಿಂಗ್ ಕಂಪನಿ. ದೀರ್ಘಕಾಲದವರೆಗೆ, ಕಂಪನಿಯು ಸಾಮಾನ್ಯ ನಿರ್ವಹಣಾ ಲೆಕ್ಕಪತ್ರವನ್ನು ಹೊಂದಿರಲಿಲ್ಲ, ಎಲ್ಲಾ ಲೆಕ್ಕಪತ್ರಗಳನ್ನು ಪ್ರತ್ಯೇಕವಾಗಿ ಮತ್ತು ವಿಭಿನ್ನ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ ಇರಿಸಲಾಗಿತ್ತು (ಎಕ್ಸೆಲ್, 1 ಸಿ) ಮತ್ತು ಸಾಂದರ್ಭಿಕವಾಗಿ ಮಾತ್ರ ಕಡಿಮೆಯಾಯಿತು. ಕಂಪನಿಯ ನಿರ್ವಹಣೆಯು ಗುಂಪಿನ ಎಲ್ಲಾ ಕಂಪನಿಗಳ ಮೇಲೆ ಏಕೀಕೃತ ಮಾಹಿತಿಯನ್ನು ಪಡೆಯಬೇಕಾಗಿದೆ. ಇಆರ್‌ಪಿ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಜಾರಿಗೆ ತರಲು ಆಡಳಿತ ಮಂಡಳಿ ನಿರ್ಧರಿಸಿದೆ. ಕಂಪನಿಯು ಈಗಾಗಲೇ 1C 7.7 ನಲ್ಲಿ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತಿದೆ ಮತ್ತು ಆದ್ದರಿಂದ 1C 8.0 ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಆಯ್ಕೆ ಮಾಡಲಾಗಿದೆ. ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಸ್ಥಾಪಿಸುವ ನಿರ್ಧಾರವನ್ನು ಸಿಇಒ ಮಾಡಿದ್ದಾರೆ. CFO ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಯೋಜನೆ ನಿರ್ದೇಶಕರು ಸಹ ನಿರ್ಧಾರದಲ್ಲಿ ಭಾಗವಹಿಸಿದರು. ಕಂಪನಿಗಳ ಗುಂಪಿನ ಎಲ್ಲಾ ಇತರ ನಿರ್ದೇಶಕರು ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವಿಕೆಯಲ್ಲಿ ಭಾಗವಹಿಸಲಿಲ್ಲ ಮತ್ತು ನಿರ್ಧಾರದ ಬಗ್ಗೆ ತಿಳಿಸಲಾಗಿಲ್ಲ. ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಲು ಮತ್ತು ಅನುಷ್ಠಾನ ಯೋಜನೆಯನ್ನು ನಿರ್ವಹಿಸಲು, ಇಲಾಖೆಯ ನಿರ್ದೇಶಕರನ್ನು ನೇಮಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು ನಿರ್ಧರಿಸಲಾಯಿತು - KIKBP ನಿರ್ದೇಶಕ. ಹೊಸದಾಗಿ ನೇಮಕಗೊಂಡ ಅನುಷ್ಠಾನ ನಿರ್ದೇಶಕರು ಸಿಸ್ಟಮ್ ಪೂರೈಕೆದಾರರೊಂದಿಗೆ ಮಾತುಕತೆ ನಡೆಸಿದರು.

ಸೇವಾ ಪೂರೈಕೆದಾರರನ್ನು ಆಯ್ಕೆ ಮಾಡಿದ ನಂತರ, ಪೂರೈಕೆದಾರ ಕಂಪನಿಯ ತಜ್ಞರನ್ನು ಕಂಪನಿಗೆ ಆಹ್ವಾನಿಸಲಾಯಿತು. ಒದಗಿಸುವವರ ತಜ್ಞರಿಗೆ ಪ್ರತ್ಯೇಕ ಕಂಪ್ಯೂಟರ್, ಟೇಬಲ್ ಅನ್ನು ನಿಯೋಜಿಸಲು ಹಣಕಾಸು ನಿರ್ದೇಶಕರು ಆದೇಶಿಸಿದರು. ಇದು ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಮುಖ್ಯ ಗ್ರಾಹಕರಾಗಿದ್ದ ಹಣಕಾಸು ನಿರ್ದೇಶಕರು ಮತ್ತು ಉಲ್ಲೇಖದ ನಿಯಮಗಳನ್ನು ರೂಪಿಸಲು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಿದರು.

ಕಂಪನಿಗಳ ಗುಂಪಿನ ನಿರ್ದೇಶನ ನಿರ್ದೇಶಕರು ಪೂರೈಕೆದಾರರ ತಜ್ಞರ ಕೆಲಸದ ಸಂದರ್ಭದಲ್ಲಿ ಈಗಾಗಲೇ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಅನುಷ್ಠಾನದ ಬಗ್ಗೆ ಕಲಿತರು. ಅನುಸ್ಥಾಪನೆಯ ಬಗ್ಗೆ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಯಾವುದೇ ವಿಶೇಷ ಸೂಚನೆ ಇಲ್ಲ, ಕೆಲವು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಅದರ ಬಗ್ಗೆ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರಿಂದ ಕಲಿತರು, ಕೆಲವರು ಸಹೋದ್ಯೋಗಿಗಳಿಂದ, ಕೆಲವರು ಆಕಸ್ಮಿಕವಾಗಿ, ಕೆಕೆಬಿಪಿ ನಿರ್ದೇಶಕರೊಂದಿಗಿನ ಸಂಭಾಷಣೆಯಲ್ಲಿ.

ಅನುಷ್ಠಾನದ ಜವಾಬ್ದಾರಿಯುತ ಇಲಾಖೆಯ ನಿರ್ದೇಶಕರು ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಸ್ಥಾಪನೆಯ ದಿನಾಂಕವನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸಿದ್ದಾರೆ. ಗ್ರಾಹಕರ ಅಗತ್ಯತೆಗಳಿಗೆ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಅಂತಿಮಗೊಳಿಸುವುದು ಕನಿಷ್ಠ ಆರು ತಿಂಗಳುಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಬೇಕು ಎಂಬ ಅಂಶವನ್ನು ಗಮನದಲ್ಲಿಟ್ಟುಕೊಂಡು, ಕೆಕೆಬಿಪಿ ಇಲಾಖೆಯ ನಿರ್ದೇಶಕರು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಪ್ರಮಾಣಿತ ಸಂರಚನೆಯಲ್ಲಿ ತರಬೇತಿ ನೀಡಲು ನಿರ್ಧರಿಸಿದರು. ಕೆಳಗಿನ ಇಲಾಖೆಗಳ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ತರಬೇತಿ ನೀಡಲು ನಿರ್ಧರಿಸಲಾಯಿತು: ಲೆಕ್ಕಪತ್ರ ವಿಭಾಗ, ಸಿಬ್ಬಂದಿ ವಿಭಾಗ (ಎಚ್ಆರ್ ಇನ್ಸ್ಪೆಕ್ಟರ್), ಚಿಲ್ಲರೆ ಮಾರಾಟ ವಿಭಾಗ, B2B ಮಾರಾಟ ವಿಭಾಗ, ಲಾಜಿಸ್ಟಿಕ್ಸ್ ಇಲಾಖೆ. ಉಳಿದ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ತರಬೇತಿ ಪಡೆದ ಸಹೋದ್ಯೋಗಿಗಳ ಸಹಾಯದಿಂದ ತಮ್ಮದೇ ಆದ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಕರಗತ ಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಬೇಕಾಗಿತ್ತು. ಒಂದು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ದಿನದಂದು, ಪೂರೈಕೆದಾರರ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ತಮ್ಮ ಕೆಲಸದ ಸ್ಥಳಗಳಲ್ಲಿ ಇಲಾಖೆಗಳ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ತರಬೇತಿ ನೀಡಲು ಕಂಪನಿಗೆ ಆಗಮಿಸಿದರು. ತರಬೇತಿಯು ಹಲವಾರು ಭಾಗಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿತ್ತು: ಉಪನ್ಯಾಸ (ಹೊಸ ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಮತ್ತು ಹಳೆಯದರ ನಡುವಿನ ವ್ಯತ್ಯಾಸಗಳು), ಪ್ರಾಯೋಗಿಕ ಭಾಗ (ಸಿಸ್ಟಮ್ನೊಂದಿಗೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವ ಪ್ರದರ್ಶನ) ಮತ್ತು ಪ್ರಶ್ನೆಗಳಿಗೆ ಉತ್ತರಗಳು. ತರಬೇತಿಯು ಕೆಲಸದ ಮೇಲೆ ನಡೆಯುವುದರಿಂದ, ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಆಗಾಗ್ಗೆ ಫೋನ್ ಕರೆಗಳು ಮತ್ತು ಇಮೇಲ್‌ಗಳಿಂದ ವಿಚಲಿತರಾಗುತ್ತಾರೆ.

ಸಿಸ್ಟಮ್ನ ಸ್ಥಾಪನೆಯ ದಿನದಂದು, ಮಾಹಿತಿ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನ ವಿಭಾಗವು ಎಲ್ಲಾ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು 1C 8.0 ಗೆ ಸಂಪರ್ಕಿಸಿತು, ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ತಮ್ಮ ಇಲಾಖೆಗಳಿಗೆ ಎಂಟು ಮೂಲಕ ಎಲ್ಲಾ ವರದಿಗಳನ್ನು ಸ್ವೀಕರಿಸುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ಘೋಷಿಸಿದರು. ಕಂಪನಿಯು ನಿರಂತರ ವರದಿ ಮಾಡುವ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಹೊಂದಿಲ್ಲ, ಆದ್ದರಿಂದ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಅಗತ್ಯವಿರುವಂತೆ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಂದ ಮಾಹಿತಿಯನ್ನು ವಿನಂತಿಸುತ್ತಾರೆ.

ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಸ್ಥಾಪನೆ ಮತ್ತು ನಾಯಕರ ಘೋಷಣೆಯ ಹೊರತಾಗಿಯೂ, ಘಟಕಗಳು ಪರಿಚಿತ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ ದಾಖಲೆಗಳನ್ನು ಇಡುವುದನ್ನು ಮುಂದುವರೆಸಿದವು. ಲೆಕ್ಕಪರಿಶೋಧಕ ಇಲಾಖೆ, ದೊಡ್ಡ ಪ್ರಮಾಣದ ಕೆಲಸವನ್ನು ಉಲ್ಲೇಖಿಸಿ, 1C 7.7 ನಲ್ಲಿ ದಾಖಲೆಗಳನ್ನು ಇರಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು ಮುಂದುವರೆಯಿತು. ಲಾಜಿಸ್ಟಿಕ್ಸ್ ಇಲಾಖೆಯು ತನ್ನ ದಾಖಲೆಗಳನ್ನು ಅಂಕಿ ಎಂಟರಲ್ಲಿ ಇರಿಸಿದೆ, ಆದರೆ ಸಿಸ್ಟಮ್ನ ಸ್ಥಾಪನೆಯ ದಿನಾಂಕದಿಂದ ಮಾತ್ರ ಪ್ರಾರಂಭವಾಗುತ್ತದೆ (ಎಲ್ಲಾ ಹಿಂದಿನ ಮಾಹಿತಿಯು ಏಳರಲ್ಲಿತ್ತು). ಚಿಲ್ಲರೆ ಮಾರಾಟ ವಿಭಾಗವು ಎಂಟಕ್ಕೆ ಡೇಟಾವನ್ನು ನಮೂದಿಸಲಿಲ್ಲ, ಮಾರಾಟದ ಡೇಟಾವು ಪೂರ್ಣಗೊಳ್ಳುವುದಿಲ್ಲ ಎಂದು ವಾದಿಸಿತು ಮತ್ತು ಎಕ್ಸೆಲ್‌ನಲ್ಲಿ ಮಾರಾಟವನ್ನು ದಾಖಲಿಸುವುದನ್ನು ಮುಂದುವರೆಸಿತು. ಸಿಬ್ಬಂದಿ ವಿಭಾಗವು ಎರಡು ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡಿದೆ.

ತರಬೇತಿಯು ಸ್ಪಷ್ಟವಾದ ಫಲಿತಾಂಶಗಳನ್ನು ನೀಡಲಿಲ್ಲ, ಸ್ಥಾಪಿಸಲಾದ ಸಂರಚನೆಗಳು ತರಬೇತಿಯ ಸಮಯದಲ್ಲಿ ತೋರಿಸಲಾದ ಒಂದಕ್ಕಿಂತ ಭಿನ್ನವಾಗಿವೆ. ಕೆಐಕೆಬಿಪಿ ಇಲಾಖೆಯ ನಿರ್ದೇಶಕರು ಸಿಬ್ಬಂದಿಯಿಂದ ಹಲವು ಪ್ರಶ್ನೆಗಳನ್ನು ಸ್ವೀಕರಿಸಿದರು. ಪ್ರಶ್ನೆಗಳಿಗೆ ಉತ್ತರಿಸುವ ಒಂದು ವಾರದ ನಂತರ, ಎಲ್ಲಾ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಪತ್ರವನ್ನು ಕಳುಹಿಸಲಾಗಿದೆ, ಅದರಲ್ಲಿ ಸಿಸ್ಟಮ್ ಬಗ್ಗೆ ಎಲ್ಲಾ ಪ್ರಶ್ನೆಗಳನ್ನು ಇ-ಮೇಲ್ ಮೂಲಕ ಬರವಣಿಗೆಯಲ್ಲಿ ಮಾತ್ರ ಕೇಳಬೇಕು ಎಂದು ಸೂಚಿಸಿದರು. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಕಡಿಮೆ ಪ್ರಶ್ನೆಗಳಿಲ್ಲ, ಆದರೆ ಅವರನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಬಾರಿ ಕೇಳಲು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಿತು.

ವ್ಯವಸ್ಥೆಯಿಂದ ತಕ್ಷಣದ ಪರಿಣಾಮವನ್ನು ಪಡೆಯದ ಕಾರಣ, ಹಣಕಾಸು ನಿರ್ದೇಶಕರು ಎಲ್ಲಾ ಡೇಟಾವನ್ನು ಏಳರಿಂದ ಎಂಟಕ್ಕೆ ವರ್ಗಾಯಿಸಲು ಆದೇಶಿಸಿದರು. ಡೇಟಾವನ್ನು ವರ್ಗಾಯಿಸಲಾಗಿದೆ, ಆದರೆ ಹೊಂದಾಣಿಕೆಗಳ ಅಗತ್ಯವಿದೆ. ಕಾರ್ಯನಿರತರಾಗಿರುವುದು, ಪ್ರಸ್ತುತ ಕೆಲಸದ ಪ್ರಾಮುಖ್ಯತೆ, ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಅಜ್ಞಾನ ಮತ್ತು ಇತರ ಕಾರಣಗಳನ್ನು ಉಲ್ಲೇಖಿಸಿ, ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಡೇಟಾವನ್ನು ಸರಿಪಡಿಸಲಿಲ್ಲ ಅಥವಾ ತುಂಬಾ ನಿಧಾನವಾಗಿ ಮಾಡಿದರು.

ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಅಳವಡಿಸಿ ಮೂರು ತಿಂಗಳು ಕಳೆದಿವೆ. ಫಿಗರ್ ಎಂಟನ್ನು ಸರಿಪಡಿಸಲು ಪೂರ್ಣ ಸಮಯದ ಪ್ರೋಗ್ರಾಮರ್ ಮತ್ತು ಆಪರೇಟರ್ ಅನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಲು ಹಣಕಾಸು ನಿರ್ದೇಶಕರು ನಿರ್ಧರಿಸಿದರು. ನೌಕರರು ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಬಗೆಗಿನ ತಮ್ಮ ಮನೋಭಾವವನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸಲಿಲ್ಲ; ಹೆಚ್ಚಿನ ಸಂದರ್ಭಗಳಲ್ಲಿ, ಎಲ್ಲಾ ಡೇಟಾವನ್ನು ಪರಿಚಿತ ಮೂಲಗಳಿಂದ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಲಾಗಿದೆ.

ಈ ಸಮಯದಲ್ಲಿ, ಇಆರ್‌ಪಿ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಅಳವಡಿಸುವ ಯೋಜನೆಯು ಕೊನೆಗೊಳ್ಳುತ್ತಿದೆ. ಏಳರಲ್ಲಿ ಲೆಕ್ಕಪತ್ರ ಕೆಲಸಗಳು, ಎಂಟಕ್ಕೆ ಪರಿವರ್ತನೆ ಇನ್ನೂ ಮುಂದೂಡಲಾಗುತ್ತಿದೆ. ಸಿಸ್ಟಮ್ನ ಹಳೆಯ ಆವೃತ್ತಿಯಲ್ಲಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವ ಮುಖ್ಯ ಕಾರಣವೆಂದರೆ ಡೈರೆಕ್ಟರಿಗಳನ್ನು ಸರಿಪಡಿಸಲು ಸಮಯದ ಕೊರತೆ, ನಿರಂತರ ವರದಿಗಳು. ಮಾನವ ಸಂಪನ್ಮೂಲ ಇಲಾಖೆಯು ಎರಡು ಕಾರ್ಯಕ್ರಮಗಳಲ್ಲಿ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತದೆ. ಚಿಲ್ಲರೆ ಮಾರಾಟ ವಿಭಾಗವು ಎಕ್ಸೆಲ್‌ನಲ್ಲಿ ವರದಿಗಳನ್ನು ನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತದೆ, ಲಾಜಿಸ್ಟಿಕ್ಸ್ ವಿಭಾಗಕ್ಕೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ಎಂಟು ಡೇಟಾವನ್ನು ಮಾತ್ರ ನಮೂದಿಸುತ್ತದೆ. ಲಾಜಿಸ್ಟಿಕ್ಸ್ ವಿಭಾಗ ಮತ್ತು B2B ಮಾರಾಟ ವಿಭಾಗವು G8 ನಲ್ಲಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತದೆ. ಇತರ ವಿಭಾಗಗಳ ಹೆಚ್ಚಿನ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು G8 ನಲ್ಲಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವುದಿಲ್ಲ ಮತ್ತು ವರದಿ ಮಾಡುವಿಕೆಯನ್ನು ಸಾಮಾನ್ಯ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ನಡೆಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಇಲಾಖೆ ನಿರ್ದೇಶಕರು ಅಗತ್ಯವಿದ್ದಾಗ ಮಾತ್ರ ಅಂಕಿ ಎಂಟನ್ನು ಬಳಸುತ್ತಾರೆ. ಇಲಾಖೆಗಳಿಂದ ವರದಿ ಕೇಳುವ ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಬದಲಾಗಿಲ್ಲ. ಸಿಇಒ, ಸಿಎಫ್‌ಒ ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ನಿರ್ದೇಶಕರು ಮಾತ್ರ ಎಂಟನ್ನು ನಿರಂತರವಾಗಿ ಬಳಸುತ್ತಾರೆ.

ಹೀಗಾಗಿ, ಯೋಜನೆಯ ಗುರಿಯನ್ನು ಎಂದಿಗೂ ಸಾಧಿಸಲಾಗಿಲ್ಲ: ನಾವು “ತುಣುಕು” ಅನುಷ್ಠಾನವನ್ನು ನೋಡುತ್ತೇವೆ, ಯೋಜನೆಯು ಕಂಪನಿಗೆ ನಿಜವಾದ ಪ್ರಯೋಜನಗಳನ್ನು ತರುವುದಿಲ್ಲ ಮತ್ತು ಸಿಸ್ಟಮ್ ಅನ್ನು ಸ್ಥಾಪಿಸುವ ಹಣವು ವ್ಯರ್ಥವಾಯಿತು.

ಉದಾಹರಣೆ #2 ರಲ್ಲಿ ತಾಂತ್ರಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ವಿಫಲ ಅನುಷ್ಠಾನ

ಉದ್ದೇಶ: ನಿರ್ವಹಣಾ ಲೆಕ್ಕಪತ್ರ ನಿರ್ವಹಣೆಗಾಗಿ ಸಾಮಾನ್ಯ ಡೇಟಾ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ರಚಿಸುವುದು.

ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವುದು: CEO ಮತ್ತು CFO.

ತಿಳಿಸುವುದು: ಸಿಸ್ಟಮ್ ಅನ್ನು ಆಯ್ಕೆ ಮಾಡಿದ ನಂತರ ಮತ್ತು ಅನುಷ್ಠಾನವನ್ನು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಿದ ನಂತರ.

ತರಬೇತಿ: ಸಿಸ್ಟಮ್ ಪೂರೈಕೆದಾರರಿಂದ ಬಾಹ್ಯ ತರಬೇತಿ.

ಬೆಂಬಲ: ಇಲ್ಲ.

ಟೆಸ್ಟ್ ಡ್ರೈವ್: ಇಲ್ಲ.

ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆ: ಇಲ್ಲ.

ಬಹುಮಾನಗಳು: ಇಲ್ಲ.

ಪರಿಗಣಿಸಿ ತುಲನಾತ್ಮಕ ವಿಶ್ಲೇಷಣೆಕೋಷ್ಟಕದಲ್ಲಿ ಎರಡು ಪ್ರಾಯೋಗಿಕ ಸಂದರ್ಭಗಳಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆಗಳು. 2.

ಕೋಷ್ಟಕ 2

ಬದಲಾವಣೆಗಳ ತುಲನಾತ್ಮಕ ವಿಶ್ಲೇಷಣೆ

ಪ್ಯಾರಾಮೀಟರ್	ಕಂಪನಿ ಸಂಖ್ಯೆ 1	ಕಂಪನಿ #2
ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಗುರಿಗಳು		ಮಾಲೀಕರ ತಲೆಯಲ್ಲಿ ಮಾತ್ರ
ಪರಿಸ್ಥಿತಿ ವಿಶ್ಲೇಷಣೆ ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯಕ್ರಮದ ಆಯ್ಕೆ	ಹೌದು, ಟಾಪ್‌ಗಳ ಅನುಭವದ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ಪ್ರೋಗ್ರಾಂ ಅನ್ನು ಆಯ್ಕೆ ಮಾಡಲಾಗಿದೆ	ಉನ್ನತ ಶುಭಾಶಯಗಳು
ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವುದು, ಯೋಜನೆ	ಹೌದು, ತೆರೆಯಿರಿ	ಹೌದು, ಮುಚ್ಚಿದ ಬಾಗಿಲುಗಳ ಹಿಂದೆ
ಮಾಹಿತಿ ನೀಡುತ್ತಿದೆ	ಹೌದು, ಬಹು ಚಾನೆಲ್‌ಗಳಲ್ಲಿ ವ್ಯಾಪಕವಾಗಿ
ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆ	ಹೌದು, ವ್ಯಾಪಕವಾಗಿ, ಬಹು ಚಾನೆಲ್‌ಗಳಲ್ಲಿ
ಶಿಕ್ಷಣ	ಹೌದು, ಆಂತರಿಕ ಮತ್ತು ಬಾಹ್ಯ	ಹೌದು, ಬಾಹ್ಯ
ಪರೀಕ್ಷಾರ್ಥ ಚಾಲನೆ	ಹೌದು, 1 ತಿಂಗಳು
ಬೆಂಬಲ
ಫಲಿತಾಂಶ ನಿಯಂತ್ರಣ
ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಫಲಿತಾಂಶ	ಸಾಧಿಸಿದೆ	ತಲುಪಿಲ್ಲ

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಯ ಸಮಸ್ಯೆಯ ಸೈದ್ಧಾಂತಿಕ ಅಧ್ಯಯನ ಮತ್ತು ಪ್ರಾಯೋಗಿಕ ಸನ್ನಿವೇಶಗಳ ವಿಶ್ಲೇಷಣೆಯ ಫಲಿತಾಂಶಗಳ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ, ಬದಲಾವಣೆಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಹಲವಾರು ಪ್ರಮುಖ ಹಂತಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುವ ಒಂದು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಚಕ್ರವಾಗಿ ಪ್ರಸ್ತುತಪಡಿಸಲು ನಮಗೆ ಸಾಧ್ಯವಿದೆ ಎಂದು ತೋರುತ್ತದೆ (ಚಿತ್ರ 1). ನಮ್ಮ ಅಭಿಪ್ರಾಯದಲ್ಲಿ, ಕಂಪನಿಯಲ್ಲಿ ಕೆಲವು ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಪೂರ್ಣಗೊಂಡಾಗ, ಇತರರಿಗೆ ಹೆಚ್ಚು ಅಥವಾ ಕಡಿಮೆ ದೊಡ್ಡ ಪ್ರಮಾಣದ ಅಗತ್ಯವಿದೆ.

ಹೀಗಾಗಿ, ಒಂದು ಕಂಪನಿಯಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಯ ವೈಫಲ್ಯ ಮತ್ತು ಇನ್ನೊಂದು ಯಶಸ್ಸಿನ ಕಾರಣಗಳು ಒಂದೇ ಸಮತಲದಲ್ಲಿವೆ. ಕಂಪನಿ ಸಂಖ್ಯೆ 2 ರಲ್ಲಿ ಇಆರ್ಪಿ ಸಿಸ್ಟಮ್ನ ಅನುಷ್ಠಾನದ ವೈಫಲ್ಯದ ಕಾರಣಗಳು, ನಮ್ಮ ಅಭಿಪ್ರಾಯದಲ್ಲಿ, ಈ ಕೆಳಗಿನಂತಿವೆ:

1. ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಮತ್ತು ಅವುಗಳ ಅನುಷ್ಠಾನದ ಪ್ರಯೋಜನಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಸಿಬ್ಬಂದಿಗೆ ತಿಳಿಸುವ ಕೊರತೆ.

2. ಬದಲಾವಣೆಯಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚಿನ ನಾಯಕರ ನಿರಾಸಕ್ತಿ. ಈ ಸಂದರ್ಭದಲ್ಲಿ, ಅಪೇಕ್ಷಿತ ನಡವಳಿಕೆಯ ಯಾವುದೇ ಪ್ರದರ್ಶನವಿಲ್ಲ.

3. ಹೊಸ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗೆ ಕಳಪೆ ಸಂಘಟಿತ ತರಬೇತಿ.

4. ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯ ಸಂಪೂರ್ಣ ಕೊರತೆ.

5. ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸುವಾಗ ಉದ್ಯೋಗಿ ಬೆಂಬಲದ ಕೊರತೆ.

ತೀರ್ಮಾನ

ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಪರಿಚಯಿಸುವಲ್ಲಿ ಮುಖ್ಯ ತೊಂದರೆ ಎಂದರೆ ಜನರು ಅವರಿಗೆ ಹೊಂದಿಕೊಳ್ಳುವುದು - ಜನರು ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಇಷ್ಟಪಡುವುದಿಲ್ಲ: ಅವರು ಅವರನ್ನು ಹೆದರಿಸುತ್ತಾರೆ, ಬದಲಾಯಿಸಲು ಒತ್ತಾಯಿಸುತ್ತಾರೆ, ಸವಾಲು ಹಾಕುತ್ತಾರೆ. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಮತ್ತು ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಈ ತೊಂದರೆಯನ್ನು ಹೇಗೆ ನಿಭಾಯಿಸಬಹುದು, ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ತ್ವರಿತವಾಗಿ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯಿಸುವುದು ಹೇಗೆ ಎಂದು ತಿಳಿಯಿರಿ?

ನಮ್ಮ ಅಭಿಪ್ರಾಯದಲ್ಲಿ, ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸುವ ಅಥವಾ ಭಾಗವಹಿಸುವ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ವಿಧಾನಗಳು ಮತ್ತು ವಿಧಾನಗಳ ಸಂಯೋಜನೆಯನ್ನು ಬಳಸಬೇಕು, ಉನ್ನತ ಮಟ್ಟದ ಭಾವನಾತ್ಮಕ ಬುದ್ಧಿವಂತಿಕೆಯನ್ನು ಹೊಂದಿರಬೇಕು ಮತ್ತು ಸಮಸ್ಯೆಗಳಿಗೆ ಸಿದ್ಧರಾಗಿರಬೇಕು. ಅವರು ಬದಲಾವಣೆಯ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ರೂಪಾಂತರಗಳ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮವನ್ನು ಮಾತ್ರ ಆಯ್ಕೆ ಮಾಡಬಾರದು, ಆದರೆ ಇಲ್ಲಿ ಮತ್ತು ಈಗ ಸರಿಯಾದ ಪ್ರೋಗ್ರಾಂ ಅನ್ನು ಆಯ್ಕೆ ಮಾಡಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗುತ್ತದೆ, ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಕಲ್ಪನೆಯೊಂದಿಗೆ ಸಹೋದ್ಯೋಗಿಗಳು ಮತ್ತು ಅಧೀನ ಅಧಿಕಾರಿಗಳನ್ನು "ಬೆಂಕಿಸು" ಮತ್ತು ಆಯ್ಕೆಮಾಡಿದ ದಿಕ್ಕನ್ನು ಕಳೆದುಕೊಳ್ಳಬಾರದು.

ಯಾವುದೇ ಬದಲಾವಣೆಯ ಗುರಿಯು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ಉತ್ತಮವಾಗಿ ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸುವುದು. ಬದಲಾವಣೆಯು ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿನ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನಿಂದ ನಡೆಸಲ್ಪಡುತ್ತಿರಲಿ, ಸುಧಾರಿಸುವ ಬಯಕೆ, ಹೊಸ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನಗಳು ಅಥವಾ ಗ್ರಾಹಕರ ಬೇಡಿಕೆಗಳು, ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಯೋಜಿಸಬೇಕು. ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಯೋಜಿಸುವಾಗ, ನೀವು ಎಲ್ಲವನ್ನೂ ಗಣನೆಗೆ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಲು ಸಾಧ್ಯವಿಲ್ಲ ಮತ್ತು ಆದ್ದರಿಂದ, ನೀವು ಸಮಸ್ಯೆಗಳಿಗೆ ಸಿದ್ಧರಾಗಿರಬೇಕು. ಕೈಜೆನ್ ತಂತ್ರದಂತೆ, ಬದಲಾವಣೆಯ ಯೋಜನೆಯು ಬದಲಾವಣೆಯ ದಿಕ್ಕನ್ನು ಹೊಂದಿಸುತ್ತದೆ, ಭವಿಷ್ಯದ ಚಿತ್ರವನ್ನು ಚಿತ್ರಿಸುತ್ತದೆ, ಆದರೆ ಬದಲಾವಣೆಯ ಯೋಜನೆಯು ತುಂಬಾ ಕಠಿಣವಾಗಿರಬಾರದು. ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಯೋಜಿಸುವಾಗ, ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಂಸ್ಕೃತಿ ಮತ್ತು ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಸಿಬ್ಬಂದಿಗಳ ಇಚ್ಛೆಯನ್ನು ಗಮನದಲ್ಲಿಟ್ಟುಕೊಂಡು ಬದಲಾವಣೆಯ ಸಮಯದ ಬಗ್ಗೆ ನೀವು ವಾಸ್ತವಿಕವಾಗಿರಬೇಕು. ಬದಲಾವಣೆಗೆ ತುಂಬಾ ಕಡಿಮೆ ಸಮಯಾವಧಿಯು ಅವರನ್ನು ಗೆಲ್ಲುವುದಕ್ಕಿಂತ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ವಿಫಲಗೊಳ್ಳುತ್ತದೆ. ಬದಲಾವಣೆಯ ಸಮಯವನ್ನು ಯೋಜಿಸುವಾಗ, ಸಂಸ್ಥೆಗಳ ವೈವಿಧ್ಯತೆಯನ್ನು ಮನಸ್ಸಿನಲ್ಲಿಟ್ಟುಕೊಳ್ಳುವುದು ಬಹಳ ಮುಖ್ಯ. ಕೆಲವು ಘಟಕಗಳು ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಹೆಚ್ಚು ಒಳಗಾಗುತ್ತವೆ, ಕೆಲವು ಹೆಚ್ಚು ಸಂಪ್ರದಾಯಶೀಲವಾಗಿವೆ. ಅಂತೆಯೇ, ಈ ವಿಭಾಗಗಳಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ವಿಭಿನ್ನ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ನಡೆಯುತ್ತವೆ, ಅವರು ಒಂದೇ ಗುರಿಯತ್ತ ವಿಭಿನ್ನ ಮಾರ್ಗಗಳನ್ನು ಅನುಸರಿಸುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ನಾವು ಹೇಳಬಹುದು. ನೀವು ನೌಕರರ ಪ್ರತ್ಯೇಕತೆಯನ್ನು ಸಹ ಎಚ್ಚರಿಕೆಯಿಂದ ಪರಿಗಣಿಸಬೇಕು. ಪ್ರತಿಯೊಬ್ಬ ಉದ್ಯೋಗಿಯು ತನ್ನದೇ ಆದ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಚಕ್ರವನ್ನು ಹೊಂದಿದ್ದಾನೆ, ಪ್ರತಿಯೊಬ್ಬರಿಗೂ ಚಕ್ರದ ಮೂಲಕ ಹೋಗಲು ಪ್ರತ್ಯೇಕ ಸಮಯ ಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ.

ಯೋಜನೆಯಲ್ಲಿ ಮತ್ತೊಂದು ಪ್ರಮುಖ ಅಂಶವೆಂದರೆ ರೂಪಾಂತರ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮವನ್ನು ಆಯ್ಕೆ ಮಾಡುವುದು. ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಂದ ಯಾರು ಹೆಚ್ಚು ಪರಿಣಾಮ ಬೀರುತ್ತಾರೆ, ಇಡೀ ಕಂಪನಿಯು ಅವುಗಳಲ್ಲಿ ಎಷ್ಟು ತೊಡಗಿಸಿಕೊಂಡಿದೆ (ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಎಷ್ಟು ಆಳವಾಗಿರುತ್ತವೆ), ಯಾರು ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಪ್ರಾರಂಭಿಸುತ್ತಾರೆ ಎಂಬುದನ್ನು ನಿಖರವಾಗಿ ನಿರ್ಧರಿಸುವುದು ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ. ಸರಿಯಾಗಿ ಆಯ್ಕೆಮಾಡಿದ ರೂಪಾಂತರ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮವು ಬದಲಾವಣೆಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ನಿಯಂತ್ರಿಸಲು, ಅದರ ಅನುಷ್ಠಾನದ ಸಂಭವನೀಯ ವೆಚ್ಚಗಳನ್ನು ಲೆಕ್ಕಾಚಾರ ಮಾಡಲು ಮತ್ತು ಈ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಲ್ಲಿ ಪ್ರಮುಖ ಧನಾತ್ಮಕ ಮೈಲಿಗಲ್ಲುಗಳನ್ನು ಗುರುತಿಸಲು ನಿಮಗೆ ಅನುಮತಿಸುತ್ತದೆ.

ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಮಾಡುವಲ್ಲಿ, ಉತ್ತಮ ಯೋಜನೆಯು ಯಶಸ್ಸಿನ ಖಾತರಿಯಿಲ್ಲ. ಯೋಜಿತ ಬದಲಾವಣೆ ವಿಫಲವಾದ ಹಲವು ಉದಾಹರಣೆಗಳಿವೆ. ಹೆಚ್ಚಿನ ವೈಫಲ್ಯಗಳಿಗೆ ಕಾರಣವೆಂದರೆ ಬದಲಾವಣೆಯ ಇತರ ಪ್ರಮುಖ ಭಾಗಗಳಾದ ಮಾಹಿತಿ, ಶಿಕ್ಷಣ ಮತ್ತು ಬೆಂಬಲಕ್ಕೆ ಗಮನ ಕೊರತೆ. ಬದಲಾವಣೆಗಳಲ್ಲಿ ತಿಳಿಸುವುದು ಹಲವಾರು ಪ್ರಮುಖ ಅಂಶಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುವ ಸುಸ್ಥಾಪಿತ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯಾಗಿದೆ:

• ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಬಗ್ಗೆ ನಿರಂತರ ಮಾಹಿತಿಯ ಹರಿವಿನ ರಚನೆ. ಮಾಹಿತಿಯ ಹರಿವಿಗೆ ಕಡ್ಡಾಯ ಮಾನದಂಡಗಳೆಂದರೆ ವರದಿಯ ಲಭ್ಯತೆ, ಮುಕ್ತತೆ (ಸಮಸ್ಯೆಗಳು ಅಥವಾ ತೊಂದರೆಗಳನ್ನು ಮರೆಮಾಡಬೇಡಿ) ಮತ್ತು ವಿಶ್ವಾಸಾರ್ಹತೆ. ಮಾಹಿತಿಯ ಕೊರತೆಯು ಅನಿಯಂತ್ರಿತ ವದಂತಿಗಳು ಮತ್ತು ಊಹಾಪೋಹಗಳ ಹೊರಹೊಮ್ಮುವಿಕೆಗೆ ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ, ಇದು ಅನಿರೀಕ್ಷಿತ ಪರಿಣಾಮಗಳಿಗೆ ಕಾರಣವಾಗಬಹುದು;
• ಬಲವಾದ ಮತ್ತು ಮುಕ್ತ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಸ್ಥಾಪಿಸುವುದು. ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯಿಲ್ಲದೆ, ಕಂಪನಿಯಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಎಷ್ಟು ಬೆಂಬಲಿಗರು, ಎಷ್ಟು ಬದಲಾವಣೆಗಳ ವಿರೋಧಿಗಳು ನಿರ್ವಾಹಕರು ಎಂದಿಗೂ ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುವುದಿಲ್ಲ. ಸ್ಥಾಪಿತ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ವೈಯಕ್ತಿಕ ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಲು ಮತ್ತು ಅವುಗಳನ್ನು ಪರಿಹರಿಸಲು ಸಕಾಲಿಕ ಕ್ರಮಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಲು ನಿಮಗೆ ಅನುಮತಿಸುತ್ತದೆ;
• ಬದಲಾವಣೆಯ ಸಕಾರಾತ್ಮಕ ಚಿತ್ರವನ್ನು ರಚಿಸುವುದು. ಕಂಪನಿಯ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಬದಲಾವಣೆಯ ಕಲ್ಪನೆಯಿಂದ ವಜಾ ಮಾಡಿದರೂ ಸಹ, ಸಮಸ್ಯೆಗಳು ಉದ್ಭವಿಸಿದಾಗ ಎಲ್ಲಾ ಉತ್ಸಾಹವು ಕಣ್ಮರೆಯಾಗಬಹುದು. ರೂಪಾಂತರದ ಅವಧಿಯಲ್ಲಿ (ಅವರು ಎಷ್ಟೇ ಚಿಕ್ಕದಾಗಿದ್ದರೂ), ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಕೆಲಸದ ಪ್ರಮಾಣವು ಹೆಚ್ಚಾಗುತ್ತದೆ, ಸಮಸ್ಯೆಗಳು ಕರಗುವುದಿಲ್ಲ ಎಂದು ತೋರುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ನಿನ್ನೆಯ ಮಾರ್ಗಸೂಚಿಗಳು ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುವುದಿಲ್ಲ. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಭವಿಷ್ಯದ ಚಿತ್ರವನ್ನು ನೋಡಬೇಕು. ಹೆಚ್ಚುವರಿಯಾಗಿ, ಬದಲಾವಣೆಯ ಅವಧಿಯಲ್ಲಿ, ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ನಿರಾಸಕ್ತಿಯ ಅವಧಿಗಳ ಮೂಲಕ ಹೋಗುತ್ತಾರೆ, ಇದು ಅವರ ಪ್ರಯತ್ನಗಳ ಫಲಿತಾಂಶಗಳು ಯಾವಾಗಲೂ ಗೋಚರಿಸುವುದಿಲ್ಲ ಎಂಬ ಅಂಶದೊಂದಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿವೆ. ಆದ್ದರಿಂದ, ಬದಲಾವಣೆಯ ವಿಷಯದಲ್ಲಿ ಎಲ್ಲಾ ಪ್ರಗತಿಯ ಬಗ್ಗೆ ಸಿಬ್ಬಂದಿಗೆ ವರದಿ ಮಾಡುವುದು ಅತ್ಯಗತ್ಯ, ಚಿಕ್ಕದಾಗಿದೆ.

ಬದಲಾವಣೆಯ ಎರಡನೇ ಪ್ರಮುಖ ಅಂಶವೆಂದರೆ ತರಬೇತಿ. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಸಿದ್ಧರಾಗಿದ್ದರೆ, ಹೊಸ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳಲ್ಲಿ ಯಶಸ್ವಿ ಕೆಲಸಕ್ಕೆ ಅಗತ್ಯವಾದ ತರಬೇತಿಗೆ ಒಳಗಾಗುತ್ತಾರೆ, ಬದಲಾವಣೆಯ ಭಯ ಕಡಿಮೆಯಾಗುತ್ತದೆ. ಕಾರ್ಪೊರೇಟ್ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸುವಾಗ ಇದು ವಿಶೇಷವಾಗಿ ಸತ್ಯವಾಗಿದೆ. ಆಯ್ಕೆಮಾಡಿದ ಬದಲಾವಣೆಯ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮವನ್ನು ಅವಲಂಬಿಸಿ, ವಿವಿಧ ತರಬೇತಿಗಳನ್ನು ಬಳಸಬಹುದು - ಮಾಹಿತಿ ತರಬೇತಿಗಳಿಂದ ವೈಯಕ್ತಿಕ ಬೆಳವಣಿಗೆಯ ತರಬೇತಿಗಳವರೆಗೆ. ಬದಲಾವಣೆಯಲ್ಲಿ ಕಲಿಕೆಯ ಪ್ರಮುಖ ಭಾಗವೆಂದರೆ ಮಾರ್ಗದರ್ಶನ ಮತ್ತು ತರಬೇತಿ. ಕಲಿಕೆಯಲ್ಲಿ ನಂಬಿಕೆಯ ವಾತಾವರಣ ಮತ್ತು ಹೊಸ ಜ್ಞಾನವನ್ನು ಪಡೆಯುವ ಬಯಕೆಯನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುವುದು ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ. ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಉದ್ಯೋಗಿಯ ಯಶಸ್ಸಿಗೆ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಮತ್ತು ಕಲಿಕೆಯ ಬಯಕೆ ಕಡ್ಡಾಯ ಅಂಶವಾಗಿರುವ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯನ್ನು ರಚಿಸುವುದು ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರಿಗೆ ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ.

ಯಾವುದೇ ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಬೆಂಬಲದ ಅಗತ್ಯವಿದೆ. ಬದಲಾವಣೆಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಲ್ಲಿ, ಬೆಂಬಲವು ವಿಶಾಲವಾದ ಪರಿಕಲ್ಪನೆಯಾಗಿದೆ - ಇದು ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ಬಜೆಟ್, ಮತ್ತು ಆಡಳಿತಾತ್ಮಕ ಬೆಂಬಲ ಮತ್ತು ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರ ವೈಯಕ್ತಿಕ ಉದಾಹರಣೆಯನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿದೆ. ಯೋಜನೆ ಮಾಡುವಾಗ ಬದಲಾವಣೆಯ ವೆಚ್ಚವನ್ನು ಗಣನೆಗೆ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಬೇಕು. ಬಜೆಟ್ ಕೊರತೆಯಿಂದಾಗಿ ಬದಲಾವಣೆಯು ಸ್ಥಗಿತಗೊಂಡರೆ, ಅಡ್ಡಿಪಡಿಸಿದರೆ ಅಥವಾ ವಿಳಂಬವಾದರೆ, ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಅದನ್ನು ದೊಡ್ಡ ಸಿನಿಕತನದಿಂದ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ. ಬದಲಾವಣೆ ಪುನರಾರಂಭಗೊಂಡಾಗ, ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಹೆಚ್ಚಿನ ಮಟ್ಟದ ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಎದುರಿಸುತ್ತಾರೆ. ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಅತ್ಯಂತ ನಕಾರಾತ್ಮಕ ಅಂಶವೆಂದರೆ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಸಿನಿಕತೆ. ಬದಲಾವಣೆಗಳಲ್ಲಿ ನಾಯಕತ್ವದ ತೀವ್ರ ಆಸಕ್ತಿ ಮತ್ತು ಅವರ ಸಂಪೂರ್ಣ ಬೆಂಬಲದ ಸ್ಥಿತಿಯಲ್ಲಿ ಮಾತ್ರ ಸಿನಿಕತನ ಮತ್ತು ಬದಲಾವಣೆಯಲ್ಲಿ ಅಪನಂಬಿಕೆಯ ಮಟ್ಟವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗುತ್ತದೆ. ಬದಲಾವಣೆಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಲ್ಲಿ, ನಿರ್ವಹಣೆಯು ತನ್ನ ನಡವಳಿಕೆಯನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸುವ ಮೊದಲಿಗರಾಗಿರಬೇಕು. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರ ಕ್ರಮಗಳನ್ನು ನಿಕಟವಾಗಿ ಮೇಲ್ವಿಚಾರಣೆ ಮಾಡುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಅವರ ನಡವಳಿಕೆಯಲ್ಲಿ ಸ್ವತಃ ಮಾರ್ಗದರ್ಶನ ಪಡೆಯುತ್ತಾರೆ.

ಬದಲಾವಣೆಯ ಪ್ರಮುಖ ಅಂಶವೆಂದರೆ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ನಡವಳಿಕೆ. ವೈಯಕ್ತಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಹಲವಾರು ವಿಧಾನಗಳಿವೆ. ಸ್ಪಷ್ಟ ಗುರಿಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿಸುವುದು ಮತ್ತು ಅಪೇಕ್ಷಿತ ಫಲಿತಾಂಶಗಳನ್ನು ರೂಪಿಸುವುದು, ನೌಕರನ ಭಾವನಾತ್ಮಕ ಸ್ಥಿತಿಗೆ ಗಮನ ಕೊಡುವುದು ಮತ್ತು ಗುಪ್ತ, ಮಾತನಾಡದ ಪ್ರಶ್ನೆಗಳಿಗೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ಗಮನ ಕೊಡುವುದು, ನೌಕರನ ಅಗತ್ಯಗಳನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುವುದು ಮತ್ತು ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ದೃಷ್ಟಿಕೋನವನ್ನು ತೋರಿಸುವುದು ಅವಶ್ಯಕ, ಪ್ರತಿಫಲವನ್ನು ಲಿಂಕ್ ಮಾಡುವುದು ಯೋಗ್ಯವಾಗಿದೆ. ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ನೀತಿ. ಮತ್ತೊಮ್ಮೆ, ನಾವು ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆ ಮತ್ತು ಕಲಿಕೆಯ ವಿಶೇಷ ಪ್ರಾಮುಖ್ಯತೆಯನ್ನು ಒತ್ತಿಹೇಳುತ್ತೇವೆ.

ಬದಲಾವಣೆಯ ಅಂತಿಮ ಅಂಶವೆಂದರೆ ಬದಲಾವಣೆ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮದ ಫಲಿತಾಂಶಗಳನ್ನು ಮೇಲ್ವಿಚಾರಣೆ ಮಾಡುವುದು. ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಪರಿಣಾಮವನ್ನು ಮೌಲ್ಯಮಾಪನ ಮಾಡುವುದು ಮತ್ತು ಎಲ್ಲಾ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಗಮನಕ್ಕೆ ತರುವುದು ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ. ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಸಂಸ್ಥೆಯ ವ್ಯವಹಾರ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆ, ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ನಡವಳಿಕೆ, ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಕಂಪನಿಯನ್ನು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಗುರಿಗಳನ್ನು ಸಾಧಿಸಲು ಎಷ್ಟು ಹತ್ತಿರಕ್ಕೆ ತಂದಿದೆ ಎಂಬುದನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಲು ಇದು ನಿಮ್ಮನ್ನು ಅನುಮತಿಸುತ್ತದೆ. ಬದಲಾವಣೆಯ ಪರಿಣಾಮವನ್ನು ಮೌಲ್ಯಮಾಪನ ಮಾಡುವಾಗ, ನೀವು ನಾರ್ಟನ್-ಕಪ್ಲಾನ್ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಬಳಸಬೇಕು, ಇದು ನಿಮಗೆ ಹಣಕಾಸಿನ ಸೂಚಕಗಳನ್ನು ಮಾತ್ರವಲ್ಲದೆ ಗ್ರಾಹಕರು, ವ್ಯವಹಾರ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳು, ಕಲಿಕೆ ಮತ್ತು ಬೆಳವಣಿಗೆಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ಸೂಚಕಗಳನ್ನು ಮೌಲ್ಯಮಾಪನ ಮಾಡಲು ಅನುಮತಿಸುತ್ತದೆ.

ನಮ್ಮ ಅಭಿಪ್ರಾಯದಲ್ಲಿ, ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಆವರ್ತಕ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಾಗಿದೆ, ಆದರೆ ಅನೇಕ ತಜ್ಞರು ಅದನ್ನು ಸರಳವಾಗಿ ಪ್ರಸ್ತುತಪಡಿಸುತ್ತಾರೆ. ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಯಾವಾಗಲೂ ಕಂಪನಿಯಾದ್ಯಂತ ಅಥವಾ ದೊಡ್ಡ ಪ್ರಮಾಣದಲ್ಲಿರಬೇಕಾಗಿಲ್ಲ. ಹೊಂದಾಣಿಕೆಯ ಸಂಸ್ಥೆಯು ಸ್ಥಳೀಯ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಂತೆ ಚಿಕ್ಕದಾಗಿದೆ. ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಸಿದ್ಧವಾಗಿರುವ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯನ್ನು ರಚಿಸುವುದು ಮುಖ್ಯ ವಿಷಯ. ಈ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ಕಂಪನಿಗಳು ಭವಿಷ್ಯದ ಕಂಪನಿಗಳಾಗಿವೆ.

ಸಾಹಿತ್ಯ

1. ವೆಸ್ನಿನ್, ವಿ.ಆರ್. ಪ್ರಾಯೋಗಿಕ ಸಿಬ್ಬಂದಿ ನಿರ್ವಹಣೆ: ಸಿಬ್ಬಂದಿ ಕೆಲಸದ ಕೈಪಿಡಿ / ವಿ.ಆರ್. ವೆಸ್ನಿನ್. - ಎಂ.: ಜ್ಯೂರಿಸ್ಟ್, 2003.

2. O "Donovan, G. ಕಾರ್ಪೊರೇಟ್ ಸಂಸ್ಕೃತಿಗೆ ಮಾರ್ಗದರ್ಶಿ. ಸಂಸ್ಕೃತಿಯನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸಲು ಪ್ರೋಗ್ರಾಂ ಅನ್ನು ಯಶಸ್ವಿಯಾಗಿ ಯೋಜಿಸುವುದು, ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸುವುದು ಮತ್ತು ಮೌಲ್ಯಮಾಪನ ಮಾಡುವುದು ಹೇಗೆ / G. O'Donovan // ಮಾಸ್ಕೋ ಬ್ಯುಸಿನೆಸ್ ಸ್ಕೂಲ್ ಪ್ರಾಜೆಕ್ಟ್ ಸಾರಾಂಶದ ವಸ್ತುಗಳು.

3. ಗಿನಿ, ಡೇನಿಯಲ್ ಡಕ್. ಬದಲಾವಣೆಯ ದೈತ್ಯಾಕಾರದ. ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಯ ಯಶಸ್ಸು ಮತ್ತು ವೈಫಲ್ಯಕ್ಕೆ ಕಾರಣಗಳು / ಜೀನಿ ಡೇನಿಯಲ್ ಡಕ್. - ಎಂ. : ಅಲ್ಪಿನಾ ಪಬ್ಲಿಷರ್, 2003.

4. ಕ್ಯಾಮರೂನ್, ಕೆ., ಕ್ವಿನ್, ಆರ್. ಡಯಾಗ್ನೋಸ್ಟಿಕ್ಸ್ ಮತ್ತು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆ / ಕೆ. ಕ್ಯಾಮೆರಾನ್, ಆರ್. ಕ್ವಿನ್ / ಅನುವಾದ. ಇಂಗ್ಲೀಷ್ ನಿಂದ. ; ಸಂ. I. V. ಆಂಡ್ರೀವಾ. - ಸೇಂಟ್ ಪೀಟರ್ಸ್ಬರ್ಗ್. : ಪೀಟರ್, 2001. (ಸರಣಿ "ಥಿಯರಿ ಅಂಡ್ ಪ್ರಾಕ್ಟೀಸ್ ಆಫ್ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್").

5. ಕೊಲೆನ್ಸೊ, M. ಕೈಜೆನ್ ಯಶಸ್ವಿ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗಾಗಿ ತಂತ್ರ: ಪ್ರತಿ. ಇಂಗ್ಲೀಷ್ ನಿಂದ. / ಎಂ. ಕೊಲೆನ್ಸೊ. - M. : INFRA-M, 2002. (ಸರಣಿ "ನಾಯಕನಿಗೆ ನಿರ್ವಹಣೆ").

6. ಕಾರ್ಪೊರೇಟ್ ಸಂಸ್ಕೃತಿ ಮತ್ತು ಬದಲಾವಣೆ ನಿರ್ವಹಣೆ. - ಎಂ. : ಆಲ್ಪಿನಾ ಬಿಸಿನೆಸ್ ಬುಕ್ಸ್, 2007.

7. ನ್ಯೂಸ್ಟ್ರೋಮ್, ಜೆ., ಡೇವಿಸ್, ಕೆ. ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ನಡವಳಿಕೆ / ಜೆ. ನ್ಯೂಸ್ಟ್ರೋಮ್, ಕೆ. ಡೇವಿಸ್ / ಪ್ರತಿ. ಇಂಗ್ಲೀಷ್ ನಿಂದ. - ಸೇಂಟ್ ಪೀಟರ್ಸ್ಬರ್ಗ್. : ಪೀಟರ್, 2000.

8. ಕೋಷ್ಟಕಗಳು ಮತ್ತು ರೇಖಾಚಿತ್ರಗಳಲ್ಲಿ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ನಡವಳಿಕೆ / ಸಂ. ಡಾನ್. ಜಿ.ಆರ್. ಲತ್ಫುಲ್ಲಿನಾ, ಡಾಕ್ಟರ್ ಆಫ್ ಎಕನಾಮಿಕ್ಸ್ HE. ಥಂಡರಸ್. - ಎಂ.: ಐರಿಸ್-ಪ್ರೆಸ್, 2000.

9. ಕಪ್ಲಾನ್, ರಾಬರ್ಟ್ ಎಸ್., ನಾರ್ಟನ್, ಡೇವಿಡ್ ಪಿ. ಬ್ಯಾಲೆನ್ಸ್ಡ್ ಸ್ಕೋರ್‌ಕಾರ್ಡ್. ತಂತ್ರದಿಂದ ಕ್ರಿಯೆಗೆ / ರಾಬರ್ಟ್ ಎಸ್. ಕಪ್ಲಾನ್, ಡೇವಿಡ್ ಪಿ. ನಾರ್ಟನ್. - ಎಂ. : CJSC "ಒಲಿಂಪ್-ಬಿಸಿನೆಸ್", 2003.

10. ಸಿಬ್ಬಂದಿ ನಿರ್ವಹಣೆ: ವಿಶ್ವವಿದ್ಯಾಲಯಗಳಿಗೆ ಪಠ್ಯಪುಸ್ತಕ / ಸಂ. ಟಿ.ಯು. ಬಜಾರೋವಾ, ಬಿ.ಎಲ್. ಎರೆಮಿನ್. - 2 ನೇ ಆವೃತ್ತಿ. - ಎಂ.: UNITI, 2002.

11. ಕ್ಯಾಮರೂನ್, ಇ., ಗ್ರೀನ್, ಎಂ. ಚೇಂಜ್ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ / ಇ. ಕ್ಯಾಮರೂನ್, ಎಂ. ಗ್ರೀನ್. - ಎಂ.: ಕೈಂಡ್ ಬುಕ್, 2006.

Lyuvalina E.M., ಮೂಲ ತಿಳಿದಿಲ್ಲ

ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಮತ್ತು ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳ ನಿರ್ವಹಣೆಯು ಯಾವುದೇ ಉದ್ಯಮದ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಗೆ ಒಂದು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಗುರಿಯಾಗಿದೆ, ಅಂದರೆ ಕಂಪನಿಯ ನವೀಕರಣ (ರೂಪಾಂತರ), ಸೂಕ್ತವಾದ ಪರಿಹಾರಗಳ ಅನುಷ್ಠಾನದ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ. ಬಾಹ್ಯ ಅಥವಾ ಆಂತರಿಕ ಪರಿಸರಕ್ಕೆ ಹೊಂದಿಕೊಳ್ಳುವ ಅವಶ್ಯಕತೆಯಿದೆ, ಜೊತೆಗೆ ಹೊಸ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನಗಳು ಮತ್ತು ಜ್ಞಾನವನ್ನು ಸದುಪಯೋಗಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳಬೇಕು. ರಷ್ಯಾದ ಮಾರುಕಟ್ಟೆ ಆರ್ಥಿಕತೆಯ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳಲ್ಲಿ ಇದು ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ.

ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ನಾವೀನ್ಯತೆ ನಿರ್ವಹಣೆಯನ್ನು ಹಲವಾರು ಕಾರಣಗಳಿಂದ ನಿರ್ಧರಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ - ಆರ್ಥಿಕ, ಸೈದ್ಧಾಂತಿಕ, ಸಾಂಸ್ಥಿಕ, ಮಾಹಿತಿ, ಸಿಬ್ಬಂದಿ, ಇತ್ಯಾದಿ. ಕೆಳಗಿನವುಗಳನ್ನು ಹೀಗೆ ಪ್ರತ್ಯೇಕಿಸಲಾಗಿದೆ:

• ಬಾಹ್ಯ ಸನ್ನಿವೇಶಗಳ ರೂಪಾಂತರ ಮತ್ತು ಸ್ಪರ್ಧಿಗಳ ಚಟುವಟಿಕೆಯ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳು;
• ನಿರ್ವಹಣಾ ಕಾರ್ಯಗಳ ಅನ್ವಯಕ್ಕಾಗಿ ಪ್ರಗತಿಶೀಲ ಮಾದರಿಗಳು ಮತ್ತು ತಂತ್ರಜ್ಞಾನಗಳ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಮತ್ತು ಅಪ್ಲಿಕೇಶನ್;
• ಹೆಚ್ಚಿದ ಯಾಂತ್ರೀಕೃತಗೊಂಡ ಮತ್ತು ಗಣಕೀಕರಣ;
• ಸಂಖ್ಯೆಯಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚಳ

ಆದರೆ ಬದಲಾವಣೆಯ ಕಾರ್ಯಸಾಧ್ಯತೆಯನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸುವ ಹಲವಾರು ರೋಗನಿರ್ಣಯದ ಚಿಹ್ನೆಗಳು ಕಾಣಿಸಿಕೊಂಡ ನಂತರ ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆ ನಿರ್ವಹಣೆಯನ್ನು ಕೈಗೊಳ್ಳಬೇಕು. ಅವರು ಪರೋಕ್ಷ ಮತ್ತು ನೇರವಾಗಿರಬಹುದು:

• ಸಂಸ್ಥೆಯ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆ ಸೂಚಕಗಳ ಕ್ಷೀಣತೆ;
• ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಸಂವಹನದಲ್ಲಿ ನಷ್ಟಗಳು ಮತ್ತು ವೈಫಲ್ಯಗಳು;
• ಸಿಬ್ಬಂದಿಯ ನಿಷ್ಕ್ರಿಯ ಸ್ಥಾನ;
• ಯಾವುದೇ ರೀತಿಯ ನಾವೀನ್ಯತೆಯ ವಿರುದ್ಧ ಅವಿವೇಕದ ಪ್ರತಿಭಟನೆಯ ಉಪಸ್ಥಿತಿ;
• ಅಧಿಕಾರಿಗಳ ನಿಷ್ಪರಿಣಾಮಕಾರಿ ನಿರ್ಧಾರಗಳ ಅಪ್ಲಿಕೇಶನ್;
• ಸಿಬ್ಬಂದಿಯ ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳು ಮತ್ತು ಅವರ ಔಪಚಾರಿಕ ಕರ್ತವ್ಯಗಳ ನಡುವೆ ಅಂತರವಿದೆ;
• ಪ್ರತಿಫಲಗಳ ಕೊರತೆಯ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಯಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚಿನ ಸಂಖ್ಯೆಯ ಶಿಕ್ಷೆಗಳ ಉಪಸ್ಥಿತಿ.

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆ ನಿರ್ವಹಣೆಯನ್ನು ಮೂರು ವಿಶಾಲ ಗುಂಪುಗಳಾಗಿ ವಿಂಗಡಿಸಬಹುದು:

1. ತಂತ್ರಜ್ಞಾನ, ಇದು ಹೊಸ ಉಪಕರಣಗಳು, ಉಪಕರಣಗಳು ಮತ್ತು ಮುಂತಾದವುಗಳ ಸ್ವಾಧೀನವನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುತ್ತದೆ.

2. ಉತ್ಪನ್ನ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಹೊಸ ವಸ್ತುಗಳು ಮತ್ತು ಉತ್ಪನ್ನಗಳ ಬಿಡುಗಡೆಯ ಮೇಲೆ ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸಲು ಸಂಬಂಧಿಸಿವೆ.

3. ಸಾಮಾಜಿಕ ಆವಿಷ್ಕಾರಗಳು ಹಲವಾರು ದೊಡ್ಡ ಉಪಗುಂಪುಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿವೆ, ಅವುಗಳು ಈ ಕೆಳಗಿನವುಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿವೆ:

• ಆರ್ಥಿಕ (ಹೊಸ ವಸ್ತು ಪ್ರೋತ್ಸಾಹದ ವ್ಯವಸ್ಥೆ, ವೇತನ ಸೂಚಕಗಳು);
• ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಮತ್ತು ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕ (ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ಮಾಡುವ ಹೊಸ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ರಚನೆಗಳ ಒಂದು ಸೆಟ್);
• ಸಾಮಾಜಿಕ (ನಾವು ಅಂತರ್-ಸಾಮೂಹಿಕ ಸಂಬಂಧಗಳಲ್ಲಿ ಉದ್ದೇಶಿತ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಮಾತನಾಡುತ್ತಿದ್ದೇವೆ - ಫೋರ್‌ಮೆನ್, ಫೋರ್‌ಮೆನ್, ನಾಯಕರು ಮತ್ತು ಮುಂತಾದವುಗಳ ಚುನಾವಣೆ);
• ಕಾನೂನು, ಇದು ಮುಖ್ಯವಾಗಿ ಆರ್ಥಿಕ ಮತ್ತು ಕಾರ್ಮಿಕ ಶಾಸನದಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆಗಳಾಗಿ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತದೆ.

ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ, ಕೊನೆಯ ಉಪಗುಂಪು ನೌಕರರು ಮತ್ತು ಆಂತರಿಕ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳ ಮೇಲಿನ ನಿಯಂತ್ರಣದ ವಿಷಯದಲ್ಲಿ ಎಂಟರ್‌ಪ್ರೈಸ್‌ನಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆ ನಿರ್ವಹಣೆಯನ್ನು ಪ್ರತಿಬಿಂಬಿಸುತ್ತದೆ.

ಎಲ್ಲಾ ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳು ಅನಿವಾರ್ಯವಾಗಿವೆ, ಏಕೆಂದರೆ ಅವು ಮುಖ್ಯವಾಗಿ ವಸ್ತುನಿಷ್ಠ ಅಂಶಗಳ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯಿಂದಾಗಿ. ಆದರೆ ಮರುಸಂಘಟನೆಯು ಸ್ವತಃ ಒಂದು ಅಂತ್ಯವಾಗಿರಲು ಸಾಧ್ಯವಿಲ್ಲ, ಆದರೆ ನವೀನ ಕಾರ್ಯಗಳು ಮತ್ತು ಚಟುವಟಿಕೆಗಳನ್ನು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸುವ ಸಾಧನವಾಗಿದೆ. ಆದ್ದರಿಂದ, ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ನಿರ್ವಹಣೆ ಸಮಂಜಸ ಮತ್ತು ಚಿಂತನಶೀಲವಾಗಿರಬೇಕು.

ಉದಾಹರಣೆಗೆ, ಮರುಸಂಘಟನೆಯು ಹಲವಾರು ರೂಪಗಳಲ್ಲಿ ಸಾಧ್ಯ: ಸೇರುವುದು, ವಿಲೀನಗೊಳಿಸುವುದು, ಬೇರ್ಪಡಿಸುವುದು, ವಿಭಜಿಸುವುದು, ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುವುದು, ಪರಿವರ್ತಿಸುವುದು, ಮರುಬಳಕೆ ಮಾಡುವುದು. ಆದರೆ ಯಾವುದೇ ಸಂದರ್ಭದಲ್ಲಿ, ನಿರ್ವಹಣಾ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಅಗತ್ಯವಾದ ಪುನರ್ರಚನೆ ಇರಬೇಕು, ಇದು ರಚನೆ, ಸಿಬ್ಬಂದಿ, ತಂತ್ರಜ್ಞಾನಗಳು, ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಂಸ್ಕೃತಿ ಮತ್ತು ಕಂಪನಿಯ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಣೆಯ ಇತರ ನಿಯತಾಂಕಗಳಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡುತ್ತದೆ.

ಆದರೆ ಈ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಯಶಸ್ವಿಯಾಗಿ ಕೈಗೊಳ್ಳಲು, ಮೊದಲನೆಯದಾಗಿ, ಸಂಸ್ಥೆಯ ವೈಫಲ್ಯಗಳಿಗೆ ಕಾರಣಗಳು, ನಕಾರಾತ್ಮಕ ಮತ್ತು ಸಕಾರಾತ್ಮಕ ಅಂಶಗಳನ್ನು ವಿಶ್ಲೇಷಿಸುವುದು ಮತ್ತು ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿ ಮತ್ತು ನಿರ್ದಿಷ್ಟವಾಗಿ ಗುರಿಗಳನ್ನು ರೂಪಿಸುವುದು ಅವಶ್ಯಕ. ಅಂತಹ ವಿವರವಾದ ಮತ್ತು ಶ್ರಮದಾಯಕ ಕೆಲಸವನ್ನು ನಿರ್ವಹಿಸಿದ ನಂತರವೇ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಬೇಕು.

ವಿಜ್ಞಾನಿಗಳು-ಅರ್ಥಶಾಸ್ತ್ರಜ್ಞರು ಮತ್ತು ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು-ಅಭ್ಯಾಸ ಮಾಡುವವರಲ್ಲಿ ಸಾಮಾಜಿಕ-ಆರ್ಥಿಕ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ಬಗ್ಗೆ ಒಂದೇ ದೃಷ್ಟಿಕೋನವಿಲ್ಲ. ಇತ್ತೀಚಿನವರೆಗೂ, ದೇಶೀಯ ವಿಜ್ಞಾನವು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಗೆ ರೇಖೀಯ ವಿಧಾನವನ್ನು ಅವಲಂಬಿಸಿದೆ. ಇದು ಪ್ರಗತಿಶೀಲ ಪ್ರಗತಿ, ಉತ್ಪಾದನಾ ಸಾಮರ್ಥ್ಯದಲ್ಲಿ ವ್ಯವಸ್ಥಿತ ಹೆಚ್ಚಳ ಮತ್ತು ಆರ್ಥಿಕ ಬೆಳವಣಿಗೆಯ ಸ್ಥಿರತೆಯಂತಹ ಪರಿಕಲ್ಪನೆಗಳಿಗೆ ಅನುರೂಪವಾಗಿದೆ. ಪರಿಕಲ್ಪನೆಗಳು ಸಮರ್ಥನೀಯತೆ, ರೇಖಾತ್ಮಕತೆ, ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ನಿರಂತರತೆಯ ತಿಳುವಳಿಕೆಯನ್ನು ಪ್ರತಿಬಿಂಬಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಏಕೀಕರಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಅದರ ಸಕಾರಾತ್ಮಕ ಪಾತ್ರವನ್ನು ಒತ್ತಿಹೇಳುತ್ತದೆ. ಅದೇ ಸಮಯದಲ್ಲಿ, ಜಿಗಿತಗಳು, ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳು, ಪರಿವರ್ತನೆಗಳು, ಸಾಮಾಜಿಕ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳ ರೂಪಾಂತರಗಳು ವಿರೋಧಾತ್ಮಕ ವಿರೋಧಾಭಾಸಗಳ ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ ಮಾತ್ರ ಪರಿಗಣಿಸಲ್ಪಟ್ಟವು. ಪ್ರಸ್ತುತ, ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳ ದೃಷ್ಟಿಕೋನಗಳು ಗಮನಾರ್ಹವಾಗಿ ಬದಲಾಗಿವೆ. ಆಧುನಿಕ ವಿಜ್ಞಾನದ ಸಾಧನೆಗಳು (ನಿರ್ದಿಷ್ಟವಾಗಿ, ಸಿನರ್ಜೆಟಿಕ್ಸ್, ದುರಂತ ಸಿದ್ಧಾಂತ) ಅಸಮಾನತೆ, ವಿವೇಚನೆ, ಆವರ್ತಕತೆ, ನಿರ್ಣಾಯಕ ಸಂದರ್ಭಗಳನ್ನು ಜಯಿಸುವುದು ವಸ್ತು ಸಂಘಟನೆಯ ಸಾಮಾನ್ಯ ರೂಪವಾಗಿದೆ ಎಂದು ಸಾಕ್ಷಿಯಾಗಿದೆ. ಈ ಕ್ರಮಬದ್ಧತೆಯು ಪ್ರಾಥಮಿಕ ಕಣಗಳಿಗೆ ವಿಶಿಷ್ಟವಾಗಿದೆ (RFR D ಕ್ವಾಂಟಮ್ ಸಿದ್ಧಾಂತ), ಮತ್ತು ಮ್ಯಾಟರ್ನ ಸಂಘಟನೆಯ ಅತ್ಯುನ್ನತ ರೂಪಕ್ಕಾಗಿ - ಸಾಮಾಜಿಕ. ಸಾಮಾಜಿಕ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು ಅಸಮತೋಲನ, ಘರ್ಷಣೆಗಳು, ಜಿಗಿತಗಳು, ಬಿಕ್ಕಟ್ಟುಗಳೊಂದಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದೆ, ಏಕೆಂದರೆ ಈ ರೂಪದಲ್ಲಿ ಮಾತ್ರ ಅವುಗಳ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯನ್ನು ಕೈಗೊಳ್ಳಬಹುದು. ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು ಸ್ಥಿರತೆ ಮತ್ತು ಅಸ್ಥಿರತೆಯ ವಿದ್ಯಮಾನಗಳ ನಡುವಿನ ಸಂಕೀರ್ಣ ಸಂಬಂಧದ ಉಪಸ್ಥಿತಿಯಿಂದ ನಿರೂಪಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿದೆ. ಅವುಗಳಲ್ಲಿ ಪ್ರತಿಯೊಂದರ ಸಂಪೂರ್ಣೀಕರಣವು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಗೆ ತನ್ನದೇ ಆದ ಋಣಾತ್ಮಕ ಪರಿಣಾಮಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿದೆ. "ಸ್ಥಿರತೆ, ಅದರ ಮಿತಿಗೆ ತಂದರೆ, ಯಾವುದೇ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯನ್ನು ನಿಲ್ಲಿಸುತ್ತದೆ. ತುಂಬಾ ಸ್ಥಿರವಾದ ರೂಪಗಳು ಡೆಡ್-ಎಂಡ್ ರೂಪಗಳಾಗಿವೆ, ಅದರ ವಿಕಾಸವು ನಿಲ್ಲುತ್ತದೆ. ಮಿತಿಮೀರಿದ ಹೊಂದಾಣಿಕೆಯು ಸುಧಾರಣೆಗೆ ಎಷ್ಟು ಅಪಾಯಕಾರಿಯಾಗಿದೆಯೋ ಹಾಗೆಯೇ ಹೊಂದಿಕೊಳ್ಳುವಲ್ಲಿ ವಿಫಲವಾಗಿದೆ."

ಸ್ಥಿರತೆ ಮತ್ತು ಅಸ್ಥಿರತೆಯ ಸ್ಥಿತಿಗಳನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸುವ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಲ್ಲಿ, ಕ್ರಮಬದ್ಧತೆಯನ್ನು ಅವ್ಯವಸ್ಥೆಯಿಂದ ಬದಲಾಯಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಅವ್ಯವಸ್ಥೆ ಮತ್ತು ಕ್ರಮಬದ್ಧತೆಯು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಎರಡು ಧ್ರುವೀಯ ರಾಜ್ಯಗಳನ್ನು ಪ್ರತಿನಿಧಿಸುತ್ತದೆ. ಅವರ ವಿರೋಧದಲ್ಲಿ ಒಂದು ವಿರೋಧಾಭಾಸವಿದೆ ಮತ್ತು ಅದರ ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ, ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯ ವಸಂತವಾಗಿದೆ. ಸಿನರ್ಜಿಯ ಸಾಮಾನ್ಯ ತತ್ವವು ಯಾವುದೇ ಸಾಮಾಜಿಕ ಸಂಸ್ಥೆಗೆ ಅನ್ವಯಿಸುತ್ತದೆ ಎಂಬುದು ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿದೆ - ಯಾವುದೇ ಸಂಕೀರ್ಣ ಸ್ವಯಂ-ಸಂಘಟನೆಯ ರೇಖಾತ್ಮಕವಲ್ಲದ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಇರಬೇಕು ವಿಘಟನೆಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳು,ಬೇರೆ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಹೇಳುವುದಾದರೆ, ಸೂಕ್ಷ್ಮ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿ ಒಂದು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಪ್ರಮಾಣದ ಅವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಅಗತ್ಯವಿದೆ, ಇದು ಸಂಘಟನೆಯನ್ನು ಹೊಸ ಸ್ಥಿತಿಗೆ ತರುವ ಶಕ್ತಿಯ ಪಾತ್ರವನ್ನು ವಹಿಸುತ್ತದೆ.

ಯಾವುದೇ ಸಾಮಾಜಿಕ-ಆರ್ಥಿಕ ಸಂಸ್ಥೆಯು ಸಂಕೀರ್ಣ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯಾಗಿದೆ. ಆದ್ದರಿಂದ, ಅದರ ಬಗ್ಗೆ ಮಾತನಾಡುವುದು ಅವಶ್ಯಕ ಸಮಗ್ರ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ.ಸಮಗ್ರ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯಿಂದ, ತಾಂತ್ರಿಕ, ಆರ್ಥಿಕ, ಸಾಮಾಜಿಕ ಮತ್ತು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ನಿಯತಾಂಕಗಳಲ್ಲಿ ಉದ್ದೇಶಪೂರ್ವಕ ಮತ್ತು ನಿಯಂತ್ರಿತ ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ನಾವು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುತ್ತೇವೆ. ಈ ಎಲ್ಲಾ ನಿಯತಾಂಕಗಳು ಸಾವಯವವಾಗಿ ಪರಸ್ಪರ ಸಂಬಂಧ ಹೊಂದಿವೆ ಮತ್ತು ಅವುಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದನ್ನು ಮಾತ್ರ ಆಯ್ಕೆ ಮಾಡುವುದು ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಷರತ್ತುಬದ್ಧವಾಗಿದೆ.

ರಷ್ಯಾದ ಆರ್ಥಿಕತೆಯ ಆಧುನಿಕ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯು ಆಡಳಿತಾತ್ಮಕ-ಆಜ್ಞೆ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯಿಂದ ಮಾರುಕಟ್ಟೆ ಆರ್ಥಿಕತೆಗೆ ಪರಿವರ್ತನೆಯ ಕಾರಣದಿಂದಾಗಿ ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ವೈಶಿಷ್ಟ್ಯಗಳಿಂದ ನಿರೂಪಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿದೆ. ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯ ಮುಖ್ಯ ಲಕ್ಷಣವೆಂದರೆ ಪರ್ಯಾಯ ಮತ್ತು ಅನಿಶ್ಚಿತತೆ.

ಪರಿವರ್ತನೆಯ ಆರ್ಥಿಕತೆಯ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯ ಪರ್ಯಾಯ ಸ್ವರೂಪವು ಹಿಂದಿನ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಅಸ್ತಿತ್ವದ ("ಸ್ಥಗಿತ") ಮುಕ್ತಾಯಕ್ಕೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದಂತೆ ಪರಿವರ್ತನೆಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು ಪ್ರಾರಂಭವಾಗುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಈ ("ವ್ಯವಸ್ಥಿತವಲ್ಲದ") ಸ್ಥಿತಿಯಲ್ಲಿದೆ. , ಅದರಿಂದ ಹೊರಬರುವ ಮಾರ್ಗಗಳ ಅನಿಶ್ಚಿತತೆಯು ತೀವ್ರವಾಗಿ ಹೆಚ್ಚಾಗುತ್ತದೆ, ಹೊಸ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ರೂಪಿಸುವ ಆಯ್ಕೆಗಳ ಸಂಖ್ಯೆ ದೊಡ್ಡದಾಗಿದೆ. ಸಹಜವಾಗಿ, ಪರ್ಯಾಯವು ಕೆಲವು ಮಿತಿಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿದೆ, ಇದು ಪ್ರಾಥಮಿಕವಾಗಿ "ಉಳಿಕೆ ವಸ್ತು" (ಪರಿವರ್ತನೆಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ಆರಂಭಿಕ ಸ್ಥಿತಿ) ಯ ಸ್ವಭಾವದಿಂದ ಉಂಟಾಗುತ್ತದೆ, ಆದಾಗ್ಯೂ, ಈ ಮಿತಿಗಳಲ್ಲಿಯೂ ಸಹ, ವಿಭಿನ್ನ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಪಥಗಳು ಸಾಧ್ಯ.

ಸಂಸ್ಥೆಯ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯಲ್ಲಿ ಆಧುನಿಕ ಪ್ರವೃತ್ತಿಗಳು. ಭವಿಷ್ಯದ ಸಂಘಟನೆಯ ಮುಖ್ಯ ಆಸ್ತಿ, ಹಲವಾರು ಅಧ್ಯಯನಗಳು ತೋರಿಸಿರುವಂತೆ, ನಮ್ಯತೆ, ಕ್ರಿಯಾತ್ಮಕ ವಾತಾವರಣಕ್ಕೆ ನಿರಂತರ ಹೊಂದಾಣಿಕೆ. ಇದಕ್ಕೆ ಪ್ರತಿಯಾಗಿ, ಸಿಬ್ಬಂದಿಗಳ ನಿರಂತರ ಹೆಚ್ಚಿನ ಆದಾಯ, ಸೃಜನಶೀಲತೆಯ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ, ಸ್ವಾತಂತ್ರ್ಯ, ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಪ್ರಜಾಪ್ರಭುತ್ವ, ಇತ್ಯಾದಿ ಆಂತರಿಕ ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕತೆ (Fig. 9.1.1) ಅಗತ್ಯವಿರುತ್ತದೆ.

ಅಕ್ಕಿ. 9.1.1.ಸಂಸ್ಥೆಯ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯಲ್ಲಿ ಆಧುನಿಕ ಪ್ರವೃತ್ತಿಗಳು

ಯಾವುದೇ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಿದ ತಂತ್ರದಿಂದ ನಿರ್ಧರಿಸಬೇಕು. ಆದ್ದರಿಂದ, ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ನಡೆಯುತ್ತಿರುವ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಅದರ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರ ಮತ್ತು ಇತರ ಪ್ರಮುಖ ನಿಯತಾಂಕಗಳೊಂದಿಗೆ ಸಾವಯವವಾಗಿ ಲಿಂಕ್ ಮಾಡುವುದು ಬಹಳ ಮುಖ್ಯ.

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯ ಅತ್ಯಂತ ಪ್ರಸಿದ್ಧ ಮಾದರಿಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದಾಗಿದೆ ಮೆಕಿನ್ಸೆ "7S" ಮಾದರಿ (Fig. 9.1.2).

ಅಕ್ಕಿ. 9.1.2.ಮೆಕಿನ್ಸೆಯ "7S" ಮಾದರಿ (ಸಂಸ್ಥೆಯ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಮಾದರಿ)

ಮೆಕಿನ್ಸೆ ಮಾದರಿಯು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಅಥವಾ ಪುನರ್ರಚನೆಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ಸಮಸ್ಯೆಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಯೋಚಿಸುವ ಒಂದು ಮಾರ್ಗವಾಗಿದೆ. ಇದರ ಹೆಸರು ಏಳು ಅಂಶಗಳಿಂದ ಬಂದಿದೆ (ಏಳು ಪದಗಳು ಪ್ರಾರಂಭವಾಗುತ್ತವೆ ಆಂಗ್ಲ ಭಾಷೆ"S" ಅಕ್ಷರದೊಂದಿಗೆ), ಇದು ಮಾದರಿಯ ಅಭಿವರ್ಧಕರ ಪ್ರಕಾರ, ಸಂಸ್ಥೆಯ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಗೆ ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ:

ತಂತ್ರ (ತಂತ್ರ);

ಕೌಶಲ್ಯಗಳು (ಕೌಶಲ್ಯಗಳು);

ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಗುರುತಿಸಲ್ಪಟ್ಟ ಮೌಲ್ಯಗಳು (ಹಂಚಿದ ಮೌಲ್ಯಗಳು);

ರಚನೆ (ರಚನೆ);

ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳು (ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳು);

ಸಿಬ್ಬಂದಿ (ಸಿಬ್ಬಂದಿ);

ಶೈಲಿ.

ವಿಶಿಷ್ಟವಾಗಿ, ಕಂಪನಿಯು ತನ್ನ ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸಲು ಹೊರಟಾಗ, ಏಳು ಸ್ತಂಭಗಳು ಆ ಕ್ರಮದಲ್ಲಿ ಬದಲಾಗುತ್ತವೆ. ಮೊದಲ ಹಂತದಲ್ಲಿ, ನಿಯಮದಂತೆ, ತಂತ್ರವನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ.

ಮುಂದಿನ ಹಂತವು ಸಂಸ್ಥೆಯು ನಿರ್ದಿಷ್ಟವಾಗಿ ಎಲ್ಲಿ ಪ್ರಬಲವಾಗಿದೆ ಎಂಬುದನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸುವುದು, ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವು ರಿಯಾಲಿಟಿ ಆಗಲು ಯಾವ ಕೌಶಲ್ಯಗಳನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಬೇಕು ಅಥವಾ ಪಡೆದುಕೊಳ್ಳಬೇಕು. ನಂತರ ಉಳಿದ ಐದು ಅಂಶಗಳಲ್ಲಿ ಏನು ಬದಲಾಯಿಸಬೇಕೆಂದು ನೀವು ಲೆಕ್ಕಾಚಾರ ಮಾಡಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ, ಇದರಿಂದಾಗಿ ಎಲ್ಲಾ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಸಕಾರಾತ್ಮಕ ಫಲಿತಾಂಶವನ್ನು ನೀಡುತ್ತವೆ.

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯ ಮೂಲಭೂತ ಅಂಶಗಳು. ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯು ಬದಲಾವಣೆಯ ನಿರ್ವಹಣೆ ಮತ್ತು ಮಾನವ ಸಂಪನ್ಮೂಲ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಗೆ ಆಧುನಿಕ ವಿಧಾನವಾಗಿದೆ.

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ (OD) ಪರಿಕಲ್ಪನೆಯು 1960 ರ ದಶಕದಲ್ಲಿ ಹೊರಹೊಮ್ಮಿತು. ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಕೈಗೊಳ್ಳಲು ವ್ಯಕ್ತಿಗಳು ಮತ್ತು ಸಣ್ಣ ಗುಂಪುಗಳ ಸಿದ್ಧತೆ ಸಾಕಾಗುವುದಿಲ್ಲ ಎಂದು ನಿರ್ವಹಣಾ ಸಿದ್ಧಾಂತಿಗಳು ಮತ್ತು ಅಭ್ಯಾಸಕಾರರು ಅರಿತುಕೊಂಡಿದ್ದರಿಂದ ಅದರ ನೋಟವು ಕಂಡುಬಂದಿದೆ. ಸಂಸ್ಥೆಯ ರಚನೆಯಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ (ಪ್ರಾಥಮಿಕವಾಗಿ ನಮ್ಯತೆ ಮತ್ತು ಹೊಂದಾಣಿಕೆಯನ್ನು ಖಚಿತಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳುವುದು), ಹಾಗೆಯೇ ನಾಯಕರ ಕ್ರಿಯೆಗಳಲ್ಲಿ (ನಿರ್ಣಯ ಮಾಡುವ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆ, ಮೊದಲನೆಯದಾಗಿ) ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಸ್ವೀಕರಿಸುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯವನ್ನು ಒದಗಿಸುವುದು ಸಹ ಅಗತ್ಯವಾಗಿದೆ.

OR ಎಂಬುದು ಸಂಘಟಿತ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಾಗಿದ್ದು ಅದು ಸಂಸ್ಥೆಯ ರಚನೆಯ ಕ್ರಿಯಾತ್ಮಕ ಬೆಳವಣಿಗೆಯನ್ನು ಅಡ್ಡಿಪಡಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಕ್ರಿಯಾತ್ಮಕ ಸಮತೋಲನದ ಹೊಸ ಸ್ಥಿತಿಯನ್ನು ಗುರಿಯಾಗಿರಿಸಿಕೊಂಡಿದೆ, ಇದು ಬದಲಾದ ರಚನೆಯಲ್ಲಿ ತುಲನಾತ್ಮಕವಾಗಿ ಸ್ಥಿರವಾಗಿರುತ್ತದೆ. OR ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಲ್ಲಿ, ಸಂಸ್ಥೆಯ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳ ಕೆಲವು ಅಂಶಗಳ ವ್ಯವಸ್ಥಿತ ಸುಧಾರಣೆ ಮತ್ತು ಅದರ ಆಂತರಿಕ ರಚನೆಗಳ ತರ್ಕಬದ್ಧತೆ, ಕಾರ್ಮಿಕ, ಉತ್ಪಾದನೆ, ಸಾಮಾಜಿಕ ಮತ್ತು ಇತರ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳನ್ನು ಸಮಯ ಮತ್ತು ಜಾಗದಲ್ಲಿ ಆದೇಶಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ.

OR ಒಂದು ನವೀನ ಸ್ವಭಾವವನ್ನು ಹೊಂದಿದೆ ಎಂಬುದನ್ನು ಗಮನಿಸುವುದು ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ. I. ಶುಂಪೀಟರ್ನ ಸಿದ್ಧಾಂತದ ಪ್ರಕಾರ, ಸೃಜನಾತ್ಮಕ ಉದ್ದೇಶಗಳಿಗಾಗಿ ವಿನಾಶದ ವಿದ್ಯಮಾನವು ಹೆಚ್ಚಿನ ಪ್ರಾಮುಖ್ಯತೆಯನ್ನು ಹೊಂದಿದೆ.

ವೈಯಕ್ತಿಕ ಸಂಸ್ಥೆಗೆ ಸೃಜನಾತ್ಮಕ ವಿನಾಶ ಎಂದು ಕರೆಯಲ್ಪಡುವ ಪರಿಕಲ್ಪನೆಯು ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯಲ್ಲಿ ಬದುಕಲು, ಬಳಕೆಯಲ್ಲಿಲ್ಲದ ಎಲ್ಲವನ್ನೂ ಸಾಯುತ್ತಿರುವಾಗ ಅದು ನಿರಂತರವಾಗಿ ಆವಿಷ್ಕರಿಸಬೇಕು. ಆದ್ದರಿಂದ, ಸಂಸ್ಥೆಯು ಶಾಶ್ವತ ಬದಲಾವಣೆಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಲ್ಲಿರಬೇಕು ಮತ್ತು ಅವುಗಳಿಗೆ ಸಮರ್ಪಕವಾಗಿ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯಿಸುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯವನ್ನು ಯಾವಾಗಲೂ ಹೊಂದಿರಬೇಕು.

OR ನ ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಅಂಗೀಕರಿಸಲ್ಪಟ್ಟ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನವನ್ನು ಇನ್ನೂ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಲಾಗಿಲ್ಲ. ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಬಳಸುವ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನವನ್ನು ಅಮೇರಿಕನ್ ತಜ್ಞರು W. ಫ್ರೆಂಚ್ ಮತ್ತು S. ಬೆಲ್ ನೀಡಿದರು: "ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ನವೀಕರಣ ಮತ್ತು ನಿರ್ಧಾರ-ಮಾಡುವಿಕೆಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳನ್ನು ಸುಧಾರಿಸಲು ದೀರ್ಘಾವಧಿಯ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮವಾಗಿದೆ, ನಿರ್ದಿಷ್ಟವಾಗಿ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯ ಹೆಚ್ಚು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಮೂಲಕ ಸಹಕಾರ, ಸಂಸ್ಕೃತಿಯ ಔಪಚಾರಿಕ ಕಾರ್ಯ ಗುಂಪುಗಳ ಮೇಲೆ ವಿಶೇಷ ಒತ್ತು ನೀಡಿ - ಬದಲಾವಣೆಗಾಗಿ ಏಜೆಂಟ್ ಅಥವಾ ವೇಗವರ್ಧಕದ ಸಹಾಯದಿಂದ ಮತ್ತು ಕ್ರಿಯಾ ಸಂಶೋಧನೆ ಸೇರಿದಂತೆ ಅನ್ವಯಿಕ ವರ್ತನೆಯ ವಿಜ್ಞಾನಗಳ ಸಿದ್ಧಾಂತಗಳು ಮತ್ತು ವಿಧಾನಗಳನ್ನು ಬಳಸುವುದು.

ಇದಲ್ಲದೆ, OR ಪರಿಕಲ್ಪನೆಯ ಪ್ರಕಾರ, ಬಾಹ್ಯ ಪರಿಸರದಿಂದ ಹೊರಹೊಮ್ಮುವ ಅವಕಾಶಗಳು ಮತ್ತು ಬೆದರಿಕೆಗಳನ್ನು ಗಣನೆಗೆ ತೆಗೆದುಕೊಂಡು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ನವೀಕರಣವನ್ನು ಪರಿಗಣಿಸಬೇಕು. W. ಫ್ರೆಂಚ್ ಮತ್ತು S. ಬೆಲ್ ಅದರ ಬಗ್ಗೆ ಹೀಗೆ ಬರೆಯುತ್ತಾರೆ: “ಸಂಸ್ಥೆಯು ತನ್ನ ಬಾಹ್ಯ ಪರಿಸರವನ್ನು ಪರಿಗಣಿಸುತ್ತದೆಯೇ ಮತ್ತು ಆದ್ದರಿಂದ ಅದರ ಧ್ಯೇಯವನ್ನು ದಶಕದ ಹಿಂದಿನ ದೃಷ್ಟಿಕೋನದಿಂದ ಪರಿಗಣಿಸುತ್ತದೆಯೇ ಅಥವಾ ಪ್ರಸ್ತುತವನ್ನು ಗಣನೆಗೆ ತೆಗೆದುಕೊಂಡು ತನ್ನ ಗುರಿ ಮತ್ತು ವಿಧಾನಗಳನ್ನು ನಿರಂತರವಾಗಿ ಪರಿಷ್ಕರಿಸುತ್ತದೆಯೇ? ಮತ್ತು ಭವಿಷ್ಯ".

ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿನ ವಿವಿಧ ಜನರ ಗಮನವನ್ನು ಅದರ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಣೆಯ ವಿವಿಧ ಅಂಶಗಳಿಗೆ ಸೆಳೆಯುವ ಸಲುವಾಗಿ ಬದಲಾವಣೆ ಏಜೆಂಟ್ ಅಥವಾ ವೇಗವರ್ಧಕವನ್ನು PR ನಲ್ಲಿ ಪರಿಗಣಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ, ಇದು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿ ಕೆಲಸಕ್ಕೆ ಅಡ್ಡಿಯಾಗುತ್ತದೆ, ಯಾವ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಅದನ್ನು ಉತ್ತಮವಾಗಿ ಮಾಡಬಹುದು, ಇತ್ಯಾದಿ. ಇದು ಒಂದು ರೀತಿಯ ಬದಲಾವಣೆಯ ಅಂಶವಾಗಿದೆ. ಚೇಂಜ್ ಏಜೆಂಟ್‌ಗಳು ಆಂತರಿಕ ಅಥವಾ ಬಾಹ್ಯವಾಗಿರಬಹುದು, ಆದರೆ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಅವು ಬಾಹ್ಯವಾಗಿರುತ್ತವೆ. ಏಕೆಂದರೆ ಅವರು ಹೆಚ್ಚು ವಸ್ತುನಿಷ್ಠರಾಗಿದ್ದಾರೆ ಮತ್ತು ಸ್ವತಂತ್ರವಾಗಿ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯವನ್ನು ಹೊಂದಿದ್ದಾರೆ.

ಹೆಚ್ಚು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿ ಸಂಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸುವುದು OR ನ ಮುಖ್ಯ ಗುರಿಯಾಗಿದೆ.

OR ಪರಿಕಲ್ಪನೆಗೆ ಅನುಗುಣವಾಗಿ, ವ್ಯಕ್ತಿಗಳು ಮತ್ತು ಗುಂಪುಗಳನ್ನು ಯಾವುದೇ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಪ್ರಮುಖ ಅಂಶಗಳಾಗಿ ಪರಿಗಣಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ, ಆಂತರಿಕ ಸಂವಹನಗಳ ಸಂಕೀರ್ಣತೆಯಿಂದಾಗಿ ಅದನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸುವುದು ತುಂಬಾ ಕಷ್ಟಕರವಾದ ಕೆಲಸವಾಗಿದೆ (ಕೋಷ್ಟಕ 9.1.1).

PR ಸಮಸ್ಯೆಗಳಿಗೆ ಆಧುನಿಕ ವಿಧಾನವು ಸಿಸ್ಟಮ್ ದೃಷ್ಟಿಕೋನವನ್ನು ಆಧರಿಸಿದೆ. ಇದರರ್ಥ PR ಅನ್ನು ಸಂಸ್ಥೆಯ ವಿವಿಧ ಭಾಗಗಳ ಪರಸ್ಪರ ಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸುವ ಪ್ರೋಗ್ರಾಂ ಎಂದು ಪರಿಗಣಿಸಬೇಕು ಮತ್ತು ಅದರ ಎಲ್ಲಾ ಭಾಗಗಳ ಕ್ರಿಯೆಗಳ ಸಮನ್ವಯವನ್ನು ಆಧರಿಸಿರಬೇಕು. ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳನ್ನು ಮೂರು ವಿಧದ ಅಸ್ಥಿರಗಳ ಒಂದು ಗುಂಪಾಗಿ ಪರಿಗಣಿಸುವುದನ್ನು ಇದು ಸೂಚಿಸುತ್ತದೆ:

ಕಾರಣ (ಕಾರಣ);

ಮಧ್ಯಂತರ;

ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ.

ವಿಶೇಷ ಪಾತ್ರವು ಸಾಂದರ್ಭಿಕ ಅಸ್ಥಿರಗಳಿಗೆ ಸೇರಿದೆ, ಏಕೆಂದರೆ ಅವು ಇತರರ ಮೇಲೆ ಪರಿಣಾಮ ಬೀರುತ್ತವೆ.

TO ಸಾಂದರ್ಭಿಕ ಅಸ್ಥಿರಸಂಸ್ಥೆಯ ನಿರ್ವಹಣೆಯಿಂದ ನೇರವಾಗಿ ಪ್ರಭಾವ ಬೀರಬಹುದಾದ ಅಂಶಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುತ್ತದೆ: ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ರಚನೆ, ನಿಯಂತ್ರಣ, ನೀತಿ, ತರಬೇತಿ, ನಿರ್ವಾಹಕರ ವ್ಯಾಪಕ ಶ್ರೇಣಿಯ ನಡವಳಿಕೆಯ ಮಾದರಿಗಳು, ಇತ್ಯಾದಿ. ಸಾಂದರ್ಭಿಕ ಅಸ್ಥಿರಗಳಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಯು ಪ್ರತಿಯಾಗಿ ಪರಿಣಾಮ ಬೀರುತ್ತದೆ ಮಧ್ಯಂತರ ಅಸ್ಥಿರ- ವರ್ತನೆಗಳು, ಗ್ರಹಿಕೆಗಳು, ಪ್ರೇರಣೆ, ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಅರ್ಹತೆಗಳು, ಹಾಗೆಯೇ ತಂಡದ ಕೆಲಸ ಮತ್ತು ಗುಂಪುಗಳ ನಡುವಿನ ಸಂಬಂಧಗಳು. ಅಂತಿಮವಾಗಿ, ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ ಅಸ್ಥಿರ- ಇವುಗಳು ನಿರ್ವಾಹಕರು ಅನುಸರಿಸುವ ಗುರಿಗಳಾಗಿವೆ: ಮಾರಾಟವನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುವುದು, ವೆಚ್ಚವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುವುದು, ಇತ್ಯಾದಿ (Fig. 9.1.3).

ಕೋಷ್ಟಕ 9.1.1

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯ ಪರಿಕಲ್ಪನೆಯ ಮುಖ್ಯ ನಿಬಂಧನೆಗಳು

ಅಕ್ಕಿ. 9.1.3.ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ವಿಧಾನದ ಪ್ರಮುಖ ಅಸ್ಥಿರಗಳು (ಲೈಕರ್ಟ್ ಪ್ರಕಾರ)

ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು PR ನಲ್ಲಿ ಪ್ರಮುಖ ಪಾತ್ರವನ್ನು ವಹಿಸುತ್ತಾರೆ ಏಕೆಂದರೆ ಅವರು ಯೋಜನೆ ಮತ್ತು ಅನುಷ್ಠಾನಕ್ಕೆ ಜವಾಬ್ದಾರರಾಗಿರುತ್ತಾರೆ. ಅವರು ಮುನ್ನಡೆಸುವ ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಕಲಿಕೆ ಮತ್ತು ಸ್ವಯಂ-ನವೀಕರಣಕ್ಕೆ ಒಳಗಾಗುವಂತೆ ಮಾಡಬೇಕು.

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯ ಅನುಕೂಲಗಳು ಮತ್ತು ಮಿತಿಗಳು. PR, ಸಹಜವಾಗಿ, ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಧನಾತ್ಮಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಗುರಿಯಾಗಿರಿಸಿಕೊಳ್ಳಬೇಕು ಮತ್ತು ನಿಸ್ಸಂದೇಹವಾದ ಪ್ರಯೋಜನಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿದೆ, ಆದರೆ, ಯಾವುದೇ ಸಂಕೀರ್ಣ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮದಂತೆ, ಇದು ತನ್ನದೇ ಆದ ಸಮಸ್ಯೆಗಳು ಮತ್ತು ಮಿತಿಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿದೆ. OR ಕಾರ್ಯಕ್ರಮದ ಅನುಷ್ಠಾನಕ್ಕೆ ಸಾಕಷ್ಟು ಸಮಯ ಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಹೆಚ್ಚುವರಿ ವೆಚ್ಚಗಳೊಂದಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದೆ, ಕೆಲವು ವೆಚ್ಚಗಳು ದೀರ್ಘ ಮರುಪಾವತಿ ಅವಧಿಯನ್ನು ಹೊಂದಿರುತ್ತವೆ. ಗುಂಪು ಮತ್ತು ವೈಯಕ್ತಿಕ ಹಿತಾಸಕ್ತಿಗಳಿಗೆ ಅನುಗುಣವಾಗಿ ಪ್ರೋಗ್ರಾಂ ಭಾಗವಹಿಸುವವರಿಂದ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಅನುಷ್ಠಾನವನ್ನು ಪ್ರತಿಬಂಧಿಸಬಹುದು, ಇದು ಒಟ್ಟಾರೆಯಾಗಿ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಹಿತಾಸಕ್ತಿಗಳಿಗಿಂತ ಹೆಚ್ಚಿನ ಆದ್ಯತೆಯನ್ನು ಪಡೆಯುತ್ತದೆ. PR ಪ್ರೋಗ್ರಾಂ ಅನ್ನು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸುವ ಸಾಧನಗಳು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯ ಗುಣಲಕ್ಷಣಗಳನ್ನು ಅವಲಂಬಿಸಿ ಅಗತ್ಯವಾಗಿ ಬದಲಾಗಬೇಕು.

ಅಥವಾ ಅನುಕೂಲಗಳು:

ಇಡೀ ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸುವುದು;

ಹೆಚ್ಚಿನ ಪ್ರೇರಣೆ;

ಉತ್ಪಾದಕತೆಯ ಬೆಳವಣಿಗೆ;

ಕೆಲಸದ ಗುಣಮಟ್ಟವನ್ನು ಸುಧಾರಿಸುವುದು;

ಹೆಚ್ಚಿದ ಕೆಲಸದ ತೃಪ್ತಿ;

ಸುಧಾರಿತ ತಂಡದ ಕೆಲಸ;

ಸಂಘರ್ಷ ಪರಿಹಾರ;

ಗುರಿಗಳ ಸಾಧನೆಗಳು;

ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಹೆಚ್ಚಿದ ಒಲವು;

ಸಿಬ್ಬಂದಿ ವಹಿವಾಟು ದರಗಳಲ್ಲಿ ಇಳಿಕೆ;

ಕಲಿಕೆಯ ಗುಂಪುಗಳ ರಚನೆ.

ಅಥವಾ ನಿರ್ಬಂಧಗಳು:

ಗಮನಾರ್ಹ ಸಮಯದ ವೆಚ್ಚಗಳು;

ಗಮನಾರ್ಹ ವೆಚ್ಚಗಳು;

ಮರುಪಾವತಿ ಅವಧಿಗಳಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚಳ;

ಸಂಭವನೀಯ ವೈಫಲ್ಯ;

ವೈಯಕ್ತಿಕ ಹಿತಾಸಕ್ತಿಗಳ ಸಂಭವನೀಯ ಹಸ್ತಕ್ಷೇಪ;

ಸಂಭವನೀಯ ಮಾನಸಿಕ ಹಾನಿ;

ಸಂಭವನೀಯ ಅನುಸರಣೆ;

ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯ ಕ್ರಮಗಳಿಗಿಂತ ಗುಂಪು ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳ ಮೇಲೆ ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸಿ;

ಸಂಭವನೀಯ ಪರಿಕಲ್ಪನಾ ಅನಿಶ್ಚಿತತೆ;

ಫಲಿತಾಂಶಗಳನ್ನು ಮೌಲ್ಯಮಾಪನ ಮಾಡುವಲ್ಲಿ ತೊಂದರೆ;

ಸಾಂಸ್ಕೃತಿಕ ಅಸಾಮರಸ್ಯ.

9.2 ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆಗಳು

ಬದಲಾವಣೆಯ ಅಗತ್ಯ.ಪರಿಣಾಮಕಾರಿ ನಿರ್ವಹಣೆಯು ಚಲನೆಯಲ್ಲಿ ಹೊಂದಿಸಲಾದ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳನ್ನು (ಮಾನವ, ಹಣಕಾಸು, ವಸ್ತು, ಇತ್ಯಾದಿ) ಒಬ್ಬರು ಯೋಚಿಸುವುದಕ್ಕಿಂತ ಉತ್ತಮವಾಗಿ ಬಳಸಲಾಗುತ್ತದೆ ಎಂದು ಖಚಿತಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳಬೇಕು. ಬೇರೆ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಹೇಳುವುದಾದರೆ, ಇಂದು ಉತ್ತಮವಾಗಿ ಮಾಡಿರುವುದು ನಾಳೆ ಇನ್ನೂ ಉತ್ತಮವಾಗಿ ಮಾಡಲಾಗುತ್ತದೆ. ಅಂತಹ ಗ್ಯಾರಂಟಿ ವಿವಿಧ ರೀತಿಯ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ಸ್ಪಷ್ಟ ಬಯಕೆಯಿಂದ ಉತ್ಪತ್ತಿಯಾಗುತ್ತದೆ.

ವಿವಿಧ ಕೈಗಾರಿಕೆಗಳ ಆಧುನಿಕ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಬಾಹ್ಯ ಪರಿಸರದ ಅನಿಶ್ಚಿತತೆ, ಚೈತನ್ಯ ಮತ್ತು ಸಂಕೀರ್ಣತೆಯ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳಲ್ಲಿ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತವೆ. ವೈಯಕ್ತಿಕ ಗ್ರಾಹಕರು ನಿರಾಕಾರ ಸಾಮೂಹಿಕ ಗ್ರಾಹಕರ ಸ್ಥಾನವನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ. ಇದು ಉತ್ಪನ್ನಗಳು ಮತ್ತು ಸೇವೆಗಳಲ್ಲಿ (ಮೊದಲ ಪ್ರಕಾರದ ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳು) ಮತ್ತು ಉತ್ಪಾದನೆ ಅಥವಾ ಸೇವಾ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳಲ್ಲಿ (ಎರಡನೆಯ ಪ್ರಕಾರದ ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳು) ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಉತ್ತೇಜಿಸುತ್ತದೆ. ಅದೇ ಸಮಯದಲ್ಲಿ, ಸರಕುಗಳ ಗುಣಮಟ್ಟದ ಅವಶ್ಯಕತೆಗಳು ನಿರಂತರವಾಗಿ ಬೆಳೆಯುತ್ತಿವೆ, ಅವರ ಜೀವನ ಚಕ್ರವು ಚಿಕ್ಕದಾಗಿದೆ, ವ್ಯಾಪ್ತಿಯು ವಿಸ್ತಾರವಾಗಿದೆ, ಶ್ರೇಣಿಯ ಪ್ರತ್ಯೇಕ ವಸ್ತುಗಳಿಗೆ ಉತ್ಪಾದನೆಯ ಪ್ರಮಾಣವು ಕಡಿಮೆಯಾಗಿದೆ.

"ಎಲೆಕ್ಟ್ರಾನಿಕ್ ಪಾರದರ್ಶಕ" ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯ ಹೊರಹೊಮ್ಮುವಿಕೆ (ಯಾವುದೇ ಉತ್ಪನ್ನದ ಬಗ್ಗೆ ಮಾಹಿತಿಗೆ ತ್ವರಿತ ಪ್ರವೇಶದೊಂದಿಗೆ) ತಯಾರಕರ ನಡುವಿನ ಸ್ಪರ್ಧೆಯಲ್ಲಿ ತೀವ್ರ ಹೆಚ್ಚಳವನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡುತ್ತದೆ. ಅನೇಕ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಕೆಲಸದ ರಚನೆ ಮತ್ತು ತಂತ್ರಜ್ಞಾನವನ್ನು ಪುನರ್ರಚಿಸಲು ಒತ್ತಾಯಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ, ಅವರ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು (ಮೂರನೆಯ ಪ್ರಕಾರದ ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳು) ಬದಲಾಯಿಸಲು ಮತ್ತು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಮನೋವಿಜ್ಞಾನ ಮತ್ತು ನಡವಳಿಕೆಯ ಮೇಲೆ (ನಾಲ್ಕನೇ ಪ್ರಕಾರದ ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳು) ಪರಿಣಾಮ ಬೀರುವ ಅತ್ಯಂತ ಸಂಕೀರ್ಣವಾದ ಕೆಲಸವನ್ನು ನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತವೆ. ಬದಲಾವಣೆ ಯಾವಾಗಲೂ ಯಾವುದೋ ಒಂದು ಅಪಾಯ. ಆದರೆ ಬದಲಾಗುವುದಿಲ್ಲ ಎಂದರೆ ಇನ್ನೂ ಹೆಚ್ಚಿನ ಅಪಾಯಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವುದು.

ಯಾವುದೇ ಸಂಸ್ಥೆಯು ಯಾವಾಗಲೂ ಸಮತೋಲನಕ್ಕಾಗಿ ಶ್ರಮಿಸುತ್ತದೆ. ಸಮತೋಲನ ಇದ್ದಾಗ, ವ್ಯಕ್ತಿಗಳಿಗೆ ಸರಿಹೊಂದಿಸಲು ಸುಲಭವಾಗುತ್ತದೆ. ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಹೊಸ ಹೊಂದಾಣಿಕೆ ಮತ್ತು ಹೊಸ ಸಮತೋಲನದ ಅಗತ್ಯವಿದೆ. ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ, ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದಂತೆ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಗುರಿಗಳು:

1) ಈ ಬದಲಾವಣೆಯ ಸ್ವೀಕಾರವನ್ನು ಸಾಧಿಸಿ;

2) ಸಮತೋಲನದಿಂದ ತೊಂದರೆಗೊಳಗಾದ ಗುಂಪು ಸಮತೋಲನ ಮತ್ತು ವೈಯಕ್ತಿಕ ಹೊಂದಾಣಿಕೆಯನ್ನು ಪುನಃಸ್ಥಾಪಿಸಲು.

ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಅಗತ್ಯ ಮತ್ತು ಕಡ್ಡಾಯವಾಗಿದ್ದರೂ, ನಿರ್ವಾಹಕರು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಅರ್ಥಪೂರ್ಣವೆಂದು ಖಚಿತಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳಬೇಕು. ಬದಲಾವಣೆಯ ಅನುಷ್ಠಾನ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ವೆಚ್ಚಗಳು ಮತ್ತು ಅದು ಒದಗಿಸುವ ಪ್ರಯೋಜನಗಳನ್ನು ಅಳೆಯಬೇಕು. ಕೆಲವು ಸಂದರ್ಭಗಳಲ್ಲಿ, ತಂಡದಲ್ಲಿನ ವಿಭಜನೆ ಮತ್ತು ಭಿನ್ನಾಭಿಪ್ರಾಯಕ್ಕೆ ಹಣಕಾಸಿನ ಲಾಭವು ಪಾವತಿಸುವುದಿಲ್ಲ.

ಪ್ರಕಾರಗಳನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸಿ.ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಆಳ ಮತ್ತು ಸ್ವರೂಪವನ್ನು ಅವಲಂಬಿಸಿ, ವಿವಿಧ ಪ್ರಕಾರಗಳು ಸಾಧ್ಯ.

ಬದಲಾವಣೆಯ ಪ್ರಕಾರಗಳು ಅವುಗಳ ಆಳಕ್ಕೆ ಅನುಗುಣವಾಗಿ ಬದಲಾಗುತ್ತವೆ, ಬದಲಾಗದೆ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುವುದರಿಂದ ಹಿಡಿದು ಮೂಲಭೂತ ಬದಲಾವಣೆ ಸಂಭವಿಸುವ ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಪುನರ್ರಚಿಸುವವರೆಗೆ. ಪ್ರತಿಯೊಂದು ರೀತಿಯ ಬದಲಾವಣೆಯು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಬಾಹ್ಯ ಪರಿಸರದಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಂದ ನಡೆಸಲ್ಪಡುತ್ತದೆ, ಜೊತೆಗೆ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ ಮತ್ತು ದೌರ್ಬಲ್ಯಗಳಿಂದ ಕೂಡಿದೆ.

ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಮಾಡಲಾಗುತ್ತಿರುವ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಸ್ವರೂಪ ಮತ್ತು ಆಳವು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಜೀವನ ಚಕ್ರದ ಹಂತವನ್ನು ಗಣನೆಗೆ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಬೇಕು (LCC ಯ ವಿವರಗಳಿಗಾಗಿ ಅಧ್ಯಾಯ 8 ಅನ್ನು ನೋಡಿ), ಏಕೆಂದರೆ ಪ್ರತಿಯೊಂದು ಹಂತವು ತನ್ನದೇ ಆದ ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿದೆ.

ಬದಲಾವಣೆಯ ಹಂತಗಳು. Edgar H. Schein ಒಂದೇ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ರೂಪವನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ಬದಲಾವಣೆಯ ಮಾದರಿಯನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಿದ್ದಾರೆ. ಈ ಮಾದರಿಯ ಪ್ರಕಾರ, ಯಶಸ್ವಿ ಬದಲಾವಣೆಯು ಈ ಕೆಳಗಿನ ಮೂರು ಹಂತಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿದೆ:

1) ಅನ್ಲಾಕ್ (ಘನೀಕರಿಸದ- ಡಿಫ್ರಾಸ್ಟಿಂಗ್);

2) ಬದಲಾವಣೆಗಳು;

3) ನಿರ್ಬಂಧಿಸುವುದು (ರಿಫ್ರೀಜಿಂಗ್-ಘನೀಕರಿಸುವಿಕೆ).

ಅನ್ಲಾಕ್ ಮಾಡಿ.ಎಲ್ಲಾ ರೀತಿಯ ಕಲಿಕೆ, ಅದು ಕೌಶಲ್ಯ, ಜ್ಞಾನ ಅಥವಾ ವರ್ತನೆಯ ಬದಲಾವಣೆಯಾಗಿರಲಿ, ಕಲಿಯುವವರ ಕಲಿಯುವ ಬಯಕೆಯನ್ನು ಅವಲಂಬಿಸಿರುತ್ತದೆ. ಹೊಸ ಅನುಭವವನ್ನು ಪಡೆಯಲು ಅವನು ಸಿದ್ಧರಾಗಿರಬೇಕು ಮತ್ತು ಪ್ರೇರೇಪಿಸಬೇಕು. ಸೆಟ್ಟಿಂಗ್ಗಳನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸುವಾಗ, ತೆಗೆದುಹಾಕಲು ಅಥವಾ ಅಗತ್ಯ

ಕೋಷ್ಟಕ 9.2.1ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಯ ವಿಧಗಳು

ಹೊಸದಕ್ಕೆ ಸ್ಥಳಾವಕಾಶ ಕಲ್ಪಿಸುವ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿರುವ ಅನುಸ್ಥಾಪನೆಗಳನ್ನು ಅನ್ಲಾಕ್ ಮಾಡಿ. ಅನ್ಲಾಕ್ ಮಾಡಲು ಅನುಕೂಲವಾಗುವಂತೆ ಬಲಾತ್ಕಾರವನ್ನು ಬಳಸಬಹುದು.

ಬದಲಾವಣೆಯು ಅವರ ಸ್ವಂತ ಅಗತ್ಯಗಳಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದೆ ಎಂದು ಕೆಲಸಗಾರರನ್ನು ನೋಡಲು ಸಾಧ್ಯವಾದರೆ, ಅವರು ನಿಸ್ಸಂಶಯವಾಗಿ ಹೆಚ್ಚು ಗ್ರಹಿಸುವರು. ಬೇರೆ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಹೇಳುವುದಾದರೆ, ಅವರ ಮೂಲ ಸ್ಥಾನವು ಬದಲಾಗಲು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಬಹುದು.

ಬದಲಾವಣೆ. E.H. ಶೇನ್ ಅವರ ಮಾದರಿಯ ಪ್ರಕಾರ, ವರ್ತನೆಗಳ ಬದಲಾವಣೆಯು ಗುರುತಿಸುವಿಕೆ ಅಥವಾ ಆಂತರಿಕೀಕರಣದ ಉಪಸ್ಥಿತಿಯಲ್ಲಿ ಮಾತ್ರ ಸಂಭವಿಸುತ್ತದೆ. ಒಬ್ಬ ವ್ಯಕ್ತಿಯು ಅಪೇಕ್ಷಿತ ವರ್ತನೆಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ಇನ್ನೊಬ್ಬರೊಂದಿಗೆ ಗುರುತಿಸಬಹುದಾದರೆ, ಇದು ಬದಲಾಗುವ ಬಯಕೆಗೆ ಕಾರಣವಾಗಬಹುದು. ಆದ್ದರಿಂದ, ನಿರ್ವಾಹಕರು ಬದಲಾವಣೆಯ ಏಜೆಂಟ್‌ಗಳಾಗಿ ಅಭಿಪ್ರಾಯ ನಾಯಕರನ್ನು ಹುಡುಕುವುದು ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ.

ಆಂತರಿಕೀಕರಣವು ಹೊಸ ವರ್ತನೆಗಳು ಅಥವಾ ವಿಧಾನಗಳನ್ನು ಪ್ರಯತ್ನಿಸುವ, ಅಳವಡಿಸಿಕೊಳ್ಳುವ ಮತ್ತು ಬಳಸುವ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಾಗಿದೆ. ವ್ಯಕ್ತಿಯ ದೃಷ್ಟಿಕೋನಗಳು ಅಥವಾ ನಂಬಿಕೆಗಳು ಕರಗಲು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಿದರೆ, ಆ ವ್ಯಕ್ತಿಯು ಅಂತಿಮವಾಗಿ ಹೊಸ ವಿಧಾನವನ್ನು ಪರಿಗಣಿಸಲು ಬಯಸಬಹುದು. ಈ ವಿಧಾನವು ಉತ್ಪಾದಕ ಮತ್ತು ಅಪೇಕ್ಷಣೀಯವಾಗಿದೆ ಎಂದು ಸಾಬೀತುಪಡಿಸಿದರೆ, ಬದಲಾವಣೆಯು ಆಂತರಿಕವಾಗಿ ಮತ್ತು ಸ್ವೀಕರಿಸಲು ಪ್ರಾರಂಭವಾಗುತ್ತದೆ. ಆಂತರಿಕೀಕರಣದ ಅವಧಿಯಲ್ಲಿ ಮಾದರಿಗಳು ಸಾಕಷ್ಟು ಉತ್ತಮ ಮತ್ತು ನಿಖರವಾಗಿರುವುದು ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ.

ತಡೆಯುವುದು.ನಿರ್ಬಂಧಿಸುವಿಕೆಯು ಇಲ್ಲಿ ಬಳಸಲಾದ ಪದವಾಗಿದ್ದು, ಆವಿಷ್ಕಾರವು ವ್ಯಕ್ತಿಯ ವ್ಯಕ್ತಿತ್ವ ಅಥವಾ ಚಟುವಟಿಕೆಯ ಕಾರ್ಯವಿಧಾನಗಳ ಶಾಶ್ವತ ಭಾಗವಾಗುವ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಬಯಸಿದ ವರ್ತನೆಗಳ ಅಂತಿಮ ಸ್ವೀಕಾರ ಮತ್ತು ಏಕೀಕರಣವನ್ನು ಸೂಚಿಸಲು ಬಳಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಈ ಹಂತವು ಸಮಯ ಮತ್ತು ಬೆಂಬಲವನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತದೆ. ತಕ್ಷಣವೇ ಮತ್ತು ಶಾಶ್ವತವಾಗಿ ಪ್ರತಿಫಲದ ನಡವಳಿಕೆ, ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿ, ವ್ಯಕ್ತಿಯ ಸಾಮಾನ್ಯ ನಡವಳಿಕೆಯ ಭಾಗವಾಗಬೇಕು.

ಶೈಲಿಗಳನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸಿ.ಪರಿಣಾಮಕಾರಿ ಹೊಂದಾಣಿಕೆಯು ಅಸ್ಥಿರ ವಾತಾವರಣದಲ್ಲಿ ಸಂಸ್ಥೆಗಳ ಸುಸ್ಥಿರ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯನ್ನು ಖಾತ್ರಿಪಡಿಸುವ ನಿರಂತರ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುತ್ತದೆ. ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಹಂತಗಳಲ್ಲಿ ಸಂಭವಿಸಬಹುದು: ವೈಯಕ್ತಿಕ, ಗುಂಪು (ಸಾಮೂಹಿಕ) ಮತ್ತು ಒಟ್ಟಾರೆಯಾಗಿ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿ. ಬದಲಾವಣೆಯ ಕಾರಣಗಳು ತುಂಬಾ ವಿಭಿನ್ನವಾಗಿರಬಹುದು; ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ, ಅವುಗಳನ್ನು ಆಂತರಿಕ ಮತ್ತು ಬಾಹ್ಯ ಎಂದು ವಿಂಗಡಿಸಬಹುದು. ಹೊರಗಿನವುಗಳು ಶಾಸನದಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳು, ಮಾರುಕಟ್ಟೆ ಪರಿಸ್ಥಿತಿ ಇತ್ಯಾದಿಗಳಿಂದಾಗಿ, ಆಂತರಿಕವು ಸಿಬ್ಬಂದಿಗಳ ಸಾಕಷ್ಟು ಅರ್ಹತೆಗಳು, ಕಡಿಮೆ ಕಾರ್ಮಿಕ ಉತ್ಪಾದಕತೆ, ಅಪೂರ್ಣ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನಗಳು ಇತ್ಯಾದಿಗಳಿಂದಾಗಿ.

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಕ್ರಿಯಾತ್ಮಕ ಸಮತೋಲನವನ್ನು ಉಲ್ಲಂಘಿಸದ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಣೆಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳು (ಅಂದರೆ, ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ರಚನೆಯ ಚೌಕಟ್ಟಿನೊಳಗೆ ತೆರೆದುಕೊಳ್ಳುವ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳು), ಮತ್ತು ಈ ಸಮತೋಲನವನ್ನು ಉಲ್ಲಂಘಿಸುವ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳು.

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಎಲ್ಲಾ ಉಪವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳು ಮತ್ತು ನಿಯತಾಂಕಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಳ್ಳಬಹುದು: ಉತ್ಪನ್ನಗಳು, ತಂತ್ರಜ್ಞಾನ, ಉಪಕರಣಗಳು, ಕಾರ್ಮಿಕರ ವಿಭಾಗ, ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ರಚನೆ, ನಿರ್ವಹಣಾ ವಿಧಾನಗಳು, ನಿರ್ವಹಣಾ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆ, ಹಾಗೆಯೇ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಎಲ್ಲಾ ನಡವಳಿಕೆಯ ಅಂಶಗಳು. ಅವೆಲ್ಲವೂ ನಿಕಟವಾಗಿ ಪರಸ್ಪರ ಸಂಬಂಧ ಹೊಂದಿವೆ ಮತ್ತು ಅವುಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದರಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಇತರ ಪ್ರದೇಶಗಳಲ್ಲಿ ಕನಿಷ್ಠ ಭಾಗಶಃ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡುತ್ತವೆ ಮತ್ತು ಒಟ್ಟಾರೆಯಾಗಿ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮೇಲೆ ಪರಿಣಾಮ ಬೀರುತ್ತವೆ ಎಂಬುದನ್ನು ಗಮನಿಸಬೇಕು.

ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಲು ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಲು ನಾಯಕರು ನಿರ್ಣಾಯಕ ಪಾತ್ರವನ್ನು ವಹಿಸುತ್ತಾರೆ, ಏಕೆಂದರೆ ಬದಲಾವಣೆಯ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಲು ಮತ್ತು ಅದನ್ನು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಲು ಚಟುವಟಿಕೆಗಳನ್ನು ಯೋಜಿಸಲು ಅವರು ಜವಾಬ್ದಾರರಾಗಿರುತ್ತಾರೆ. ಆದ್ದರಿಂದ, ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಅನುಷ್ಠಾನಗೊಳಿಸುವ ಆಯ್ಕೆ ಶೈಲಿಯು ಬಹಳ ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ (ಟೇಬಲ್ 9.2.2 ನೋಡಿ).

ನಿರ್ವಹಣೆಯನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸಿ.ಬದಲಾವಣೆ ನಿರ್ವಹಣೆಯು ಕೆಲವು ತತ್ವಗಳನ್ನು ಆಧರಿಸಿರಬೇಕು.

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಲು ಮತ್ತು ಅದರ ಅನುಷ್ಠಾನದಲ್ಲಿ ಅವರು ಧನಾತ್ಮಕವಾಗಿ ಭಾಗವಹಿಸುವುದನ್ನು ಖಚಿತಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು ಕಾರ್ಮಿಕರಿಗೆ ಸಹಾಯ ಮಾಡುವುದು ಅವರ ಸಾಮಾನ್ಯ ಗಮನ.

ಬದಲಾವಣೆ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಮೂಲ ತತ್ವಗಳು.

1. ಅಗತ್ಯ ಮತ್ತು ಉಪಯುಕ್ತ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಮಾತ್ರ ಮಾಡಿ.

2. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ನಿರಂತರ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ಸಿದ್ಧರಾಗಿರಬೇಕು, ಹೊಸ ಕೌಶಲ್ಯಗಳನ್ನು ಮಾಸ್ಟರಿಂಗ್ ಮಾಡಬೇಕು.

3. ವಿಕಸನೀಯ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಮಾಡಿ.

4. ಪ್ರತಿರೋಧದ ಪ್ರತಿ ಮೂಲವನ್ನು ಎದುರಿಸಲು ಸಾಕಷ್ಟು ಕ್ರಮವನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಿ.

5. ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಲು ಬದಲಾವಣೆಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಲ್ಲಿ ಕಾರ್ಮಿಕರನ್ನು ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳಿ.

6. ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಲಾದ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಪ್ರಯೋಜನಕಾರಿಯಾಗಿರಬೇಕು.

7. ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ದೀರ್ಘಾವಧಿಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಾಗಿ ಪರಿಗಣಿಸಿ, "ಅನ್ಫ್ರೀಜಿಂಗ್" ಮತ್ತು "ಫ್ರೀಜಿಂಗ್" ಹಂತಗಳಿಗೆ ವಿಶೇಷ ಗಮನ ಕೊಡಿ.

8. ಬದಲಾವಣೆ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಿಂದ ಪರಿಹರಿಸಲಾಗದ ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ಗುರುತಿಸಿ.

ಅತ್ಯಂತ ಸಾಮಾನ್ಯವಾದ ಮತ್ತು ಪ್ರಾಯೋಗಿಕವಾಗಿ ಯಶಸ್ವಿಯಾಗಿ ಸಾಬೀತಾಗಿರುವ ಒಂದು L. Geiner ನ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಮಾದರಿಯಾಗಿದೆ (Fig. 9.2.1). ಇದು ಆರು ಹಂತಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿದೆ.

ಕೋಷ್ಟಕ 9.2.2

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಯ ಶೈಲಿಗಳು

ಮೊದಲ ಹಂತದಲ್ಲಿಸಂಸ್ಥೆಯ ನಿರ್ವಹಣೆಯು ಬದಲಾವಣೆಯ ಅಗತ್ಯವನ್ನು ತಿಳಿದಿರಬೇಕು ಮತ್ತು ಅದನ್ನು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಲು ಸಿದ್ಧರಾಗಿರಬೇಕು.

ಎರಡನೇ ಮೇಲೆನಿರ್ವಹಣೆಯು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಸಮಸ್ಯೆಗಳ ಸ್ಪಷ್ಟ ವಿಶ್ಲೇಷಣೆಯನ್ನು ಮಾಡಬೇಕು. ಈ ಹಂತದಲ್ಲಿ, ನಿಯಮದಂತೆ, ಬಾಹ್ಯ ಸಲಹೆಗಾರರು ತೊಡಗಿಸಿಕೊಂಡಿದ್ದಾರೆ. ಇಲ್ಲಿ ನಿರ್ವಹಣೆ ಮತ್ತು ಸಲಹೆಗಾರರ ​​ನಡುವೆ ನಿಕಟ ಸಹಕಾರ ಅತ್ಯಗತ್ಯ.

ಮೂರನೇ ಹಂತದಲ್ಲಿಸಂಸ್ಥೆಯು ಎದುರಿಸುತ್ತಿರುವ ಸಮಸ್ಯೆಗಳ ಬಗ್ಗೆ ವಿವರವಾದ ಮತ್ತು ಆಳವಾದ ತಿಳುವಳಿಕೆ ಇದೆ. ರೋಗನಿರ್ಣಯ ಮತ್ತು ನಂತರದ ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವಲ್ಲಿ ಅವರ ಭಾಗವಹಿಸುವಿಕೆಯ ಹೆಚ್ಚಿನ ಮಟ್ಟವನ್ನು ಖಚಿತಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು, ಸಂಸ್ಥೆಯ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಿ ಬಳಸುವುದು ಇಲ್ಲಿ ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ. ಅಂದರೆ, ನಿಯೋಗ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ಅಗತ್ಯವಿದೆ.

ಅಕ್ಕಿ. 9.2.1. L. ಗೇನರ್ ಮಾದರಿ: ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆ ನಿರ್ವಹಣೆ

ನಾಲ್ಕನೆಯ ದಿನ- ಹೊಸ, ಟೈಮ್‌ಲೆಸ್ ಪರಿಹಾರಗಳನ್ನು ಹುಡುಕಲು ಪ್ರಯತ್ನಿಸುವುದು ಅವಶ್ಯಕ, ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಂದ ಅವರ ಬೆಂಬಲ. ಇದು ಬಹಳ ಮುಖ್ಯ ಏಕೆಂದರೆ ಹೊಸ ಸಮಸ್ಯೆಗಳಿಗೆ ಹಳೆಯ ಪರಿಹಾರಗಳನ್ನು ಅನ್ವಯಿಸಲು ಯಾವಾಗಲೂ ಪ್ರಲೋಭನೆ ಇರುತ್ತದೆ.

ಐದನೇ ಹಂತದಲ್ಲಿಬದಲಾವಣೆಗಳ ಸಂಭವನೀಯ ಋಣಾತ್ಮಕ ಪರಿಣಾಮಗಳನ್ನು ಗುರುತಿಸಲು ಮತ್ತು ಸೂಕ್ತವಾದ ಹೊಂದಾಣಿಕೆಗಳನ್ನು ಮಾಡಲು ವಿವಿಧ ಪ್ರಯೋಗಗಳ ಮೂಲಕ ಇದು ಅವಶ್ಯಕವಾಗಿದೆ. ಹೆಚ್ಚುವರಿಯಾಗಿ, ಪ್ರಯೋಗವು ಕೆಲವು ಇಲಾಖೆಗಳು ಮತ್ತು ವ್ಯಕ್ತಿಗಳಿಗೆ ಬದಲಾವಣೆಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಿ ನಿರ್ವಹಿಸಲು ಹೆಚ್ಚುವರಿ ಅಧಿಕಾರ ಅಥವಾ ತರಬೇತಿಯನ್ನು ನೀಡಬಹುದು.

ಆರನೆಯ ದಿನ- ನಡೆಯುತ್ತಿರುವ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಸ್ವೀಕರಿಸಲು ಜನರನ್ನು ಸರಿಯಾಗಿ ಪ್ರೇರೇಪಿಸುವುದು ಅವಶ್ಯಕ. ಹೊಸತನಕ್ಕೆ ಸಮ್ಮತಿಯನ್ನು ಬಲಪಡಿಸಲು ಸಂಭವನೀಯ ಮಾರ್ಗಗಳು:

ಪ್ರೋತ್ಸಾಹ;

ಬದಲಾವಣೆ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಲ್ಲಿ ಪಾಲ್ಗೊಳ್ಳುವಿಕೆ.

9.3 ನಾವೀನ್ಯತೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಮೀರಿಸುವುದು

ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧದ ಕಾರಣಗಳು.ಹಲವು ವರ್ಷಗಳ ಹಿಂದೆ, N. ಮ್ಯಾಕಿಯಾವೆಲ್ಲಿ, ತನ್ನ ಪ್ರಸಿದ್ಧ ಪುಸ್ತಕ ದಿ ಪ್ರಿನ್ಸ್‌ನಲ್ಲಿ ಹೀಗೆ ಹೇಳಿದ್ದಾನೆ: “ಹೊಸದನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವುದಕ್ಕಿಂತ ಹೆಚ್ಚು ಕಷ್ಟಕರವಾದದ್ದು ಯಾವುದೂ ಇಲ್ಲ, ನಿರ್ದೇಶನಕ್ಕಿಂತ ಹೆಚ್ಚು ಅಪಾಯಕಾರಿ ಅಥವಾ ಹೊಸ ಕ್ರಮದ ರಚನೆಯನ್ನು ಮುನ್ನಡೆಸುವುದಕ್ಕಿಂತ ಹೆಚ್ಚು ಅನಿಶ್ಚಿತವಾದದ್ದು, ಏಕೆಂದರೆ ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳ ವಿರೋಧಿಗಳು ಹಳೆಯ ವಸ್ತುಗಳ ಕ್ರಮದಲ್ಲಿ ಚೆನ್ನಾಗಿ ಬದುಕಿದವರು ಮತ್ತು ಅಂಜುಬುರುಕವಾಗಿರುವ ರಕ್ಷಕರು - ಹೊಸದರಲ್ಲಿ ಚೆನ್ನಾಗಿರುವವರು.

ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಹೊತ್ತವರು, ಹಾಗೆಯೇ ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಹೊತ್ತವರು ಜನರು. ಇದಲ್ಲದೆ, ನಿಯಮದಂತೆ, ಜನರು ತಮ್ಮನ್ನು ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ಹೆದರುವುದಿಲ್ಲ, ಆದರೆ ಬದಲಾಗುತ್ತಾರೆ. ಅವರಿಗೆ ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿಲ್ಲದ ಹೊಸ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗೆ ಬರಲು ಅವರು ಹೆದರುತ್ತಾರೆ, ಅಂದರೆ ಅವರು ಅನಿಶ್ಚಿತತೆಗೆ ಹೆದರುತ್ತಾರೆ. ಬದಲಾವಣೆಗಳು ವೈಯಕ್ತಿಕ ನಷ್ಟವನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡುತ್ತವೆ ಎಂದು ಜನರು ಭಯಪಡುತ್ತಾರೆ. ಬದಲಾವಣೆಗಳು ತಮ್ಮ ಸಂಸ್ಥೆಗೆ ಅಗತ್ಯವಿಲ್ಲ ಅಥವಾ ಅಪೇಕ್ಷಣೀಯವಲ್ಲ ಎಂದು ಅವರು ಭಯಪಡುತ್ತಾರೆ, ಅವರು ಸಮಸ್ಯೆಗಳ ಸಂಖ್ಯೆಯನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುವುದಿಲ್ಲ, ಆದರೆ ಅವುಗಳನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸಬಹುದು ಅಥವಾ ಇನ್ನೂ ಕೆಟ್ಟದಾಗಿ ಹೆಚ್ಚಿಸುತ್ತಾರೆ, ಅಥವಾ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಪ್ರಯೋಜನಗಳನ್ನು ಅವರು ಸ್ವಾಧೀನಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ಅವರು ಭಯಪಡುತ್ತಾರೆ. ಬೇರೆಯವರು, ಇತರರು.

"ಹೋಮಿಯೋಸ್ಟಾಸಿಸ್" ಪರಿಕಲ್ಪನೆಯು ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧದ ಕಾರಣಗಳನ್ನು ಬಹಿರಂಗಪಡಿಸಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡುತ್ತದೆ. ಹೋಮಿಯೋಸ್ಟಾಸಿಸ್ ಅನ್ನು ಆಂತರಿಕ ಪರಿಸರದ ಸಂಯೋಜನೆ ಮತ್ತು ಗುಣಲಕ್ಷಣಗಳ ಸಾಪೇಕ್ಷ ಕ್ರಿಯಾತ್ಮಕ ಸ್ಥಿರತೆ ಮತ್ತು ವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಮುಖ್ಯ ಕಾರ್ಯಗಳ ಸ್ಥಿರತೆ ಎಂದು ಅರ್ಥೈಸಲಾಗುತ್ತದೆ, ಅಂದರೆ, ಈ ಸಂಯೋಜನೆಯು ಇಲ್ಲದಿದ್ದರೂ ಸಹ ಜನರು ಬಾಹ್ಯ ಮತ್ತು ಆಂತರಿಕ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳ ಒಂದು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಸಂಯೋಜನೆಗೆ ಒಗ್ಗಿಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ. ಅವರಿಗೆ ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ಆರಾಮದಾಯಕ. ಆದ್ದರಿಂದ, ಹೋಮಿಯೋಸ್ಟಾಸಿಸ್ಗೆ ಸಂಭವನೀಯ ಬೆದರಿಕೆಯನ್ನು ಸಹ ಹೊಂದಿರುವ ಯಾವುದೇ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಆರಂಭದಲ್ಲಿ ಅವುಗಳಿಂದ ತಿರಸ್ಕರಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧದ ಪ್ರಮುಖ ಕಾರಣವೆಂದರೆ ಕಾರ್ಪೊರೇಟ್ ಸಂಸ್ಕೃತಿ. ಇದು ಒಂದು ಹಂತಕ್ಕೆ ಅಥವಾ ಇನ್ನೊಂದಕ್ಕೆ, ಸಂಸ್ಥೆಗೆ ರಕ್ಷಣಾತ್ಮಕ ಕಾರ್ಯವನ್ನು ನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತದೆ, ಆದರೆ ಅದೇ ಸಮಯದಲ್ಲಿ, ಇದು ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ತಡೆಯುತ್ತದೆ.

ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧವು ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಮಾಡುವ ವಿಧಾನದಿಂದ ಉಂಟಾಗಬಹುದು. ಉದಾಹರಣೆಗೆ, ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಮಾಡುವ ಕಟ್ಟುನಿಟ್ಟಾದ, ಸರ್ವಾಧಿಕಾರಿ ಶೈಲಿ, ಮಾಹಿತಿಯ ಕೊರತೆ, ಇತ್ಯಾದಿ, ಅಂದರೆ, ಅವುಗಳ ಅನುಷ್ಠಾನದ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಲ್ಲಿ ಸಾಮಾನ್ಯ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಭಾಗವಹಿಸುವಿಕೆಯನ್ನು ಪ್ರಾಯೋಗಿಕವಾಗಿ ಒಳಗೊಂಡಿರದ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಮಾಡುವ ವಿಧಾನಗಳು. ಸಹಜವಾಗಿ, ಎಲ್ಲಾ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಎದುರಿಸುವುದಿಲ್ಲ, ಅವುಗಳಲ್ಲಿ ಕೆಲವು ಆರಂಭದಲ್ಲಿ ಧನಾತ್ಮಕವಾಗಿ ಗ್ರಹಿಸಲ್ಪಡುತ್ತವೆ, ಸುಧಾರಣೆಗಳನ್ನು ತರುತ್ತವೆ.

ಅದೇ ಸಮಯದಲ್ಲಿ, J.W. ನ್ಯೂಸ್ಟ್ರೋಮ್ ಗಮನಿಸಿದಂತೆ, ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಮತ್ತು ಅವುಗಳಿಂದ ಹೊರಹೊಮ್ಮುವ ಬೆದರಿಕೆಯ ಭಾವನೆಯು ಸರಣಿ ಕ್ರಿಯೆಯ ಪರಿಣಾಮದ ಹೊರಹೊಮ್ಮುವಿಕೆಯನ್ನು ಪ್ರಚೋದಿಸುತ್ತದೆ, ಅಂದರೆ, ಒಬ್ಬ ವ್ಯಕ್ತಿ ಅಥವಾ ಸಣ್ಣ ಗುಂಪಿಗೆ ನೇರವಾಗಿ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ಬದಲಾವಣೆಯ ಪರಿಸ್ಥಿತಿ. ಜನರು ಅನೇಕ ವ್ಯಕ್ತಿಗಳ ನೇರ ಅಥವಾ ಪರೋಕ್ಷ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಗಳಿಗೆ ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ, ಏಕೆಂದರೆ ಅವರೆಲ್ಲರೂ ಈ ಅಥವಾ ಆ ಘಟನೆಗಳ ಬೆಳವಣಿಗೆಯಲ್ಲಿ ಆಸಕ್ತಿ ಹೊಂದಿದ್ದಾರೆ. ಇಲ್ಲಿ ಕಾರ್ಪೊರೇಟ್ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯ ಸ್ಥಿತಿ ಪ್ರಮುಖ ಪಾತ್ರ ವಹಿಸುತ್ತದೆ.

ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧದ ವಿಧಗಳು.ಅಡಿಯಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಅನುಷ್ಠಾನವನ್ನು ಅಪಖ್ಯಾತಿಗೊಳಿಸುವ ಅಥವಾ ವಿರೋಧಿಸುವ ಗುರಿಯನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ನೌಕರರ ಯಾವುದೇ ಕ್ರಮಗಳನ್ನು ಸೂಚಿಸುತ್ತದೆ. ಮೂರು ಮುಖ್ಯ ಇವೆ ರೂಪಗಳುಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧ (ಕೋಷ್ಟಕ 9.3.1).

ಕೋಷ್ಟಕ 9.3.1

ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಕಾರ್ಮಿಕರ ಪ್ರತಿರೋಧದ ರೂಪಗಳು

ಆದಾಗ್ಯೂ, ಅವುಗಳ ಸ್ವಭಾವಕ್ಕೆ ಅನುಗುಣವಾಗಿ ಪ್ರತಿರೋಧದ ರೂಪಗಳ ಮೇಲಿನ ವರ್ಗೀಕರಣದ ಜೊತೆಗೆ, ಇತರ ರೀತಿಯ ವರ್ಗೀಕರಣಗಳಿವೆ. ಉದಾಹರಣೆಗೆ, ವೈಯಕ್ತಿಕ ಪ್ರತಿರೋಧ, ಗುಂಪು ಪ್ರತಿರೋಧ, ಸಿಸ್ಟಮ್ ಪ್ರತಿರೋಧ. ಗುಂಪು ಪ್ರತಿರೋಧವು ಅತ್ಯಂತ ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿದೆ. ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧದ ಪ್ರಮುಖ ಮೂಲಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದು "ಸಣ್ಣ" ಗುಂಪುಗಳಾಗಿರಬಹುದು.

ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಸಂಭವನೀಯ ಪ್ರತಿರೋಧದ ಕಾರಣವು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚು ಅಲ್ಲ, ಆದರೆ "ಸಣ್ಣ" ಗುಂಪಿನ ಸದಸ್ಯರ ಅಭಿಪ್ರಾಯದಲ್ಲಿ, ಗುಂಪಿನ ಆವಾಸಸ್ಥಾನವನ್ನು ಅಡ್ಡಿಪಡಿಸಬಹುದು ಅಥವಾ ನಾಶಪಡಿಸಬಹುದು. ಆದ್ದರಿಂದ, ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ನಿರ್ವಹಿಸುವಾಗ, "ಸಣ್ಣ" ಗುಂಪುಗಳ ಪ್ರತಿನಿಧಿಗಳ ಆಸಕ್ತಿಗಳು ಮತ್ತು ಸಂಭವನೀಯ ಸ್ಥಾನಗಳನ್ನು ವಿಶ್ಲೇಷಿಸುವುದು ಅವಶ್ಯಕ ಮತ್ತು ಅಂತಹ ವಿಶ್ಲೇಷಣೆಯ ಫಲಿತಾಂಶಗಳಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದಂತೆ, ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಕೈಗೊಳ್ಳಲು ತಂತ್ರ ಮತ್ತು ತಂತ್ರಗಳನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸುವುದು ಅವಶ್ಯಕ.

ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ನಿವಾರಿಸುವ ವಿಧಾನಗಳು.ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ತೊಡೆದುಹಾಕಲು ನಿರ್ವಹಣೆಯು ಎಷ್ಟು ಮಟ್ಟಿಗೆ ನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತದೆ ಎಂಬುದು ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಜಯಿಸಲು ಬಳಸುವ ವಿಧಾನಗಳಿಂದ ಹೆಚ್ಚು ಪ್ರಭಾವಿತವಾಗಿರುತ್ತದೆ.

ಈ ವಿಧಾನಗಳ ವ್ಯಾಪ್ತಿಯು ತುಂಬಾ ವಿಭಿನ್ನವಾಗಿದೆ - ಮೃದುವಾದ (ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಮೇಲೆ ಪರೋಕ್ಷ ಪ್ರಭಾವ) ದಿಂದ ಕಠಿಣ (ಬಲವಂತ) ವರೆಗೆ, ಮತ್ತು ಗುರಿಗಳು, ಉದ್ದೇಶಗಳನ್ನು ಗಣನೆಗೆ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವುದು ಸೇರಿದಂತೆ ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿನ ಪ್ರಸ್ತುತ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಯ ವಿಶ್ಲೇಷಣೆಯನ್ನು ಗಣನೆಗೆ ತೆಗೆದುಕೊಂಡು ಅವುಗಳನ್ನು ಬಳಸಬೇಕು. ಸಮಯ ಮತ್ತು ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಸ್ವರೂಪ, ಹಾಗೆಯೇ ಶಕ್ತಿಯ ಚಾಲ್ತಿಯಲ್ಲಿರುವ ಸಮತೋಲನವನ್ನು ನೀಡಲಾಗಿದೆ.

ಬದಲಾವಣೆಯು ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಯಥಾಸ್ಥಿತಿಯನ್ನು ಸ್ಥಾಪಿಸುವಲ್ಲಿ ಕೊನೆಗೊಳ್ಳಬೇಕು. ಆದ್ದರಿಂದ, ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ತೊಡೆದುಹಾಕಲು ಮಾತ್ರವಲ್ಲದೆ, ಹೊಸ ವ್ಯವಹಾರಗಳ ಸ್ಥಿತಿಯನ್ನು ಔಪಚಾರಿಕವಾಗಿ ಸ್ಥಾಪಿಸಲಾಗಿಲ್ಲ ಎಂದು ಖಚಿತಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳುವುದು ಬಹಳ ಮುಖ್ಯ, ಆದರೆ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಸದಸ್ಯರಿಂದ ಅಂಗೀಕರಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿದೆ ಮತ್ತು ರಿಯಾಲಿಟಿ ಆಗುತ್ತದೆ.

ನಿಸ್ಸಂಶಯವಾಗಿ, ಆಳವಾದ ಮತ್ತು ಹೆಚ್ಚು ಆಮೂಲಾಗ್ರ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಕೈಗೊಳ್ಳಲಾಗುತ್ತದೆ, ಅವರಿಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧದ ಹೆಚ್ಚಿನ ಸಂಭವನೀಯತೆ. ಯಾವುದೇ ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ, ಯಾವಾಗಲೂ ಚಾಲನಾ ಮತ್ತು ತಡೆಯುವ ಪಡೆಗಳು ಇವೆ (ಚಿತ್ರ 9.3.1).

ಅಕ್ಕಿ. 9.3.1.ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧ (ಮಾದರಿ ಕೆ. ಲೆವಿನ್ "ಪಡೆಗಳ ಕ್ಷೇತ್ರದ ವಿಶ್ಲೇಷಣೆ")

ಬದಲಾವಣೆ ಅಥವಾ ನಾವೀನ್ಯತೆಯನ್ನು ವಿರೋಧಿಸುವಾಗ, ಈ ಬದಲಾವಣೆಯ ಪರವಾಗಿ ಮತ್ತು ವಿರುದ್ಧವಾಗಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವ ಅಂಶಗಳನ್ನು ವಿಶ್ಲೇಷಿಸಬೇಕು ಎಂದು ಕರ್ಟ್ ಲೆವಿನ್ ಸಲಹೆ ನೀಡಿದರು. ಸಹಕಾರವನ್ನು ಉತ್ತೇಜಿಸುವ ಎಲ್ಲಾ ಅಂಶಗಳ ಪಟ್ಟಿಯನ್ನು ಕಂಪೈಲ್ ಮಾಡಿದ ನಂತರ, ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡುವ ಎಲ್ಲಾ ಅಂಶಗಳ ನಂತರ, ಮುಂದಿನ ಹಂತವು ಕೆ. ಲೆವಿನ್ ಪ್ರಕಾರ, ಈ ಅಂಶಗಳ ತುಲನಾತ್ಮಕ ಶಕ್ತಿಯನ್ನು ವಿಶ್ಲೇಷಿಸುವುದು. ಅವರು ಸ್ವೀಕಾರವನ್ನು ಪಡೆಯಲು ಎರಡು ಮಾರ್ಗಗಳನ್ನು ಸ್ಥಾಪಿಸಿದರು. ಮೊದಲನೆಯದು ಬದಲಾವಣೆಯ ಒತ್ತಡವನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುವುದು. ನಿಸ್ಸಂದೇಹವಾಗಿ ಒತ್ತಡವು ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಮೀರಿದ ಅನೇಕ ಸಂದರ್ಭಗಳಲ್ಲಿ ನೀವು ಯೋಚಿಸಬಹುದು. ನಕಾರಾತ್ಮಕತೆಗಳು ಅಂತಿಮವಾಗಿ ಹೊರಬರುವ ಹಂತದವರೆಗೆ ಧನಾತ್ಮಕತೆಯ ಒತ್ತಡವನ್ನು ನೀವು ಊಹಿಸಬಹುದು. ಪ್ರತಿರೋಧದ ಅಂಶಗಳು ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ನಿರ್ಮೂಲನೆಯಾಗುವುದಿಲ್ಲ ಎಂಬುದು ಒಂದೇ ಅಪಾಯ. ಸಂಕುಚಿತ ಸ್ಪ್ರಿಂಗ್‌ನಂತೆ ಹೊಡೆತವನ್ನು ತಿರುಗಿಸಲು ಇದು ಸಾಕಷ್ಟು ಒತ್ತಡವನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುತ್ತದೆ. ವಾಸ್ತವವಾಗಿ, ಕೆ. ಲೆವಿನ್ ಪ್ರತಿರೋಧದ ಈ ನಾಟಕೀಯ ಏಕಾಏಕಿ, ವಿರೋಧವನ್ನು ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿ ನಿಗ್ರಹಿಸಿದ ನಂತರ, "ಸಂಕುಚಿತ ವಸಂತದ ಪರಿಣಾಮ" ಎಂದು ಕರೆದರು.

ಪ್ರತಿರೋಧವಿದ್ದರೆ, ಈ ಕೆಳಗಿನ ಕ್ರಮಗಳು ಸಾಧ್ಯ. ಹೆಚ್ಚಿನ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಒಪ್ಪದಿದ್ದರೆ ನೀವು ಹಿಂದೆ ಸರಿಯಬಹುದು. ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಜಯಿಸಬಹುದು, ಇದು ನಕಾರಾತ್ಮಕ ಕ್ರಿಯೆಗಳಿಗೆ ಕಾರಣವಾಗಬಹುದು. ಅಥವಾ ನೀವು ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಬಹುದು, ಇದು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಕಡಿಮೆ ಪ್ರಯತ್ನದ ಅಗತ್ಯವಿರುತ್ತದೆ.

ಕೆ. ಲೆವಿನ್ನ ಮಾದರಿಯು ಸೈದ್ಧಾಂತಿಕ ಅಮೂರ್ತತೆಯಾಗಿದೆ ಮತ್ತು ಅದರ ಶುದ್ಧ ರೂಪದಲ್ಲಿ ಪ್ರಾಯೋಗಿಕವಾಗಿ ಬಳಸಲಾಗುವುದಿಲ್ಲ.

ಪಡೆಗಳ ಕ್ಷೇತ್ರವನ್ನು ವಿಶ್ಲೇಷಿಸಲು ಮಾತ್ರವಲ್ಲ, ನಡೆಯುತ್ತಿರುವ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದಂತೆ ಸಂಘಟನೆಯ ಪ್ರತ್ಯೇಕ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ಗುರುತಿಸಲು ಮತ್ತು ವರ್ಗೀಕರಿಸಲು - ಅವರು ತಮ್ಮ ಬೆಂಬಲಿಗರು ಅಥವಾ ವಿರೋಧಿಗಳು. ಸಂಭಾವ್ಯ ಪ್ರತಿರೋಧ ಶಕ್ತಿಗಳ ವಿಶ್ಲೇಷಣೆಯು ಸಂಘಟನೆಯ ಪ್ರತ್ಯೇಕ ಸದಸ್ಯರನ್ನು ಗುರುತಿಸಲು ಅಥವಾ ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ವಿರೋಧಿಸುವ ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿನ ಗುಂಪುಗಳನ್ನು ಗುರುತಿಸಲು ಮತ್ತು ಅವರ ಉದ್ದೇಶಗಳನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಲು ನಿಮಗೆ ಅನುಮತಿಸುತ್ತದೆ. ಬದಲಾವಣೆಯ ಬಗೆಗಿನ ವರ್ತನೆಗಳನ್ನು ಎರಡು ಅಂಶಗಳ ಸಂಯೋಜನೆಯಾಗಿ ನೋಡಬಹುದು:

ಬದಲಾವಣೆಯ ಸ್ವೀಕಾರ ಅಥವಾ ನಿರಾಕರಣೆ;

ಬದಲಾವಣೆಯ ಬಗೆಗಿನ ಮನೋಭಾವದ ಮುಕ್ತ ಅಥವಾ ರಹಸ್ಯ ಪ್ರದರ್ಶನ.

ಸಂಭಾಷಣೆಗಳು, ಸಂದರ್ಶನಗಳು, ಪ್ರಶ್ನಾವಳಿಗಳ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ, ಸಂಸ್ಥೆಯ ನಿರ್ವಹಣೆಯು ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ಯಾವ ರೀತಿಯ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯು ಮೇಲುಗೈ ಸಾಧಿಸುತ್ತದೆ ಎಂಬುದನ್ನು ಕಂಡುಹಿಡಿಯಲು ಪ್ರಯತ್ನಿಸಬೇಕು, ನೌಕರರು ಯಾವ ಸ್ಥಾನವನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ (ಚಿತ್ರ 9.3.2).

ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಜಯಿಸಲು ಉತ್ತಮ ಸಮಯ ಅದು ಸಂಭವಿಸುವ ಮೊದಲು. ಆದ್ದರಿಂದ, ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಯಶಸ್ವಿಯಾಗಿ ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಲು, ನಾಯಕರಿಗೆ ಈ ಕೆಳಗಿನವುಗಳು ಬೇಕಾಗುತ್ತವೆ.

1. ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿನ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಯನ್ನು ವಿಶ್ಲೇಷಿಸಿ ಮತ್ತು ಪ್ರಸ್ತಾವಿತ ಬದಲಾವಣೆಯು ಎಷ್ಟು ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಎದುರಿಸಬಹುದು ಎಂಬುದನ್ನು ಊಹಿಸಿ.

2. ಈ ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಿ (ಸಂಭಾವ್ಯ ಮತ್ತು ನೈಜ).

ಕೋಷ್ಟಕದಲ್ಲಿ. 9.3.2 ಕೆಲವು ಸಂಭಾವ್ಯ ವಿಧಾನಗಳನ್ನು ಪಟ್ಟಿ ಮಾಡುತ್ತದೆ, ಅದರ ಮೂಲಕ ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಬಹುದು ಅಥವಾ ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ತೆಗೆದುಹಾಕಬಹುದು.

ಹೆಚ್ಚಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಸಕಾರಾತ್ಮಕವಾಗಿ ಸ್ವೀಕರಿಸುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ಖಚಿತಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳುವ ಉನ್ನತ-ಕೆಳಗಿನ ಪ್ರಸ್ತಾಪಗಳಲ್ಲಿ ನಂಬಿಕೆಯ ವಾತಾವರಣವನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುವುದು ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿನ ನಾಯಕರಿಗೆ ಸವಾಲು. ಇಲ್ಲದಿದ್ದರೆ, ನಿರ್ವಹಣೆಯು ಬಲವಂತದ ವಿಧಾನಗಳನ್ನು ಬಳಸಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ, ಆದರೆ ಅವರಿಗೆ ಆಗಾಗ್ಗೆ ಆಶ್ರಯಿಸುವುದು ಅನಪೇಕ್ಷಿತವಾಗಿದೆ.

ಅಕ್ಕಿ. 9.3.2.ಬದಲಾವಣೆ-ನಿರೋಧಕ ಮ್ಯಾಟ್ರಿಕ್ಸ್

ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧವು ಅಧಿಕವಾಗಿದ್ದರೆ, ನಂತರ ಅವುಗಳನ್ನು ಸೀಮಿತ ಪ್ರಮಾಣದಲ್ಲಿ ಪರಿಚಯಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಿದೆ, ಅಂದರೆ, "ಪೈಲಟ್ ಯೋಜನೆ" ಎಂದು ಕರೆಯಲ್ಪಡುವದನ್ನು ಬಳಸಿ, ಇದು ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸುತ್ತಿದೆ ಎಂದು ಸೂಚಿಸುತ್ತದೆ. ಫಲಿತಾಂಶಗಳ ನಡೆಯುತ್ತಿರುವ ಮೇಲ್ವಿಚಾರಣೆ ಮತ್ತು ವಿಶ್ಲೇಷಣೆಯ ಪ್ರಯೋಗವಾಗಿ.ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಪೂರ್ವನಿರ್ಧರಿತ ಅವಧಿಯ ನಂತರ, ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಮೌಲ್ಯಮಾಪನ ಮಾಡಲಾಗುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಅಸಮರ್ಥತೆಯ ಸಂದರ್ಭದಲ್ಲಿ, ಅವುಗಳನ್ನು ತಿರಸ್ಕರಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಈ ವಿಧಾನವು ಬದಲಾವಣೆಯ ಅತ್ಯಂತ ಕಷ್ಟಕರವಾದ ಆರಂಭಿಕ ಹಂತಗಳಲ್ಲಿ ಸಕ್ರಿಯಗೊಳಿಸುವ ವಾತಾವರಣವನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುತ್ತದೆ.

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಒತ್ತಡ.ಅಧ್ಯಾಯ 8 ರಲ್ಲಿ ಮೊದಲೇ ಗಮನಿಸಿದಂತೆ, ಯಾವುದೇ ಸಂಸ್ಥೆಯು ಒಂದು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಜೀವನ ಚಕ್ರವನ್ನು ಹೊಂದಿದೆ ಮತ್ತು ಆದ್ದರಿಂದ, ಬದಲಾಗದ ರೂಪದಲ್ಲಿ ಅದರ ಅಸ್ತಿತ್ವವನ್ನು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಅವಧಿಗೆ ಸೀಮಿತಗೊಳಿಸುವ ಮಿತಿಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿದೆ. ಮಾರುಕಟ್ಟೆ ಆರ್ಥಿಕತೆಯ ವಿಶಿಷ್ಟ ಲಕ್ಷಣವೆಂದರೆ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಜೀವನ ಚಕ್ರದ ಎಲ್ಲಾ ಹಂತಗಳಲ್ಲಿ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ಸಂದರ್ಭಗಳು ಉದ್ಭವಿಸುತ್ತವೆ. ಇದಲ್ಲದೆ, ಒಂದು ಸಂಸ್ಥೆಯು ದೀರ್ಘಕಾಲದ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ಅವಧಿಗೆ ಬಿದ್ದಾಗ ಮತ್ತು ಎಲ್ಲಾ ವಿಷಯಗಳಲ್ಲಿ ನಿಷ್ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾದಾಗ ಸಂದರ್ಭಗಳಿವೆ, ಇದು ನಿಯಮದಂತೆ, ದಿವಾಳಿತನಕ್ಕೆ ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ, ಕಂಪನಿಯ ದಿವಾಳಿ. ಈ ಸಂದರ್ಭದಲ್ಲಿ, ಸಂಘಟನೆಯು ಕರೆಯಲ್ಪಡುವ ಸ್ಥಿತಿಯಲ್ಲಿದೆ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಒತ್ತಡ(ಮಾನವ ಒತ್ತಡದೊಂದಿಗೆ ಸಾದೃಶ್ಯದ ಮೂಲಕ) ಮತ್ತು ಸಾಮಾನ್ಯ ಕೆಲಸದ ಸ್ಥಿತಿಯಲ್ಲಿರುವ ಸಂಸ್ಥೆಗಳಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದಂತೆ ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾದ ನಿರ್ವಹಣಾ ಕ್ರಮಗಳು ಇದಕ್ಕೆ ಅನ್ವಯಿಸುವುದಿಲ್ಲ, ಏಕೆಂದರೆ ಕ್ರಮಗಳು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ವಿರುದ್ಧ ಫಲಿತಾಂಶವನ್ನು ನೀಡಬಹುದು.

ಕೋಷ್ಟಕ 9.3.2

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ನಿವಾರಿಸುವ ವಿಧಾನಗಳು

ಯಶಸ್ವಿಯಾಗಿ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುವ ಸಂಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ, ವಿಭಾಗಗಳ ನಡುವಿನ ಸ್ಪರ್ಧೆಯು ವೇಗವರ್ಧಿತ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಗೆ ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ, ಮತ್ತು ಒತ್ತಡದಲ್ಲಿರುವ ಸಂಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ, ಹೆಚ್ಚಿದ ಪರಸ್ಪರ ಅನುಮಾನ, ಸ್ಥಾಪಿತ ಸಂಬಂಧಗಳ ನಾಶ ಮತ್ತು ಅಂತಿಮವಾಗಿ, ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳ ಮೇಲೆ ನಕಾರಾತ್ಮಕ ಪರಿಣಾಮ ಬೀರುತ್ತದೆ.

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಒತ್ತಡದ ಸ್ಥಿತಿಯಲ್ಲಿರುವ ಸಂಸ್ಥೆಯ ನಡವಳಿಕೆಯ ಸಂಭವನೀಯ ಮಾದರಿಗಳನ್ನು ಎರಡು ಅಂಶಗಳಿಂದ ನಿರ್ಧರಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ:

ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿಯೇ ಯಾವುದೇ ಗಮನಾರ್ಹ ದೌರ್ಬಲ್ಯಗಳಿಲ್ಲ ಮತ್ತು ವ್ಯಾಪಾರ ಪರಿಸರದಲ್ಲಿನ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಯಿಂದ ಮಾತ್ರ ಅವನತಿ ಉಂಟಾಗುತ್ತದೆ;

ಅವನತಿಯು ಬಾಹ್ಯ ಮತ್ತು ಆಂತರಿಕ ಅಂಶಗಳ ಪರಸ್ಪರ ಕ್ರಿಯೆಯಿಂದ ಉಂಟಾಗುತ್ತದೆ.

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಒತ್ತಡವನ್ನು ಜಯಿಸಲು ಸಂಭವನೀಯ ಅಂಶಗಳು ಮತ್ತು ಮಾರ್ಗಗಳನ್ನು ಅಂಜೂರದಲ್ಲಿ ಪ್ರಸ್ತುತಪಡಿಸಲಾಗಿದೆ. 9.3.3.

ಅಕ್ಕಿ. 9.3.3.ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಒತ್ತಡವನ್ನು ಜಯಿಸಲು ಅಂಶಗಳು ಮತ್ತು ಮಾರ್ಗಗಳು

9.4 ವೈಯಕ್ತಿಕ ಒತ್ತಡ

9.4.1. ವೈಯಕ್ತಿಕ ಒತ್ತಡದ ಮೂಲತತ್ವ

ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ವ್ಯಕ್ತಿಯನ್ನು ಹುಡುಕುವುದು, ವಿವಿಧ ಕಾರ್ಯಗಳನ್ನು ನಿರ್ವಹಿಸುವುದು, ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳನ್ನು ಮಾಸ್ಟರಿಂಗ್ ಮಾಡುವುದು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ವ್ಯಕ್ತಿಯ ಒತ್ತಡದ ಸ್ಥಿತಿಗಳ ಹೆಚ್ಚಳದೊಂದಿಗೆ ಇರುತ್ತದೆ.

ಪರಿಕಲ್ಪನೆ "ಒತ್ತಡ"ಎಂಜಿನಿಯರಿಂಗ್‌ನಿಂದ ಎರವಲು ಪಡೆಯಲಾಗಿದೆ, ಅಲ್ಲಿ ಇದರರ್ಥ ವಿವಿಧ ದೇಹಗಳು ಮತ್ತು ರಚನೆಗಳ ಭಾರವನ್ನು ತಡೆದುಕೊಳ್ಳುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ. ಯಾವುದೇ ರಚನೆಯು ಒತ್ತಡದ ಮಿತಿಯನ್ನು ಹೊಂದಿದೆ, ಅದರ ಅಧಿಕವು ಅದರ ವಿನಾಶಕ್ಕೆ ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ.

ಆರಂಭದಲ್ಲಿ, "ಒತ್ತಡ" ಎಂಬ ಪರಿಕಲ್ಪನೆಯು ವ್ಯಕ್ತಿಯ ಸ್ಥಿತಿಯನ್ನು ಅರ್ಥೈಸುತ್ತದೆ, ಇದು ವಿವಿಧ ವಿಪರೀತ ಪರಿಸರ ಪ್ರಭಾವಗಳಿಗೆ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯಾಗಿ ಉದ್ಭವಿಸುತ್ತದೆ. ಯಾವುದೇ ಪ್ರತಿಕೂಲ ಪರಿಣಾಮಗಳಿಗೆ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯಾಗಿ ದೇಹದ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಉಲ್ಲೇಖಿಸಲು ಶರೀರಶಾಸ್ತ್ರದಲ್ಲಿ ಈ ಪರಿಕಲ್ಪನೆಯು ಹುಟ್ಟಿಕೊಂಡಿತು. ಕೆನಡಾದ ಜೀವಶಾಸ್ತ್ರಜ್ಞ ಹ್ಯಾನ್ಸ್ ಸೆಲೀ (1907-1982) ಒತ್ತಡದ ಸಿದ್ಧಾಂತವನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಿದರು ಅಡಾಪ್ಟೇಶನ್ ಸಿಂಡ್ರೋಮ್ನ ಪರಿಕಲ್ಪನೆ.ಈ ಸಿದ್ಧಾಂತಕ್ಕೆ ಅನುಗುಣವಾಗಿ, ಒತ್ತಡವನ್ನು ಮಾನವ ದೇಹದ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಗಳ ಒಂದು ಸೆಟ್ ಎಂದು ಪರಿಗಣಿಸಲಾಗಿದೆ, ಇದು ಅಸ್ತಿತ್ವದ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳಿಗೆ ಅದರ ಎಲ್ಲಾ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳನ್ನು ಅಳವಡಿಸಿಕೊಳ್ಳುವುದನ್ನು ಖಚಿತಪಡಿಸುತ್ತದೆ.

ಸಾಮಾಜಿಕ ಮನೋವಿಜ್ಞಾನ, ಪರಿಕಲ್ಪನೆಯ ಕ್ಷೇತ್ರಕ್ಕೆ ವರ್ಗಾಯಿಸಲಾಗಿದೆ "ಒತ್ತಡ"ವಿವಿಧ ಘಟನೆಗಳಿಂದ ಉಂಟಾಗುವ ವ್ಯಕ್ತಿತ್ವ ಸ್ಥಿತಿಗಳ ಸಂಪೂರ್ಣ ಶ್ರೇಣಿಯನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿದೆ: ಸೋಲುಗಳು ಅಥವಾ ವಿಜಯಗಳಿಂದ ಸೃಜನಾತ್ಮಕ ಅನುಭವಗಳು ಮತ್ತು ಅನುಮಾನಗಳವರೆಗೆ. ಎಲ್ಲಾ ವಿಪರೀತ ಪ್ರಭಾವಗಳು ಶಾರೀರಿಕ ಮತ್ತು ಮಾನಸಿಕ ಕಾರ್ಯಗಳನ್ನು ಅಸಮತೋಲನಗೊಳಿಸಬಹುದು ಎಂದು ಸ್ಪಷ್ಟಪಡಿಸಬೇಕು.

ಒತ್ತಡದ ಕ್ರಿಯೆಗಳು ವ್ಯಕ್ತಿಯ ಅಗತ್ಯತೆಗಳಿಗೆ ನಿಕಟ ಸಂಬಂಧ ಹೊಂದಿವೆ, ಅವಳಿಗೆ ಯಾವುದೇ ಮಹತ್ವದ ಅಗತ್ಯವನ್ನು ಅರಿತುಕೊಳ್ಳಲು ಅಸಮರ್ಥತೆ, ಇದರ ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ ಶಾರೀರಿಕ ಸಾಮರ್ಥ್ಯಗಳಲ್ಲಿ ಬಹು ಹೆಚ್ಚಳ ಮತ್ತು ಮಾನಸಿಕ ರಕ್ಷಣಾ ಕಾರ್ಯವಿಧಾನಗಳು ಸಕ್ರಿಯಗೊಳ್ಳುತ್ತವೆ.

ಹೀಗಾಗಿ, ವ್ಯಕ್ತಿತ್ವದ ಒತ್ತಡ- ದೇಹದ ಸಾಮಾನ್ಯ ಒತ್ತಡದ ಸ್ಥಿತಿ, ವಿವಿಧ ಕಾರಣಗಳಿಂದ ಉಂಟಾಗುತ್ತದೆ. ಒತ್ತಡದ ಶಾರೀರಿಕ ಕಾರ್ಯವಿಧಾನವು ಈ ಕೆಳಗಿನಂತಿರುತ್ತದೆ. ಅಪಾಯದ ಮೊದಲ ಚಿಹ್ನೆಯಲ್ಲಿ, ಮೆದುಳಿನಿಂದ ಬರುವ ಸಂಕೇತಗಳು ದೇಹವನ್ನು ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸಲು ಅಗತ್ಯವಿರುವ ಸ್ಥಿತಿಯಲ್ಲಿ ಇರಿಸುತ್ತವೆ. ಮೂತ್ರಜನಕಾಂಗದ ಗ್ರಂಥಿಗಳು ಎಪಿನ್ಫ್ರಿನ್, ನೊರ್ಪೈನ್ಫ್ರಿನ್ ಮತ್ತು ಕಾರ್ಟಿಕಾಯ್ಡ್ಗಳನ್ನು ಉತ್ಪಾದಿಸುತ್ತವೆ. ಇವು ರಾಸಾಯನಿಕ ಅಂಶಗಳುದೇಹವನ್ನು ಅಲ್ಪಾವಧಿಗೆ ಹೆಚ್ಚಿದ ಚಟುವಟಿಕೆಯ ಸ್ಥಿತಿಗೆ ಕರೆದೊಯ್ಯಿರಿ, ಆದಾಗ್ಯೂ, ಗ್ರಂಥಿಗಳು ದೀರ್ಘಕಾಲದವರೆಗೆ ಅವುಗಳನ್ನು ಉತ್ಪಾದಿಸಿದರೆ, ಋಣಾತ್ಮಕ ಪರಿಣಾಮಗಳು ಉಂಟಾಗಬಹುದು. ರಕ್ತವು ಚರ್ಮದಿಂದ ಮೆದುಳಿಗೆ ಧಾವಿಸುತ್ತದೆ (ಅದರ ಚಟುವಟಿಕೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುತ್ತದೆ), ಹಾಗೆಯೇ ಸ್ನಾಯುಗಳಿಗೆ, ಅವುಗಳನ್ನು ಕ್ರಿಯೆಗೆ ಸಿದ್ಧಪಡಿಸುತ್ತದೆ. ಈ ಸರಪಳಿ ಕ್ರಿಯೆಯು ಬಹಳ ಬೇಗನೆ ತೆರೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಇದು ಒಂದು ವಿಪರೀತ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗೆ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯಾಗಿ ಪ್ರಾರಂಭವಾದರೆ, ಅದು ಯಾವುದೇ ಹಾನಿಕಾರಕ ಪರಿಣಾಮಗಳನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡುವುದಿಲ್ಲ. ದೀರ್ಘಾವಧಿಯಲ್ಲಿ ಹಲವಾರು ಬಾರಿ ಪುನರಾವರ್ತಿಸಿದರೆ, ಅದು ಹಾನಿಕಾರಕ ಪರಿಣಾಮಗಳಿಗೆ ಕಾರಣವಾಗಬಹುದು.

ಒತ್ತಡದ ಸ್ಥಿತಿಯಲ್ಲಿರುವ ವ್ಯಕ್ತಿಯು ನಂಬಲಾಗದ (ಶಾಂತ ಸ್ಥಿತಿಗೆ ಹೋಲಿಸಿದರೆ) ಕ್ರಿಯೆಗಳಿಗೆ ಸಮರ್ಥನಾಗಿರುತ್ತಾನೆ, ದೇಹದ ಎಲ್ಲಾ ಮೀಸಲುಗಳನ್ನು ಸಜ್ಜುಗೊಳಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ವ್ಯಕ್ತಿಯ ಸಾಮರ್ಥ್ಯಗಳು ನಾಟಕೀಯವಾಗಿ ಹೆಚ್ಚಾಗುತ್ತದೆ, ಆದರೆ ಒಂದು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಸಮಯದ ಮಧ್ಯಂತರದಲ್ಲಿ.

ಉದಾಹರಣೆಗೆ, ಮಗುವಿನೊಂದಿಗೆ ತಾಯಿ ರಸ್ತೆ ದಾಟುತ್ತಿದ್ದಾಗ, ಅಪಘಾತ ಸಂಭವಿಸಿದೆ ಮತ್ತು ಕಾರು ಮಗುವಿನ ಗಾಡಿಗೆ ಓಡಿತು. ತನ್ನ ಮಗುವನ್ನು ಹೊರತೆಗೆಯಲು, ದುರ್ಬಲವಾದ ಮಹಿಳೆ ಕಾರನ್ನು ಕಿಕ್ಕಿರಿದ ಪಾದಚಾರಿಗಳ ಮುಂದೆ ಎತ್ತಿ ಮಗುವಿನೊಂದಿಗೆ ಸುತ್ತಾಡಿಕೊಂಡುಬರುವವನು ಹೊರತೆಗೆದಳು.

ಈ ಮಧ್ಯಂತರದ ಅವಧಿ ಮತ್ತು ದೇಹಕ್ಕೆ ಪರಿಣಾಮಗಳು ಪ್ರತಿ ವ್ಯಕ್ತಿಗೆ ವಿಭಿನ್ನವಾಗಿವೆ. ಭಾರೀ ದೈಹಿಕ ಚಟುವಟಿಕೆಯು "ಒತ್ತಡದ ಹಾರ್ಮೋನ್" ನ ಪರಿಣಾಮವನ್ನು ತಟಸ್ಥಗೊಳಿಸಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡುತ್ತದೆ ಎಂದು ಅವಲೋಕನಗಳು ಬಹಿರಂಗಪಡಿಸಿದವು: ಹೆಚ್ಚು ತೀವ್ರವಾದ ಜೀವನ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳು, ದೇಹದ ಮೀಸಲುಗಳನ್ನು ಹೆಚ್ಚು ಸಜ್ಜುಗೊಳಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ, ಆದರೆ ಒಬ್ಬ ವ್ಯಕ್ತಿಯು ಬದುಕಲು ಹೊಂದಿಸಲಾಗಿದೆ.

ಇನ್ಸ್ಟಿಟ್ಯೂಟ್ ಆಫ್ ನಾರ್ಮಲ್ ಫಿಸಿಯಾಲಜಿ ನಿರ್ದೇಶಕ ಕೆ. ಸುಡಕೋವ್ ಗಮನಿಸಿದಂತೆ, ಒತ್ತಡವು ಹಲವು ತಿಂಗಳುಗಳವರೆಗೆ ಇರುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಕೆಲವು ರೀತಿಯ ಕಾಯಿಲೆಯ ಆರಂಭಿಕ ಹಂತವಾಗಿ ಮಾರ್ಪಟ್ಟಿದ್ದರೆ, ದೇಹದ ಶಾರೀರಿಕ ಕಾರ್ಯಗಳನ್ನು ಸಾಮಾನ್ಯ ಸ್ಥಿತಿಗೆ ತರಲು ಅಸಾಧ್ಯವಾಗಿದೆ.

ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಒತ್ತಡ- ವಿದ್ಯಮಾನವು ತುಂಬಾ ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿದೆ ಮತ್ತು ಆಗಾಗ್ಗೆ ಎದುರಾಗುತ್ತದೆ. ಸಣ್ಣ ಒತ್ತಡಗಳು ಅನಿವಾರ್ಯ ಮತ್ತು ನಿರುಪದ್ರವ, ಆದರೆ ಅತಿಯಾದ ಒತ್ತಡವು ನಿಯೋಜಿತ ಕಾರ್ಯಗಳನ್ನು ನಿರ್ವಹಿಸುವಲ್ಲಿ ವ್ಯಕ್ತಿ ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಗೆ ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುತ್ತದೆ. ಒಬ್ಬ ವ್ಯಕ್ತಿಯು ತನ್ನ ಮೇಲೆ ಹೇರಿದ ಅವಮಾನಗಳು, ಅವನ ಸ್ವಂತ ಅಭದ್ರತೆಯ ಭಾವನೆ ಮತ್ತು ನಾಳೆಯ ಅನಿಶ್ಚಿತತೆಯಿಂದ ಹೆಚ್ಚು ಹೆಚ್ಚು ಬಳಲುತ್ತಿದ್ದಾನೆ ಎಂದು ಮನೋವಿಜ್ಞಾನಿಗಳು ನಂಬುತ್ತಾರೆ.

ಒತ್ತಡದಲ್ಲಿ ಹಲವು ವಿಧಗಳಿವೆ ಒಂದು ದೊಡ್ಡ ಸಂಖ್ಯೆಯ, ಅವುಗಳನ್ನು ಅಂಜೂರದಲ್ಲಿ ಸಂಕ್ಷೇಪಿಸಲಾಗಿದೆ. 9.4.1.

ದೀರ್ಘಕಾಲದಒತ್ತಡವು ವ್ಯಕ್ತಿಯ ಮೇಲೆ ಸ್ಥಿರವಾದ (ಅಥವಾ ದೀರ್ಘಕಾಲದವರೆಗೆ ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿರುವ) ಗಮನಾರ್ಹ ಹೊರೆಯ ಉಪಸ್ಥಿತಿಯನ್ನು ಸೂಚಿಸುತ್ತದೆ, ಇದರ ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ ಅವನ ಮಾನಸಿಕ ಅಥವಾ ಶಾರೀರಿಕ ಸ್ಥಿತಿಯು ಹೆಚ್ಚಿದ ಒತ್ತಡದಲ್ಲಿದೆ (ದೀರ್ಘಕಾಲದ ಉದ್ಯೋಗ ಹುಡುಕಾಟ, ನಿರಂತರ ಆತುರ, ಮುಖಾಮುಖಿ). ಮಸಾಲೆಯುಕ್ತಒತ್ತಡವು ಘಟನೆ ಅಥವಾ ವಿದ್ಯಮಾನದ ನಂತರ ವ್ಯಕ್ತಿಯ ಸ್ಥಿತಿಯಾಗಿದೆ, ಇದರ ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ ಅವಳು ತನ್ನ "ಮಾನಸಿಕ" ಸಮತೋಲನವನ್ನು ಕಳೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತಾಳೆ (ಅವಳ ಬಾಸ್ನೊಂದಿಗೆ ಸಂಘರ್ಷ, ಪ್ರೀತಿಪಾತ್ರರ ಜೊತೆ ಜಗಳ). ಶಾರೀರಿಕದೇಹವು ದೈಹಿಕವಾಗಿ ಓವರ್ಲೋಡ್ ಆಗಿರುವಾಗ ಒತ್ತಡ ಸಂಭವಿಸುತ್ತದೆ (ಕೆಲಸದ ಕೋಣೆಯಲ್ಲಿ ತುಂಬಾ ಹೆಚ್ಚಿನ ಅಥವಾ ಕಡಿಮೆ ತಾಪಮಾನ, ಬಲವಾದ ವಾಸನೆ, ಸಾಕಷ್ಟು ಬೆಳಕು, ಹೆಚ್ಚಿದ ಶಬ್ದ ಮಟ್ಟ). ಮಾನಸಿಕಒತ್ತಡವು ಹಲವಾರು ಕಾರಣಗಳಿಗಾಗಿ ವ್ಯಕ್ತಿಯ ಮಾನಸಿಕ ಸ್ಥಿರತೆಯ ಉಲ್ಲಂಘನೆಯ ಪರಿಣಾಮವಾಗಿದೆ: ಹರ್ಟ್ ಹೆಮ್ಮೆ, ಅನರ್ಹ ಅವಮಾನ, ಸೂಕ್ತವಲ್ಲದ ಅರ್ಹತಾ ಕೆಲಸ. ಜೊತೆಗೆ, ಒತ್ತಡವು ಮಾನಸಿಕ ಪರಿಣಾಮವಾಗಿದೆ ಓವರ್ಲೋಡ್ವ್ಯಕ್ತಿತ್ವಗಳು: ಹೆಚ್ಚು ಕೆಲಸ ಮಾಡುವುದು, ಸಂಕೀರ್ಣ ಮತ್ತು ಸುದೀರ್ಘ ಕೆಲಸದ ಗುಣಮಟ್ಟದ ಜವಾಬ್ದಾರಿ. ಮಾನಸಿಕ ಒತ್ತಡದ ಒಂದು ರೂಪಾಂತರವಾಗಿದೆ ಭಾವನಾತ್ಮಕ ಒತ್ತಡ,ಬೆದರಿಕೆ, ಅಪಾಯ, ಅಸಮಾಧಾನದ ಸಂದರ್ಭಗಳಲ್ಲಿ ಕಾಣಿಸಿಕೊಳ್ಳುತ್ತದೆ. ಮಾಹಿತಿಯುಕ್ತಮಾಹಿತಿಯ ಮಿತಿಮೀರಿದ ಅಥವಾ ಮಾಹಿತಿ ನಿರ್ವಾತದ ಸಂದರ್ಭಗಳಲ್ಲಿ ಒತ್ತಡವು ಸಂಭವಿಸುತ್ತದೆ.

ಅಕ್ಕಿ. 9.4.1.ವ್ಯಕ್ತಿತ್ವ ಒತ್ತಡದ ವಿಧಗಳು

9.4.2. ಒತ್ತಡದ ಡೈನಾಮಿಕ್ಸ್

ಒತ್ತಡದ ಸ್ಥಿತಿಯಲ್ಲಿ ವ್ಯಕ್ತಿಯ ಮೇಲೆ ಪ್ರಭಾವ ಬೀರುವ ಅತ್ಯಂತ ತರ್ಕಬದ್ಧ ವಿಧಾನಗಳನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸಲು, ಆಂತರಿಕ ಒತ್ತಡದ ಸ್ಥಿತಿಯ ಬೆಳವಣಿಗೆಯ ಡೈನಾಮಿಕ್ಸ್ನ ಕಲ್ಪನೆಯನ್ನು ಹೊಂದಿರುವುದು ಅವಶ್ಯಕ (ಚಿತ್ರ 9.4.2).

ಒತ್ತಡದ ಬೆಳವಣಿಗೆಯಲ್ಲಿ ಮೂರು ಹಂತಗಳಿವೆ:

1) ವೋಲ್ಟೇಜ್ ಹೆಚ್ಚಳ ಅಥವಾ ಸಜ್ಜುಗೊಳಿಸುವಿಕೆ(ವಿಭಾಗ AB);

2) ರೂಪಾಂತರ(ವಿಭಾಗ BC);

3) ಬಳಲಿಕೆ, ಆಂತರಿಕ ಚಟುವಟಿಕೆಯಲ್ಲಿ ಹಿನ್ನಲೆ ಮಟ್ಟಕ್ಕೆ ಕುಸಿತ, ಮತ್ತು ಕೆಲವೊಮ್ಮೆ ಕೆಳಗೆ, ಅಥವಾ ಅಸ್ತವ್ಯಸ್ತತೆ(ವಿಭಾಗ CO).

ಅಕ್ಕಿ. 9.4.2.ಒತ್ತಡದ ಡೈನಾಮಿಕ್ಸ್

ಹಂತ ಸಜ್ಜುಗೊಳಿಸುವಿಕೆ (ಆತಂಕ)ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಗಳ ತೀವ್ರತೆಯ ಹೆಚ್ಚಳ, ಅರಿವಿನ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳ ಸ್ಪಷ್ಟತೆಯ ಹೆಚ್ಚಳ, ಅವುಗಳ ವೇಗವರ್ಧನೆ ಮತ್ತು ಅಗತ್ಯ ಮಾಹಿತಿಯನ್ನು ತ್ವರಿತವಾಗಿ ಮರುಪಡೆಯಲು ಇಚ್ಛೆಯಿಂದ ನಿರೂಪಿಸಲಾಗಿದೆ. ಈ ಹಂತದಲ್ಲಿ, ದೇಹವು ಹೆಚ್ಚಿನ ಒತ್ತಡದಿಂದ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತದೆ, ಆದರೆ ಇದು ಆಳವಾದ ರಚನಾತ್ಮಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಲ್ಲದೆ ಬಾಹ್ಯ ಅಥವಾ ಕ್ರಿಯಾತ್ಮಕ ಸಜ್ಜುಗೊಳಿಸುವಿಕೆಯ ಸಹಾಯದಿಂದ ಲೋಡ್ ಅನ್ನು ನಿಭಾಯಿಸುತ್ತದೆ. ಉದಾಹರಣೆಗೆ, ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಅವಧಿಗೆ ತುರ್ತು ಕೆಲಸವನ್ನು ಸಿದ್ಧಪಡಿಸುವುದು, ಅಧಿವೇಶನಕ್ಕೆ ವಿದ್ಯಾರ್ಥಿಗಳನ್ನು ಸಿದ್ಧಪಡಿಸುವುದು.

ಹಂತ ರೂಪಾಂತರ(ವಿಭಾಗ BC) ಸಜ್ಜುಗೊಳಿಸುವ ಹಂತದ ನಂತರ ಸ್ವತಃ ಪ್ರಕಟವಾಗುತ್ತದೆ, ಒತ್ತಡವು ದೀರ್ಘಕಾಲದವರೆಗೆ ಮುಂದುವರಿಯುತ್ತದೆ. ಸೂಕ್ತ ಮಟ್ಟವೆಂದರೆ ಸಹಿಸಬಹುದಾದ ಒತ್ತಡವನ್ನು ಸಕಾರಾತ್ಮಕ ವಿದ್ಯಮಾನವಾಗಿ, ಪರಿಸ್ಥಿತಿಯಿಂದ ಸವಾಲಾಗಿ ಗ್ರಹಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ, ಆದರೆ ಅದೇ ಸಮಯದಲ್ಲಿ, ಪರಿಸ್ಥಿತಿಯ ಮೇಲಿನ ನಿಯಂತ್ರಣವು ವ್ಯಕ್ತಿಯೊಂದಿಗೆ ಉಳಿದಿದೆ. ಈ ಸ್ಥಾನವು ಉನ್ನತ ಮಟ್ಟದ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯನ್ನು ಸಾಧಿಸಲು ನಿಮಗೆ ಅನುಮತಿಸುತ್ತದೆ. ಈ ಹಂತದಲ್ಲಿ, ದೇಹದ ಹೊಂದಾಣಿಕೆಯ ನಿಕ್ಷೇಪಗಳ ವೆಚ್ಚದಲ್ಲಿ ಸಮತೋಲನವಿದೆ. ಮೊದಲ ಹಂತದಲ್ಲಿ ಸಮತೋಲನದಿಂದ ಹೊರಗಿರುವ ಎಲ್ಲಾ ನಿಯತಾಂಕಗಳನ್ನು ಹೊಸ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿ ನಿಗದಿಪಡಿಸಲಾಗಿದೆ. ಆದರೆ ಒತ್ತಡದ ಈ ಹಂತವು ವಿಳಂಬವಾಗಿದ್ದರೆ, ನಂತರ ಮೂರನೇ ಹಂತಕ್ಕೆ ಪರಿವರ್ತನೆ ಇರುತ್ತದೆ.

ಹಂತ ಅಸ್ತವ್ಯಸ್ತತೆ(ಸೆಗ್ಮೆಂಟ್ CO) ಒತ್ತಡದ ಹೊರೆಯು ನಿರಂತರವಾದಾಗ ಸಂಭವಿಸುತ್ತದೆ. ಈ ಹಂತದಲ್ಲಿ, ವ್ಯಕ್ತಿಯ ನಡವಳಿಕೆಯ ಆಂತರಿಕ ನಿಯಂತ್ರಣದ ಉಲ್ಲಂಘನೆ ಇರಬಹುದು, ಪರಿಸ್ಥಿತಿಯ ಮೇಲೆ ನಿಯಂತ್ರಣದ ನಷ್ಟವಿದೆ.

ದೀರ್ಘಕಾಲದ ಒತ್ತಡ, ವ್ಯಕ್ತಿಯ ಬಾಹ್ಯ ಸ್ಥಿತಿಯು ಬದಲಾಗದೆ ಇದ್ದರೂ ಸಹ, ಗಂಭೀರ ಆಂತರಿಕ ಕಾಯಿಲೆಗಳಿಗೆ ಕಾರಣವಾಗಬಹುದು. ಒತ್ತಡದ ಅತ್ಯುತ್ತಮ ಮತ್ತು ವಿಪರೀತ ಮಟ್ಟಗಳ ನಡುವಿನ ವಿಭಜಿಸುವ ರೇಖೆಯು, ಮೂರನೆಯ ಹಂತವು ಸಂಭವಿಸುತ್ತದೆ, ಅದು ತುಂಬಾ ಚಿಕ್ಕದಾಗಿದೆ ಮತ್ತು ಪ್ರತಿ ವ್ಯಕ್ತಿಗೆ ಪ್ರತ್ಯೇಕವಾಗಿರುತ್ತದೆ. ಇದು ವೈಯಕ್ತಿಕ ಗುಣಲಕ್ಷಣಗಳನ್ನು ಅವಲಂಬಿಸಿರುತ್ತದೆ, ಪರಿಸ್ಥಿತಿಯ ಒತ್ತಡವನ್ನು ನಿಭಾಯಿಸುವ ವ್ಯಕ್ತಿಯ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ.

ಕೆಲವು ಅಧ್ಯಯನಗಳು ನಾಯಕರ ಮನೋಧರ್ಮದ ಪ್ರಕಾರ, ಹಿಡಿದಿರುವ ಸ್ಥಾನ ಮತ್ತು ಈ ನಾಯಕರ ಒತ್ತಡದ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳ ನಡುವಿನ ಸಂಬಂಧವನ್ನು ತೋರಿಸಿವೆ (ಕೋಷ್ಟಕ 9.4.1).

1997 ರಲ್ಲಿ ರಷ್ಯಾದ ಒಕ್ಕೂಟದ ದೊಡ್ಡ ಉದ್ಯಮಗಳಲ್ಲಿ ಅಧ್ಯಯನಗಳನ್ನು ನಡೆಸಲಾಯಿತು. ಕೋಷ್ಟಕದಲ್ಲಿ. 9.4.1 ಉತ್ತರಗಳ ಮೊತ್ತವು 100% ಗೆ ಸಮನಾಗಿರುವುದಿಲ್ಲ, ಏಕೆಂದರೆ ಸಮೀಕ್ಷೆಯ ಸಮಯದಲ್ಲಿ, ಉಳಿದ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯಿಸಿದವರು ಒತ್ತಡದ ಹೊರೆಗಳ ಸತ್ಯವನ್ನು ಒಪ್ಪಿಕೊಳ್ಳಲಿಲ್ಲ.

ಕೋಷ್ಟಕ 9.4.1

ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರಲ್ಲಿ ಒತ್ತಡದ ಸ್ಥಿತಿಯ ಮೇಲೆ ಮನೋಧರ್ಮದ ಪ್ರಭಾವ

9.4.3. ಒತ್ತಡವನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡುವ ಅಂಶಗಳು

ಸಂಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ ವೈಯಕ್ತಿಕ ಒತ್ತಡಕ್ಕೆ ಹಲವಾರು ಕಾರಣಗಳಿವೆ (ಚಿತ್ರ 9.4.3). ಇವುಗಳಲ್ಲಿ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ, ಸಂಘಟಿತವಲ್ಲದ, ವೈಯಕ್ತಿಕ ಅಂಶಗಳು ಸೇರಿವೆ.

ಅಕ್ಕಿ. 9.4.3.ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ವೈಯಕ್ತಿಕ ಒತ್ತಡವನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡುವ ಅಂಶಗಳು

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಅಂಶಗಳು,ಒತ್ತಡವನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡುವುದು ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿನ ವ್ಯಕ್ತಿಯ ಸ್ಥಾನದಿಂದ ನಿರ್ಧರಿಸಲ್ಪಡುತ್ತದೆ. ಉದಾಹರಣೆಗಳನ್ನು ಪರಿಗಣಿಸಿ.

ವ್ಯಕ್ತಿಯ ಕಾರ್ಮಿಕ ಚಟುವಟಿಕೆ- ಆಡಳಿತದಿಂದ ಉಂಟಾಗುವ ನಿರ್ಬಂಧಗಳು, ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿನ ಶಿಫ್ಟ್ ಕೆಲಸ, ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಪರಿಚಯಿಸಲಾಗುತ್ತಿದೆ, ವ್ಯಕ್ತಿಯು ನಿರಂತರವಾಗಿ ಕರಗತ ಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಬೇಕಾದ ಹೊಸ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನಗಳು.

ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿನ ಸಂಬಂಧಗಳು- ನಿರ್ಮಾಣ ಮತ್ತು ನಿರ್ವಹಣೆ ಉತ್ತಮ ಸಂಬಂಧಗಳುಬಾಸ್, ಸಹೋದ್ಯೋಗಿಗಳು, ಅಧೀನ ಅಧಿಕಾರಿಗಳೊಂದಿಗೆ. ಈ ಕಾರಣವು ಕಾರ್ಮಿಕರಿಗೆ ಹೆಚ್ಚು ಒತ್ತಡವನ್ನುಂಟುಮಾಡುತ್ತದೆ.

ಸಾಕಾಗುವುದಿಲ್ಲಉತ್ಪಾದನಾ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಲ್ಲಿ ಅವರ ಪಾತ್ರ ಮತ್ತು ಸ್ಥಳದ ಉದ್ಯೋಗಿಯಿಂದ ಸ್ಪಷ್ಟ ತಿಳುವಳಿಕೆ, ತಂಡ. ತಜ್ಞರ ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸಲಾದ ಹಕ್ಕುಗಳು ಮತ್ತು ಕಟ್ಟುಪಾಡುಗಳ ಕೊರತೆ, ಕಾರ್ಯದ ಅಸ್ಪಷ್ಟತೆ ಮತ್ತು ಬೆಳವಣಿಗೆಯ ನಿರೀಕ್ಷೆಗಳ ಕೊರತೆಯಿಂದಾಗಿ ಈ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಯು ಉಂಟಾಗುತ್ತದೆ.

ಉದ್ಯೋಗಿ, ಇದರಲ್ಲಿ ಉದ್ಯೋಗಿಗೆ ತನ್ನ ಅರ್ಹತೆಗಳನ್ನು ಪೂರ್ಣವಾಗಿ ಪ್ರದರ್ಶಿಸಲು ಅವಕಾಶವಿಲ್ಲ.

ಏಕಕಾಲಿಕ ಮರಣದಂಡನೆಯ ಅವಶ್ಯಕತೆವೈವಿಧ್ಯಮಯ ಕಾರ್ಯಗಳು, ಸಂಬಂಧವಿಲ್ಲದ ಮತ್ತು ಅಷ್ಟೇ ತುರ್ತು. ಇಲಾಖೆಗಳು ಮತ್ತು ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಮಟ್ಟಗಳ ನಡುವಿನ ಕಾರ್ಯಗಳ ವಿಭಜನೆಯ ಅನುಪಸ್ಥಿತಿಯಲ್ಲಿ ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಮಧ್ಯಮ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರಿಗೆ ಈ ಕಾರಣವು ವಿಶಿಷ್ಟವಾಗಿದೆ.

ನಿರ್ವಹಣೆಯಲ್ಲಿ ನೌಕರರ ಭಾಗವಹಿಸದಿರುವುದುಸಂಘಟನೆ, ಅದರ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳ ಮತ್ತಷ್ಟು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯ ಬಗ್ಗೆ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವುದು, ವಿಶೇಷವಾಗಿ ಕೆಲಸದ ದಿಕ್ಕಿನಲ್ಲಿ ತೀಕ್ಷ್ಣವಾದ ಬದಲಾವಣೆಯ ಅವಧಿಯಲ್ಲಿ. ಈ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಯು ದೊಡ್ಡ ದೇಶೀಯ ಉದ್ಯಮಗಳಿಗೆ ವಿಶಿಷ್ಟವಾಗಿದೆ, ಅಲ್ಲಿ ಸಿಬ್ಬಂದಿ ನಿರ್ವಹಣಾ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಸ್ಥಾಪಿಸಲಾಗಿಲ್ಲ ಮತ್ತು ಸಾಮಾನ್ಯ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಿಂದ ಕಡಿತಗೊಳಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಅನೇಕ ಪಾಶ್ಚಿಮಾತ್ಯ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಸಂಸ್ಥೆಯ ವ್ಯವಹಾರಗಳಲ್ಲಿ ಸಿಬ್ಬಂದಿಯನ್ನು ಒಳಗೊಳ್ಳಲು ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಲು ಕಾರ್ಯಕ್ರಮಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿವೆ, ವಿಶೇಷವಾಗಿ ಉತ್ಪಾದನೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸಲು ಅಥವಾ ತಯಾರಿಸಿದ ಉತ್ಪನ್ನಗಳ ಗುಣಮಟ್ಟವನ್ನು ಸುಧಾರಿಸಲು ಅಗತ್ಯವಾದಾಗ.

ವೃತ್ತಿ ಪ್ರಗತಿ -ವೃತ್ತಿಯ ಮೇಲ್ಛಾವಣಿಯ ವ್ಯಕ್ತಿಯಿಂದ ಸಾಧನೆ ಅಥವಾ ಅತಿಯಾದ ತ್ವರಿತ ವೃತ್ತಿ ಪ್ರಗತಿ.

ದೈಹಿಕ ಕೆಲಸದ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳು- ಕೆಲಸದ ಕೋಣೆಯಲ್ಲಿ ತುಂಬಾ ಹೆಚ್ಚಿನ ಅಥವಾ ಕಡಿಮೆ ತಾಪಮಾನ, ಬಲವಾದ ವಾಸನೆ, ಸಾಕಷ್ಟು ಬೆಳಕು, ಹೆಚ್ಚಿದ ಶಬ್ದ ಮಟ್ಟ.

ಸಾಂಸ್ಥಿಕವಲ್ಲದ ಅಂಶಗಳುಕೆಳಗಿನ ಸಂದರ್ಭಗಳ ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ ಒತ್ತಡವನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡುತ್ತದೆ:

ಕೆಲಸದ ಕೊರತೆ ಅಥವಾ ದೀರ್ಘಾವಧಿಯ ಉದ್ಯೋಗ ಹುಡುಕಾಟ;

ಕಾರ್ಮಿಕ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯಲ್ಲಿ ಸ್ಪರ್ಧೆ;

ದೇಶದ ಆರ್ಥಿಕತೆಯ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ಸ್ಥಿತಿ ಮತ್ತು ನಿರ್ದಿಷ್ಟವಾಗಿ, ಪ್ರದೇಶದ.

ವ್ಯಕ್ತಿತ್ವ ಅಂಶಗಳು,ಆರೋಗ್ಯ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳು, ಕುಟುಂಬದ ಸಮಸ್ಯೆಗಳು, ಭಾವನಾತ್ಮಕ ಅಸ್ಥಿರತೆ, ಕಡಿಮೆ ಅಥವಾ ಹೆಚ್ಚಿನ ಸ್ವಾಭಿಮಾನದ ಪ್ರಭಾವದ ಅಡಿಯಲ್ಲಿ ಒತ್ತಡದ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳು ರೂಪುಗೊಳ್ಳುತ್ತವೆ.

ಮೇಲಿನ ಕಾರಣಗಳ ಕ್ರಿಯೆಯ ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ, ಕೆಳಗಿನವುಗಳು ಸಾಧ್ಯ ಒತ್ತಡದ ಪರಿಣಾಮಗಳು:ವ್ಯಕ್ತಿನಿಷ್ಠ, ನಡವಳಿಕೆ, ಶಾರೀರಿಕ.

ವ್ಯಕ್ತಿನಿಷ್ಠಇದರ ಪರಿಣಾಮಗಳು ವ್ಯಕ್ತಿಯ ಆತಂಕ, ಆತಂಕ, ಹೆಚ್ಚಿದ ಆಯಾಸದ ಭಾವನೆಗಳ ಹೊರಹೊಮ್ಮುವಿಕೆಯನ್ನು ಸೂಚಿಸುತ್ತವೆ. ವ್ಯಕ್ತಿಯಲ್ಲಿ ಒತ್ತಡದ ಅಭಿವ್ಯಕ್ತಿಗಳೊಂದಿಗೆ, ಋಣಾತ್ಮಕ ವರ್ತನೆಯಗೈರುಹಾಜರಿ, ಕೆಲಸದ ಅತೃಪ್ತಿ, ವದಂತಿಗಳನ್ನು ಹರಡುವುದು, ಗಾಸಿಪ್ ರೂಪದಲ್ಲಿ ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿನ ಪರಿಣಾಮಗಳು. ಶಾರೀರಿಕಅಧಿಕ ರಕ್ತದೊತ್ತಡ, ಹೃದಯರಕ್ತನಾಳದ ಕಾಯಿಲೆ, ನಿದ್ರಾ ಭಂಗ, ನಿರಾಸಕ್ತಿ ಮುಂತಾದ ಪರಿಣಾಮಗಳು ವ್ಯಕ್ತವಾಗುತ್ತವೆ.

9.4.4. ಒತ್ತಡ ನಿರ್ವಹಣೆ

ಎಲ್ಲಾ ಕೈಗಾರಿಕೀಕರಣಗೊಂಡ ದೇಶಗಳಲ್ಲಿ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಒತ್ತಡದ ನಷ್ಟಗಳು ಹೆಚ್ಚು ಮಹತ್ವದ್ದಾಗಿವೆ.

USನಲ್ಲಿ, ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಒತ್ತಡವನ್ನು ಶಕ್ತಿಯ ಕೊರತೆ, ವೈಯಕ್ತಿಕ ನಾಯಕರ ಅಸಮರ್ಥತೆ ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಗಳೊಳಗಿನ ನಂಬಿಕೆಯ ಸಂಘರ್ಷಕ್ಕೆ ಕಾರಣವೆಂದು ಹೇಳುತ್ತಾರೆ. ಒತ್ತಡದ ಕಾರಣಗಳಲ್ಲಿ ಮೊದಲ ಸ್ಥಾನದಲ್ಲಿ ಜಪಾನಿನ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ಉದ್ವೇಗ, ಹೊಸ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನಗಳನ್ನು ಕರಗತ ಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುವ ಅಗತ್ಯವನ್ನು ಮುಂದಿಡುತ್ತಾರೆ. ಜರ್ಮನ್ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಕೆಲಸದ ಬೆಳವಣಿಗೆಯ ವೇಗದಿಂದ ಒತ್ತಡದ ಬಗ್ಗೆ ದೂರು ನೀಡುತ್ತಾರೆ, ಸಿಬ್ಬಂದಿಯ ಸನ್ನದ್ಧತೆಯ ಕೊರತೆಯಿಂದ ಒತ್ತಡವನ್ನು ವಿವರಿಸುತ್ತಾರೆ.

ಈ ಎಲ್ಲಾ ಕಾರಣಗಳು, ಹಾಗೆಯೇ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಒತ್ತಡದಿಂದ ಉಂಟಾಗುವ ಉದ್ಯೋಗದಾತರ ನಷ್ಟ, ಒತ್ತಡ ನಿರ್ವಹಣೆ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮಗಳನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಲು ಸಂಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ಒತ್ತಾಯಿಸುತ್ತದೆ, ಒತ್ತಡದ ಹೊರೆಗೆ ವ್ಯಕ್ತಿಯನ್ನು ಹೊಂದಿಕೊಳ್ಳುವ ವಿಧಾನಗಳನ್ನು ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸುತ್ತದೆ.

ವೈಯಕ್ತಿಕ ಒತ್ತಡವನ್ನು ನಿರ್ವಹಿಸುವುದುಒತ್ತಡದ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗೆ ವ್ಯಕ್ತಿಯನ್ನು ಹೊಂದಿಕೊಳ್ಳುವ ಒಂದು ಮಾರ್ಗವಾಗಿದೆ. ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿದೆ ಒತ್ತಡ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಬಹು ಹಂತಗಳು.

ಪ್ರಥಮ– ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿನೀತಿಯಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ, ಉತ್ಪಾದನೆಯ ರಚನೆ, ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಸ್ಪಷ್ಟ ಅವಶ್ಯಕತೆಗಳ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಮತ್ತು ಅವರ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯ ಮೌಲ್ಯಮಾಪನ.

ಕೆಲವು ಸಂಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ, ಮುಖ್ಯವಾಗಿ ವಿದೇಶಿ ಕಂಪನಿಗಳಲ್ಲಿ ಮತ್ತು ಕೆಲವು ದೇಶೀಯ ಬ್ಯಾಂಕಿಂಗ್ ರಚನೆಗಳಲ್ಲಿ, ಅವರು ಮನಶ್ಶಾಸ್ತ್ರಜ್ಞರ ಮಾರ್ಗದರ್ಶನದಲ್ಲಿ ವಿಶ್ರಾಂತಿ ತರಬೇತಿಗಳನ್ನು (ಕೆಲಸದ ನಂತರ, ವಾರಕ್ಕೆ 2-3 ಬಾರಿ) ನಡೆಸುತ್ತಾರೆ.

ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಸಂವಹನ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಲು, ಒತ್ತಡ ಪರಿಹಾರ ಕೌಶಲ್ಯಗಳ ತರಬೇತಿ, ತಂಡಗಳಲ್ಲಿನ ಉದ್ವಿಗ್ನತೆಯನ್ನು ನಿವಾರಿಸಲು ಕ್ಷೇತ್ರ ಆಟದ ತರಬೇತಿಗಳು, ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ನಡುವಿನ ಸಂಬಂಧಗಳನ್ನು ಬಲಪಡಿಸಲು ಸಹ ತರಬೇತಿಗಳನ್ನು ನಡೆಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಅವರು ವ್ಯಕ್ತಿಯನ್ನು ಉತ್ತಮಗೊಳಿಸಲು, ವಿಶ್ರಾಂತಿ ಪಡೆಯಲು, ಚೇತರಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡುತ್ತಾರೆ. ಇದೇ ರೀತಿಯ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮಗಳು ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿವೆ ಮತ್ತು ಇಡೀ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿ ಅನ್ವಯಿಸಲ್ಪಡುತ್ತವೆ, ವಿಶೇಷವಾಗಿ ಅವುಗಳಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚಿನವು ಪಶ್ಚಿಮ ಯುರೋಪ್ ಮತ್ತು ಯುನೈಟೆಡ್ ಸ್ಟೇಟ್ಸ್ನಲ್ಲಿನ ಉದ್ಯಮಗಳಲ್ಲಿ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಲಾಗಿದೆ.

ಎರಡನೇ ಹಂತಒತ್ತಡ ನಿರ್ವಹಣೆ - ಒಬ್ಬ ವ್ಯಕ್ತಿಗೆ.ಒತ್ತಡವನ್ನು ತಟಸ್ಥಗೊಳಿಸಲು ಶಿಫಾರಸುಗಳು ಮತ್ತು ವಿಶೇಷ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮಗಳನ್ನು ಬಳಸಿಕೊಂಡು ಒತ್ತಡವನ್ನು ಪ್ರತ್ಯೇಕವಾಗಿ ನಿಭಾಯಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗುವಂತೆ ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸಲಾಗಿದೆ. ಅಂತಹ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮಗಳಲ್ಲಿ ಧ್ಯಾನ, ತರಬೇತಿ, ವ್ಯಾಯಾಮ, ಆಹಾರ, ಮತ್ತು ಕೆಲವೊಮ್ಮೆ ಪ್ರಾರ್ಥನೆ ಕೂಡ ಸೇರಿವೆ. ಅವರು ಒಬ್ಬ ವ್ಯಕ್ತಿಯನ್ನು ಉತ್ತಮಗೊಳಿಸಲು, ವಿಶ್ರಾಂತಿ ಪಡೆಯಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡುತ್ತಾರೆ.

ನಿಮ್ಮದನ್ನು ಸರಿಯಾಗಿ ನಿರ್ವಹಿಸಲು ಕಲಿಯಿರಿ ಸಮಯ.

ಹೇಗೆ ಗೊತ್ತು ಸ್ವಿಚ್ಅದರ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳು.

ಒತ್ತಡವನ್ನು ಒತ್ತಾಯಿಸಿ ನಿಮಗಾಗಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡಿ.

ಇದರೊಂದಿಗೆ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಯನ್ನು ನೋಡಿ ಬದಿಗಳು.

ಎಲ್ಲವೂ ಹಾದುಹೋಗುತ್ತದೆ, ಇದು ಕೂಡ ಹಾದುಹೋಗುತ್ತದೆ.

ವೈಯಕ್ತಿಕ ಒತ್ತಡ ನಿರ್ವಹಣೆ ತಂತ್ರಗಳನ್ನು ಹತ್ತಿರದಿಂದ ನೋಡೋಣ. 1. ನಿಮ್ಮ ಸಮಯವನ್ನು ಸರಿಯಾಗಿ ನಿರ್ವಹಿಸಲು ಕಲಿಯಿರಿ. ನಿಮ್ಮ ಸಮಯವನ್ನು ಸರಿಯಾಗಿ ಸಂಘಟಿಸುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯವು ಒತ್ತಡವನ್ನು ನಿವಾರಿಸುವ ಅಥವಾ ತಡೆಗಟ್ಟುವ ಪ್ರಮುಖ ವಿಧಾನವಾಗಿದೆ. ಇಲ್ಲಿ ಕೆಲವು ಸರಳ ನಿಯಮಗಳಿವೆ:

ಅಗತ್ಯ ವಸ್ತುಗಳ ಪಟ್ಟಿಯನ್ನು ಕಂಪೈಲ್ ಮಾಡುವಾಗ, ಅದರಲ್ಲಿ ಪಟ್ಟಿ ಮಾಡಿ, ಅಗತ್ಯವಾದವುಗಳ ಜೊತೆಗೆ, ನೀವು ಇಂದು ಮಾಡಲು ಬಯಸುವಂತಹವುಗಳು. ನೀವು ಏನು ನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತಿದ್ದೀರಿ ಎಂಬುದನ್ನು ನಿಯಮಿತವಾಗಿ ಗಮನಿಸಿದರೆ, ನೀವು ತೃಪ್ತಿಯ ಆಹ್ಲಾದಕರ ಭಾವನೆಯನ್ನು ಪಡೆಯುತ್ತೀರಿ;

ಎಲ್ಲಾ ಕಾರ್ಯಗಳನ್ನು ವರ್ಗೀಕರಿಸಿ: ಮುಖ್ಯವಾದವುಗಳು ಮತ್ತು ನಂತರ ಮಾಡಬಹುದಾದವುಗಳು; ಸಾಧ್ಯವಾಗುವುದು ಮುಖ್ಯ ಗುರಿಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿಸಿಮತ್ತು ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಮಾಡಿ ಆದ್ಯತೆಗಳು.ಈ ಶಿಫಾರಸು, ಅದರ ಎಲ್ಲಾ ಸರಳತೆಗಾಗಿ, ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಲು ತುಂಬಾ ಕಷ್ಟ: ಇದು "ಇಲ್ಲ" ಎಂದು ಹೇಳುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯವನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿದೆ, ನಿಮ್ಮನ್ನು ಮಿತಿಗೊಳಿಸಿ, ಪ್ರತಿ ದಿನವೂ ನಿಮ್ಮ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳನ್ನು ಯೋಜಿಸಿ, ದೀರ್ಘಕಾಲದವರೆಗೆ ನಿಗದಿಪಡಿಸಿದ ಗುರಿಯನ್ನು ಗಣನೆಗೆ ತೆಗೆದುಕೊಂಡು;

ಅನಗತ್ಯ ಭರವಸೆಗಳನ್ನು ತಪ್ಪಿಸಿ; ನೀವು ಭರವಸೆಯನ್ನು ಪೂರೈಸಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗದಿದ್ದಾಗ ಇದು ನರಮಂಡಲದ ಮೇಲೆ ಹೆಚ್ಚುವರಿ ಹೊರೆಗೆ ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ;

ಚಟುವಟಿಕೆ ಮತ್ತು ಉತ್ಪಾದಕತೆಯ ನಡುವಿನ ವ್ಯತ್ಯಾಸವನ್ನು ನಿಮಗಾಗಿ ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿ ಸ್ಪಷ್ಟಪಡಿಸಿ: ಚಟುವಟಿಕೆ- ಬಾಹ್ಯ ಮಹಾನ್ ಶಕ್ತಿಯ ಅಭಿವ್ಯಕ್ತಿ, ಇದು ಯಾವಾಗಲೂ ಕಾರಣಕ್ಕೆ ಉತ್ತಮವಲ್ಲ; ಕೆಲವೊಮ್ಮೆ ಇದು ಗಡಿಬಿಡಿ, ಬಹಳಷ್ಟು ಚಲನೆಗಳು, ಆದರೆ ಕೆಲವು ಫಲಿತಾಂಶಗಳು; ಉತ್ಪಾದಕತೆ- ಗುರಿಗೆ ಯೋಜಿತ, ಕ್ರಮೇಣ ವಿಧಾನದ ನೆರವೇರಿಕೆ;

ಸಮಯ ವ್ಯರ್ಥ ಮಾಡುವ ಕಾರಣಗಳನ್ನು ವಿಶ್ಲೇಷಿಸಿ: ದೀರ್ಘ ಫೋನ್ ಕರೆಗಳು, ಸಾಲಿನಲ್ಲಿ ಕಾಯುವುದು, ಯೋಜಿತವಲ್ಲದ ಕಾರ್ಯಗಳನ್ನು ಮಾಡುವುದು.

ದಿನನಿತ್ಯದ ವ್ಯಾಪಾರ ಯೋಜನೆ ಮತ್ತು ಸಮಯ ನಷ್ಟದ ವಿಶ್ಲೇಷಣೆಗಾಗಿ ಹಲವು ತಾಂತ್ರಿಕ ಪರಿಕರಗಳಿವೆ: ಡೈರಿಗಳು, ಸಂಘಟಕರು, ವೈಯಕ್ತಿಕ ಕಂಪ್ಯೂಟರ್ ಕಚೇರಿ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮಗಳು, ಇತ್ಯಾದಿ.

2. ನಿಮ್ಮ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸುವುದು ಹೇಗೆ ಎಂದು ತಿಳಿಯಿರಿ.

ಉದ್ವೇಗದಿಂದ ದೂರವಿರಲು, ನಿರ್ವಹಿಸಿದ ಕೆಲಸಕ್ಕೆ ಸಾಕಷ್ಟು ಬದಲಿ, ಇನ್ನೊಂದು ರೀತಿಯ ಚಟುವಟಿಕೆಯನ್ನು ಕಂಡುಹಿಡಿಯುವುದು ಅವಶ್ಯಕ. ಇದು ಮತ್ತೊಂದು ಕೆಲಸ ಅಥವಾ ವ್ಯಾಯಾಮ, ಕ್ರೀಡೆಯಾಗಿರಬಹುದು.

3. ಒತ್ತಡವನ್ನು ನಿಮಗಾಗಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡಿ.

ತೊಂದರೆಗಳನ್ನು ತಪ್ಪಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗದಿದ್ದರೆ, ಸಾಧ್ಯವಾದರೆ ಅವರಿಂದ ಪ್ರಯೋಜನ ಪಡೆಯಲು ಪ್ರಯತ್ನಿಸುವುದು ಸೂಕ್ತವಾಗಿದೆ:

ನಕಾರಾತ್ಮಕ ಘಟನೆಯನ್ನು ಧನಾತ್ಮಕವಾಗಿ ಸ್ವೀಕರಿಸಲು ಪ್ರಯತ್ನಿಸಿ (ಉತ್ತಮವನ್ನು ಹುಡುಕುವ ಅವಕಾಶವಾಗಿ ಕೆಲಸ ಕಳೆದುಕೊಳ್ಳುವುದು);

ಒತ್ತಡವನ್ನು ಶಕ್ತಿಯ ಮೂಲವಾಗಿ ಪರಿಗಣಿಸಿ.

4. ಹೊರಗಿನಿಂದ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಯನ್ನು ನೋಡಿ.

ಶಾಂತ ಸ್ಥಿತಿಯಲ್ಲಿ, ನೀವು ತುಂಬಾ ಮಾಡಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗಲಿಲ್ಲ; ಉತ್ಸಾಹಭರಿತ ಸ್ಥಿತಿಯಲ್ಲಿ, ನೀವು ಹೋಲಿಸಲಾಗದಷ್ಟು ಹೆಚ್ಚು ನಿರ್ವಹಿಸಿದ್ದೀರಿ:

ಸಮಸ್ಯೆಯನ್ನು ಸವಾಲಾಗಿ ಗ್ರಹಿಸಿ;

ಹಿಂದಿನ ಘಟನೆಗಳನ್ನು ಸೋಲು ಎಂದು ಭಾವಿಸಬೇಡಿ;

ಇತರ ಜನರ ಕ್ರಿಯೆಗಳಿಗೆ ನೀವು ಜವಾಬ್ದಾರರಾಗಿರುವುದಿಲ್ಲ, ಆದರೆ ನೀವು ಅವರಿಗೆ ನಿಮ್ಮ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಮಾತ್ರ ನಿಯಂತ್ರಿಸಬಹುದು. ಮುಖ್ಯ ವಿಷಯವೆಂದರೆ ಭಾವನೆಗಳ ಮೇಲೆ ಗೆಲುವು.

5. ಎಲ್ಲವೂ ಹಾದುಹೋಗುತ್ತದೆ, ಇದು ಕೂಡ ಹಾದುಹೋಗುತ್ತದೆ.

ಭವಿಷ್ಯವನ್ನು ಧನಾತ್ಮಕವಾಗಿ ನೋಡಲು ಪ್ರಯತ್ನಿಸಿ. ಎಲ್ಲವೂ ಉತ್ತಮವಾದಾಗ ನೀವು ಹೇಗೆ ಭಾವಿಸುತ್ತೀರಿ ಎಂಬುದನ್ನು ಕನಿಷ್ಠ ಸಂಕ್ಷಿಪ್ತವಾಗಿ ನೆನಪಿಡಿ.

ದೈಹಿಕ ವಿಶ್ರಾಂತಿಯ ತಂತ್ರಗಳನ್ನು ಕಲಿಯಿರಿ, ಒತ್ತಡವನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡುವ ಉದ್ವಿಗ್ನ ಭಂಗಿಗಳನ್ನು ಬಿಟ್ಟುಬಿಡಿ.

ನೀವು ದೊಡ್ಡ ಮತ್ತು ಸಂಕೀರ್ಣವಾದ ಸಮಸ್ಯೆಯನ್ನು ಪರಿಹರಿಸಬೇಕಾದರೆ, ನೀವು ಬಿಟ್ಟುಬಿಡುವ ಆಲೋಚನೆಯಿಂದ, ಅದನ್ನು ಸಣ್ಣ ಘಟಕಗಳಾಗಿ ಒಡೆಯಿರಿ ಮತ್ತು ಕ್ರಮೇಣ ಅವುಗಳನ್ನು ಪರಿಹರಿಸಲು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಿ.

ಇತರರ ಕರುಣೆಯಲ್ಲಿ ಮುಳುಗಲು ನಿಮ್ಮನ್ನು ಅನುಮತಿಸಬೇಡಿ, ಆದರೆ ಪ್ರೀತಿಪಾತ್ರರ ಸಹಾಯವನ್ನು ನಿರಾಕರಿಸಬೇಡಿ.

ನೀವು ಒಬ್ಬಂಟಿಯಾಗಿಲ್ಲ ಎಂಬುದನ್ನು ನೆನಪಿಡಿ. ನೀವು ಈಗ ಅನುಭವಿಸುತ್ತಿರುವುದನ್ನು ಇತರರು ಸಹಿಸಿಕೊಂಡಿದ್ದಾರೆ ಮತ್ತು ಬದುಕಿದ್ದಾರೆ. ನೀವೂ ಹಾಗೆಯೇ ಮಾಡುತ್ತೀರಿ.

ಆಧುನಿಕ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳಲ್ಲಿ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು ಅಸಮಾನತೆ, ವಿವೇಚನೆ, ಆವರ್ತಕತೆ, ಹಾಗೆಯೇ ಸ್ಥಿರತೆ ಮತ್ತು ಅಸ್ಥಿರತೆಯ ಅಭಿವ್ಯಕ್ತಿಗಳ ನಡುವಿನ ಸಂಕೀರ್ಣ ಸಂಬಂಧದ ಉಪಸ್ಥಿತಿಯಿಂದ ನಿರೂಪಿಸಲ್ಪಟ್ಟಿದೆ. ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ, ಮುಖ್ಯ ಗುಣಲಕ್ಷಣಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದು ನಮ್ಯತೆ ಮತ್ತು ಹೊಂದಾಣಿಕೆಯಾಗಿರಬೇಕು. ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯು ಬದಲಾವಣೆಯ ನಿರ್ವಹಣೆ ಮತ್ತು ಮಾನವ ಸಂಪನ್ಮೂಲ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಗೆ ಆಧುನಿಕ ವಿಧಾನವಾಗಿದೆ. ಇದು ಕ್ರಿಯಾತ್ಮಕ ಸಮತೋಲನವನ್ನು ಮುರಿಯುವ ಸಂಘಟಿತ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಾಗಿದೆ ಮತ್ತು ಸಮತೋಲನದ ಹೊಸ ಸ್ಥಿತಿಗೆ ಪರಿವರ್ತನೆಯ ಗುರಿಯನ್ನು ಹೊಂದಿದೆ. ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಮೂರು ವಿಧದ ಅಸ್ಥಿರಗಳ ಗುಂಪಾಗಿ ಪರಿಗಣಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ: ಕಾರಣ (ಕಾರಣ), ಮಧ್ಯಂತರ ಮತ್ತು ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ. ವಿಶೇಷ ಪಾತ್ರವು ಸಾಂದರ್ಭಿಕ ಅಸ್ಥಿರಗಳಿಗೆ ಸೇರಿದೆ, ಏಕೆಂದರೆ ಅವು ಇತರರ ಮೇಲೆ ಪರಿಣಾಮ ಬೀರುತ್ತವೆ.

ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ಅವಶ್ಯಕ: ಅವು ಸಂಭವಿಸದಿದ್ದರೆ, ಸಂಸ್ಥೆಯು ಅವನತಿ ಹೊಂದುತ್ತದೆ. ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಆಳ ಮತ್ತು ಸ್ವರೂಪವನ್ನು ಅವಲಂಬಿಸಿ, ವಿವಿಧ ಪ್ರಕಾರಗಳು ಸಾಧ್ಯ: ಸರಳ ವಾಡಿಕೆಯ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಂದ ಇಡೀ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಪುನರ್ರಚನೆಗೆ. E.H. ಶೇನ್ ಅವರ ಬದಲಾವಣೆಯ ಮಾದರಿಯ ಪ್ರಕಾರ, ಯಶಸ್ವಿ ಬದಲಾವಣೆಯು ಮೂರು ಹಂತಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿದೆ: ಅನ್ಲಾಕಿಂಗ್, ಬದಲಾಯಿಸುವುದು, ನಿರ್ಬಂಧಿಸುವುದು. ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಲು ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಲು ನಾಯಕರು ನಿರ್ಣಾಯಕ ಪಾತ್ರವನ್ನು ವಹಿಸುತ್ತಾರೆ, ಏಕೆಂದರೆ ಬದಲಾವಣೆಯ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಲು ಮತ್ತು ಅದನ್ನು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಲು ಚಟುವಟಿಕೆಗಳನ್ನು ಯೋಜಿಸಲು ಅವರು ಜವಾಬ್ದಾರರಾಗಿರುತ್ತಾರೆ. ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಮಾಡುವ ಶೈಲಿ ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ. ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಸಿದ್ಧಾಂತ ಮತ್ತು ಅಭ್ಯಾಸದಲ್ಲಿ, ಬದಲಾವಣೆ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಹಲವು ಮಾದರಿಗಳಿವೆ. ಅವುಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದು L. ಹೈನರ್ ಮಾದರಿಯಾಗಿದೆ, ಇದು 6 ಹಂತಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿದೆ.

ಪ್ರತಿಯೊಂದು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಸ್ವಲ್ಪ ಮಟ್ಟಿಗೆ ವಿರೋಧಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಜನರೇ ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಹೊತ್ತವರು. ಅವರು ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಹೆದರುವುದಿಲ್ಲ, ಆದರೆ ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಹೆದರುತ್ತಾರೆ. ಪ್ರತಿರೋಧದ ರೂಪಗಳು ವಿಭಿನ್ನವಾಗಿರಬಹುದು. ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ನಿವಾರಿಸುವ ವಿಧಾನಗಳನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಲಾಗಿದೆ ಮತ್ತು ಸಾಕಷ್ಟು ಯಶಸ್ವಿಯಾಗಿ ಅನ್ವಯಿಸಲಾಗಿದೆ. ಅವುಗಳಲ್ಲಿ ಹಲವು ಕೆ. ಲೆವಿನ್ "ಪಡೆಗಳ ಕ್ಷೇತ್ರದ ವಿಶ್ಲೇಷಣೆ" ಮಾದರಿಯನ್ನು ಆಧರಿಸಿವೆ, ಅಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು "ಫಾರ್" ಮತ್ತು "ವಿರುದ್ಧವಾಗಿ" ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುವ ಅಂಶಗಳ ವಿಶ್ಲೇಷಣೆಯನ್ನು ನಡೆಸಲಾಗುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ನಂತರ ಈ ಅಂಶಗಳ ತುಲನಾತ್ಮಕ ಶಕ್ತಿಯನ್ನು ಬಹಿರಂಗಪಡಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ. .

ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳ ಪರಿಚಯ, ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಮೀರಿಸುವುದು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ವ್ಯಕ್ತಿಯ ಹೆಚ್ಚಿದ ಒತ್ತಡದ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳೊಂದಿಗೆ ಇರುತ್ತದೆ. ಒತ್ತಡವು ವಿವಿಧ ಕಾರಣಗಳಿಗಾಗಿ ಸಂಭವಿಸುವ ಸಾಮಾನ್ಯ ದೇಹದ ಒತ್ತಡದ ಸ್ಥಿತಿಯಾಗಿದೆ. ವ್ಯಕ್ತಿತ್ವದ ಒತ್ತಡಗಳ ಲಕ್ಷಣಗಳು ಮತ್ತು ವಿಧಗಳು ಮತ್ತು ಒತ್ತಡದ ಸ್ಥಿತಿಯಿಂದ ಹೊರಬರುವ ಮಾರ್ಗಗಳನ್ನು ಪರಿಗಣಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಕೆಲಸದ ಸ್ಥಳದಲ್ಲಿ ಒತ್ತಡದ ಜೊತೆಗೆ, ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಒತ್ತಡ ಎಂದು ಕರೆಯಲ್ಪಡುವಿಕೆಯು ಸಹ ಸಾಧ್ಯವಿದೆ, ಒಂದು ಸಂಸ್ಥೆಯು ಸುದೀರ್ಘವಾದ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ಅವಧಿಯನ್ನು ಪ್ರವೇಶಿಸಿದಾಗ ಮತ್ತು ಹಲವು ವಿಧಗಳಲ್ಲಿ ಅಸಮರ್ಥವಾಗುತ್ತದೆ. ಅಂತಹ ಸಂಸ್ಥೆಗೆ, ತಮ್ಮ ಸಾಮಾನ್ಯ ಸ್ಥಿತಿಯಲ್ಲಿರುವ ಸಂಸ್ಥೆಗಳಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದಂತೆ ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾದ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕ ಪ್ರಭಾವಗಳು ಪ್ರಾಯೋಗಿಕವಾಗಿ ಅನ್ವಯಿಸುವುದಿಲ್ಲ.

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಯಶಸ್ವಿಯಾಗಿ ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಲು, ನೀವು ಈ ಕೆಳಗಿನ ಹಂತಗಳನ್ನು ಪೂರ್ಣಗೊಳಿಸಬೇಕು.

1. ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಅಗತ್ಯಕ್ಕೆ ಕಾರಣಗಳನ್ನು ಗುರುತಿಸಿ ಮತ್ತು ಸಮರ್ಥಿಸಿ.

2. ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ ಸಾಧಿಸಲಾಗುವ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಗುರಿಗಳನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸಿ.

3. ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧದ ಸಂಭವನೀಯ ಶಕ್ತಿಗಳನ್ನು ಗುರುತಿಸಿ ಮತ್ತು ಅವುಗಳನ್ನು ಜಯಿಸಲು ಕ್ರಮಗಳನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಿ.

4. ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಬದಲಾಯಿಸಲು ಒಂದು ಅಥವಾ ಇನ್ನೊಂದು ವಿಧಾನವನ್ನು ಬಳಸುವ ಅಗತ್ಯವನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸಿ ಮತ್ತು ಸಮರ್ಥಿಸಿ. ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಸಿದ್ಧಾಂತದಲ್ಲಿ, ಅಂತಹ ಮೂರು ವಿಧಾನಗಳನ್ನು ಕರೆಯಲಾಗುತ್ತದೆ: ಕಾರ್ಯಗಳು-ತಂತ್ರಜ್ಞಾನದ ಮೇಲೆ ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸಿದ ವಿಧಾನ, ವ್ಯಕ್ತಿಯ ಮೇಲೆ ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸಿದ ವಿಧಾನ, ರಚನೆ-ತಂತ್ರದ ಮೇಲೆ ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸಿದ ವಿಧಾನ.

5. ಆಯ್ಕೆಮಾಡಿದ ವಿಧಾನವನ್ನು ಅವಲಂಬಿಸಿ, ಸಿಬ್ಬಂದಿಗಳ ಮಾನಸಿಕ ತರಬೇತಿ ಸೇರಿದಂತೆ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಪೂರ್ವಸಿದ್ಧತಾ ಕ್ರಮಗಳನ್ನು ಕೈಗೊಳ್ಳಿ ಮತ್ತು ಈ ಸಂದರ್ಭದಲ್ಲಿ ಅನಿವಾರ್ಯವಾಗಿ ಉದ್ಭವಿಸುವ ನೈತಿಕ ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ಪರಿಹರಿಸುವ ಮಾರ್ಗಗಳನ್ನು ಪ್ರಸ್ತಾಪಿಸಿ.

6. ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಅನುಷ್ಠಾನಕ್ಕಾಗಿ ಕೆಲಸದ ವೇಳಾಪಟ್ಟಿಯನ್ನು ರಚಿಸಿ ಮತ್ತು ಅವರ ವೆಚ್ಚವನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸಿ.

7. ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಸಂಭವನೀಯ ಪರಿಣಾಮವನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸಿ.

ಪರಿಷ್ಕರಣೆ ಮತ್ತು ಚರ್ಚೆಗಾಗಿ ಪ್ರಶ್ನೆಗಳು

1. OR ಎಂದರೇನು, ಅದರ ಸೈದ್ಧಾಂತಿಕ ಚೌಕಟ್ಟು ಏನು?

2. OR ನ ಅನುಕೂಲಗಳು ಮತ್ತು ಮಿತಿಗಳು ಯಾವುವು?

3. ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧ ಶಕ್ತಿಗಳು ಏಕೆ ಉದ್ಭವಿಸುತ್ತವೆ? ಈ ಶಕ್ತಿಗಳ ಸ್ವರೂಪವೇನು?

4. PR ನಿರ್ವಹಣಾ ಮಾದರಿಯ ಮುಖ್ಯ ಕಲ್ಪನೆ ಏನು?

5. ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಉದಾಹರಣೆಯನ್ನು ಬಳಸಿಕೊಂಡು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಯ ಗುರಿಗಳನ್ನು ವಿವರಿಸಿ.

6. ಯಾವ ಸಾಂದರ್ಭಿಕ ಅಂಶಗಳು ಬದಲಾವಣೆಯ ತಂತ್ರದ ಆಯ್ಕೆಯ ಮೇಲೆ ಪ್ರಭಾವ ಬೀರುತ್ತವೆ?

7. ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಅನುಷ್ಠಾನದಲ್ಲಿ ಧನಾತ್ಮಕ ಮತ್ತು ಋಣಾತ್ಮಕ ಪರಿಣಾಮಗಳಿಗೆ ಕಾರಣವಾಗುವ ಅಂಶಗಳ ಉದಾಹರಣೆಗಳನ್ನು ನೀಡಿ.

8. ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಅನುಷ್ಠಾನಗೊಳಿಸುವಲ್ಲಿ ನಾಯಕನ ಪಾತ್ರವೇನು? ಉದಾಹರಣೆಗಳನ್ನು ನೀಡಿ.

9. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ವಿರೋಧಿಸಲು ಕೆಲವು ಕಾರಣಗಳನ್ನು ನೀಡಿ. ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಲು ಏನು ಮಾಡಬೇಕು?

10. ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಲು ಯಾವ ನಿರ್ವಹಣಾ ಶೈಲಿಯು ಸೂಕ್ತವಾಗಿರುತ್ತದೆ?

11. ಒತ್ತಡವು ಒಬ್ಬ ವ್ಯಕ್ತಿಗೆ ಹೇಗೆ ಹಾನಿಕಾರಕ ಮತ್ತು ಪ್ರಯೋಜನಕಾರಿಯಾಗಿದೆ?

12. ನಿಮ್ಮ ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಒತ್ತಡದ ಸಾಮಾನ್ಯ ಕಾರಣಗಳು ಯಾವುವು?

13. ನಿಮ್ಮ ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಒತ್ತಡ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಯಾವ ವಿಧಾನಗಳನ್ನು ಬಳಸಲಾಗುತ್ತದೆ?

14. ನೀವೇ ಯಾವ ನಿಭಾಯಿಸುವ ತಂತ್ರಗಳನ್ನು ಬಳಸುತ್ತೀರಿ?

15. ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಜಯಿಸಲು ಯಾವ ವಿಧಾನಗಳು ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿವೆ?

ಆಸಕ್ತಿದಾಯಕ ಅನುಭವ

ರಷ್ಯಾದ ಮಧ್ಯಮ ಮತ್ತು ದೊಡ್ಡ ಉದ್ಯಮಗಳಿಗೆ, 3-4 ಹಂತದ ಲೈನ್ ನಿರ್ವಹಣೆ ಮತ್ತು 2-3 ಹಂತದ ಕ್ರಿಯಾತ್ಮಕ ನಿರ್ವಹಣೆಯೊಂದಿಗೆ ರೇಖೀಯ-ಕ್ರಿಯಾತ್ಮಕ ಪ್ರಕಾರದ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ರಚನೆಯು ಸಾಂಪ್ರದಾಯಿಕವಾಗಿದೆ. ಪ್ರಮುಖ ಸಮಸ್ಯೆಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದು ಕ್ರಿಯಾತ್ಮಕ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಪ್ರಾಬಲ್ಯವಾಗಿದೆ, ಇದು ಅನೇಕ ತೊಂದರೆಗಳಿಗೆ ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ. ಕ್ರಿಯಾತ್ಮಕ ವಿಭಾಗಗಳು ಒಟ್ಟಾರೆ ಫಲಿತಾಂಶಗಳಲ್ಲಿ ನೇರವಾಗಿ ಆಸಕ್ತಿ ಹೊಂದಿಲ್ಲ, ಏಕೆಂದರೆ ಅವುಗಳ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯನ್ನು ಮೌಲ್ಯಮಾಪನ ಮಾಡುವ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳು (ಮತ್ತು ಇದು ರಷ್ಯಾದ ಸಂಸ್ಥೆಗಳಿಗೆ ಸಾಂಪ್ರದಾಯಿಕವಾಗಿದೆ) ಒಟ್ಟಾರೆಯಾಗಿ ಕಂಪನಿಯ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯಿಂದ ವಿಚ್ಛೇದನಗೊಂಡಿದೆ. ಕ್ರಿಯಾತ್ಮಕ ಘಟಕಗಳ ನಡುವಿನ ವಿನಾಶಕಾರಿ ಸ್ಪರ್ಧೆಯು ಸಂಸ್ಥೆಯೊಳಗಿನ ಅವರ ಏಕಸ್ವಾಮ್ಯದ ಸ್ಥಾನದ ಪರಿಣಾಮವಾಗಿದೆ, ಇದು ಈ ಘಟಕಗಳ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಅನಿವಾರ್ಯವೆಂದು ಪರಿಗಣಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಹೆಚ್ಚಿನ "ಲಾಭಾಂಶಗಳನ್ನು" ಪಡೆಯುತ್ತದೆ. ದೇಶೀಯ ಸಂಸ್ಥೆಗಳ ಅಭ್ಯಾಸದಿಂದ, ಲೆಕ್ಕಪರಿಶೋಧಕ ಇಲಾಖೆ, ಹಣಕಾಸು ಯೋಜನೆ ಮತ್ತು ಆರ್ಥಿಕ ಇಲಾಖೆಗಳ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ನಡುವೆ, ಮಾರಾಟ ವಿಭಾಗ ಮತ್ತು ಉತ್ಪಾದನೆಯ ನಡುವೆ, ಉತ್ಪಾದನೆ ಮತ್ತು ದುರಸ್ತಿ ಸೇವೆಗಳ ನಡುವೆ ನಿರಂತರ ಘರ್ಷಣೆಗಳು ಗೋಚರಿಸುತ್ತವೆ. ಅಂತಹ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ರಚನೆಗಳಲ್ಲಿ, ಮಾಹಿತಿಯ ವಿನಿಮಯವು ವಿಪರೀತವಾಗಿರುತ್ತದೆ. ಆಂತರಿಕ ಅಧಿಕಾರಶಾಹಿ ಮಾನದಂಡಗಳ ಕಾರಣದಿಂದಾಗಿ ಸಂಕೀರ್ಣವಾಗಿದೆ. ಈ ಸಂಘರ್ಷದ ಪರಿಸ್ಥಿತಿ ಎಂದರೆ ಬದಲಾವಣೆಯ ಸಮಯ ಬಂದಿದೆ. ಆದರೆ ಈ ರೀತಿಯ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಅತ್ಯಂತ ನೋವಿನಿಂದ ಕೂಡಿದೆ, ಏಕೆಂದರೆ ಅವು ಸಿಬ್ಬಂದಿ ಕೋಷ್ಟಕದಲ್ಲಿನ ಗಂಭೀರ ಹೊಂದಾಣಿಕೆಗೆ ನೇರವಾಗಿ ಸಂಬಂಧಿಸಿವೆ. ಸಂಸ್ಥೆಯು ಬದಲಾವಣೆಯಿಂದ ಆಘಾತಕ್ಕೊಳಗಾಗಬಾರದು ಅಥವಾ ಕನಿಷ್ಠ ಅದನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಲು ಶ್ರಮಿಸಬೇಕು. ಇದನ್ನು ಮಾಡಲು, ಇದು ನಾಲ್ಕು ಅಂಶಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಂತೆ ಕ್ರಿಯಾತ್ಮಕ ಸಮತೋಲನದ ಸ್ಥಿತಿಯಲ್ಲಿರಬೇಕು:

1) ಪ್ರಸ್ತುತ ಗುರಿಗಳನ್ನು ಸಾಧಿಸಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡಲು ಸಾಕಷ್ಟು ಸ್ಥಿರತೆ;

2) ಗುರಿ ಮತ್ತು ವಿಧಾನಗಳಲ್ಲಿ ಸರಿಯಾದ ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಖಚಿತಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು ಸಾಕಷ್ಟು ಅವಧಿ;

3) ಬಾಹ್ಯ ಅವಕಾಶಗಳು ಮತ್ತು ಅವಶ್ಯಕತೆಗಳಿಗೆ ಸೂಕ್ತವಾಗಿ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯಿಸಲು ಸಾಕಷ್ಟು ಹೊಂದಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆ, ಹಾಗೆಯೇ ಬದಲಾಗುತ್ತಿರುವ ಬಾಹ್ಯ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳಿಗೆ;

4) ಸರಿಯಾದ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳಲ್ಲಿ ಸಂಸ್ಥೆಯು ಪೂರ್ವಭಾವಿಯಾಗಿ (ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಲು) ಸಕ್ರಿಯಗೊಳಿಸಲು ನಾವೀನ್ಯತೆಗೆ ಸಾಕಷ್ಟು ಸಾಮರ್ಥ್ಯ.

ಈ ದಿಕ್ಕಿನಲ್ಲಿ ಅತ್ಯಂತ ಮುಂದುವರಿದವು, ನಮ್ಮ ಅಭಿಪ್ರಾಯದಲ್ಲಿ, ವಿದೇಶಿ ಬಂಡವಾಳದ ಸಾಕಷ್ಟು ದೊಡ್ಡ ಪಾಲನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ದೇಶೀಯ ಕಂಪನಿಗಳು ಮತ್ತು ಕೆಲವು ತೈಲ ನಿಗಮಗಳು.

ಸಾಹಿತ್ಯ

1. ವಿಖಾನ್ಸ್ಕಿ ಒ.ಎಸ್.ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಿರ್ವಹಣೆ. - ಎಂ., 2000.

2. ಮ್ಯಾಕಿಯಾವೆಲ್ಲಿ ಎನ್.ಸಾರ್ವಭೌಮ. - ಮಿನ್ಸ್ಕ್, 1999.

3. ಮೊಯಿಸೆವ್ ಎನ್.ಎನ್.ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಅಲ್ಗಾರಿದಮ್. - ಎಂ., 1987.

4. ನ್ಯೂಸ್ಟ್ರೋಮ್ ಡಿ. ಡಬ್ಲ್ಯೂ., ಡೇವಿಸ್ ಕೆ.ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ನಡವಳಿಕೆ. - ಸೇಂಟ್ ಪೀಟರ್ಸ್ಬರ್ಗ್, 2000.

5. ಮಾನವ ಸಂಪನ್ಮೂಲ ನಿರ್ವಹಣೆ. ಎನ್ಸೈಕ್ಲೋಪೀಡಿಯಾ / ಎಡ್. ಎಂ.ಪೂಲ್, ಎಂ.ವಾರ್ನರ್. - ಸೇಂಟ್ ಪೀಟರ್ಸ್ಬರ್ಗ್, 2002.

6. ಶುಂಪೀಟರ್ I.ಆರ್ಥಿಕ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯ ಸಿದ್ಧಾಂತ. - ಎಂ., 1992.

7. ಸಮಾಜ ವಿಜ್ಞಾನದಲ್ಲಿ ಕ್ಷೇತ್ರ ಸಿದ್ಧಾಂತ / ಎಡ್ಸ್. ಕೆ. ಲೆವಿನ್, ಎನ್.ಡಿ. ಕಾರ್ಟ್‌ರೈಟ್. - N.Y.: ಹಾರ್ಪರ್ ಆಂಪ್; ಸಾಲು, 1951.

8. ಪ್ರಭಾವದ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಾಗಿ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ // ಇಂಡಸ್ಟ್ರಿಯಲ್ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ರಿವ್ಯೂ, 1961. - ಮೇ. – P. 59-76.

9. ಶೇನ್ ಇ.ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಂಸ್ಕೃತಿ ಮತ್ತು ನಾಯಕತ್ವ. 2ನೇ ಆವೃತ್ತಿ – ಸ್ಯಾನ್-ಫ್ರಾನ್ಸಿಸ್ಕೊ: ಯೊಸ್ಸಿ-ಬಾಸ್, 1992.

ಬದಲಾವಣೆಯ ಅಗತ್ಯ.ಪರಿಣಾಮಕಾರಿ ನಿರ್ವಹಣೆಯು ಚಲನೆಯಲ್ಲಿ ಹೊಂದಿಸಲಾದ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳನ್ನು (ಮಾನವ, ಹಣಕಾಸು, ವಸ್ತು, ಇತ್ಯಾದಿ) ಒಬ್ಬರು ಯೋಚಿಸುವುದಕ್ಕಿಂತ ಉತ್ತಮವಾಗಿ ಬಳಸಲಾಗುತ್ತದೆ ಎಂದು ಖಚಿತಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳಬೇಕು. ಬೇರೆ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಹೇಳುವುದಾದರೆ, ಇಂದು ಉತ್ತಮವಾಗಿ ಮಾಡಿರುವುದು ನಾಳೆ ಇನ್ನೂ ಉತ್ತಮವಾಗಿ ಮಾಡಲಾಗುತ್ತದೆ. ಅಂತಹ ಗ್ಯಾರಂಟಿ ವಿವಿಧ ರೀತಿಯ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ಸ್ಪಷ್ಟ ಬಯಕೆಯಿಂದ ಉತ್ಪತ್ತಿಯಾಗುತ್ತದೆ.

ವಿವಿಧ ಕೈಗಾರಿಕೆಗಳ ಆಧುನಿಕ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಬಾಹ್ಯ ಪರಿಸರದ ಅನಿಶ್ಚಿತತೆ, ಚೈತನ್ಯ ಮತ್ತು ಸಂಕೀರ್ಣತೆಯ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳಲ್ಲಿ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತವೆ. ವೈಯಕ್ತಿಕ ಗ್ರಾಹಕರು ನಿರಾಕಾರ ಸಾಮೂಹಿಕ ಗ್ರಾಹಕರ ಸ್ಥಾನವನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ. ಇದು ಉತ್ಪನ್ನಗಳು ಮತ್ತು ಸೇವೆಗಳಲ್ಲಿ (ಮೊದಲ ಪ್ರಕಾರದ ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳು) ಮತ್ತು ಉತ್ಪಾದನೆ ಅಥವಾ ಸೇವಾ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳಲ್ಲಿ (ಎರಡನೆಯ ಪ್ರಕಾರದ ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳು) ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಉತ್ತೇಜಿಸುತ್ತದೆ. ಅದೇ ಸಮಯದಲ್ಲಿ, ಸರಕುಗಳ ಗುಣಮಟ್ಟದ ಅವಶ್ಯಕತೆಗಳು ನಿರಂತರವಾಗಿ ಬೆಳೆಯುತ್ತಿವೆ, ಅವರ ಜೀವನ ಚಕ್ರವು ಚಿಕ್ಕದಾಗಿದೆ, ವ್ಯಾಪ್ತಿಯು ವಿಸ್ತಾರವಾಗಿದೆ, ಶ್ರೇಣಿಯ ಪ್ರತ್ಯೇಕ ವಸ್ತುಗಳಿಗೆ ಉತ್ಪಾದನೆಯ ಪ್ರಮಾಣವು ಕಡಿಮೆಯಾಗಿದೆ.

"ಎಲೆಕ್ಟ್ರಾನಿಕ್ ಪಾರದರ್ಶಕ" ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯ ಹೊರಹೊಮ್ಮುವಿಕೆ (ಯಾವುದೇ ಉತ್ಪನ್ನದ ಬಗ್ಗೆ ಮಾಹಿತಿಗೆ ತ್ವರಿತ ಪ್ರವೇಶದೊಂದಿಗೆ) ತಯಾರಕರ ನಡುವಿನ ಸ್ಪರ್ಧೆಯಲ್ಲಿ ತೀವ್ರ ಹೆಚ್ಚಳವನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡುತ್ತದೆ. ಅನೇಕ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಕೆಲಸದ ರಚನೆ ಮತ್ತು ತಂತ್ರಜ್ಞಾನವನ್ನು ಪುನರ್ರಚಿಸಲು ಒತ್ತಾಯಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ, ಅವರ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು (ಮೂರನೆಯ ಪ್ರಕಾರದ ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳು) ಬದಲಾಯಿಸಲು ಮತ್ತು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಮನೋವಿಜ್ಞಾನ ಮತ್ತು ನಡವಳಿಕೆಯ ಮೇಲೆ (ನಾಲ್ಕನೇ ಪ್ರಕಾರದ ನಾವೀನ್ಯತೆಗಳು) ಪರಿಣಾಮ ಬೀರುವ ಅತ್ಯಂತ ಸಂಕೀರ್ಣವಾದ ಕೆಲಸವನ್ನು ನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತವೆ. ಬದಲಾವಣೆ ಯಾವಾಗಲೂ ಯಾವುದೋ ಒಂದು ಅಪಾಯ. ಆದರೆ ಬದಲಾಗುವುದಿಲ್ಲ ಎಂದರೆ ಇನ್ನೂ ಹೆಚ್ಚಿನ ಅಪಾಯಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವುದು.

ಯಾವುದೇ ಸಂಸ್ಥೆಯು ಯಾವಾಗಲೂ ಸಮತೋಲನಕ್ಕಾಗಿ ಶ್ರಮಿಸುತ್ತದೆ. ಸಮತೋಲನ ಇದ್ದಾಗ, ವ್ಯಕ್ತಿಗಳಿಗೆ ಸರಿಹೊಂದಿಸಲು ಸುಲಭವಾಗುತ್ತದೆ. ಬದಲಾವಣೆಗೆ ಹೊಸ ಹೊಂದಾಣಿಕೆ ಮತ್ತು ಹೊಸ ಸಮತೋಲನದ ಅಗತ್ಯವಿದೆ. ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ, ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದಂತೆ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಗುರಿಗಳು:

1) ಈ ಬದಲಾವಣೆಯ ಸ್ವೀಕಾರವನ್ನು ಸಾಧಿಸಿ;

2) ಸಮತೋಲನದಿಂದ ತೊಂದರೆಗೊಳಗಾದ ಗುಂಪು ಸಮತೋಲನ ಮತ್ತು ವೈಯಕ್ತಿಕ ಹೊಂದಾಣಿಕೆಯನ್ನು ಪುನಃಸ್ಥಾಪಿಸಲು.

ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಅಗತ್ಯ ಮತ್ತು ಕಡ್ಡಾಯವಾಗಿದ್ದರೂ, ನಿರ್ವಾಹಕರು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಅರ್ಥಪೂರ್ಣವೆಂದು ಖಚಿತಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳಬೇಕು. ಬದಲಾವಣೆಯ ಅನುಷ್ಠಾನ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ವೆಚ್ಚಗಳು ಮತ್ತು ಅದು ಒದಗಿಸುವ ಪ್ರಯೋಜನಗಳನ್ನು ಅಳೆಯಬೇಕು. ಕೆಲವು ಸಂದರ್ಭಗಳಲ್ಲಿ, ತಂಡದಲ್ಲಿನ ವಿಭಜನೆ ಮತ್ತು ಭಿನ್ನಾಭಿಪ್ರಾಯಕ್ಕೆ ಹಣಕಾಸಿನ ಲಾಭವು ಪಾವತಿಸುವುದಿಲ್ಲ.

ಪ್ರಕಾರಗಳನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸಿ.ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಆಳ ಮತ್ತು ಸ್ವರೂಪವನ್ನು ಅವಲಂಬಿಸಿ, ವಿವಿಧ ಪ್ರಕಾರಗಳು ಸಾಧ್ಯ.

ಬದಲಾವಣೆಯ ಪ್ರಕಾರಗಳು ಅವುಗಳ ಆಳಕ್ಕೆ ಅನುಗುಣವಾಗಿ ಬದಲಾಗುತ್ತವೆ, ಬದಲಾಗದೆ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುವುದರಿಂದ ಹಿಡಿದು ಮೂಲಭೂತ ಬದಲಾವಣೆ ಸಂಭವಿಸುವ ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಪುನರ್ರಚಿಸುವವರೆಗೆ. ಪ್ರತಿಯೊಂದು ರೀತಿಯ ಬದಲಾವಣೆಯು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಬಾಹ್ಯ ಪರಿಸರದಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಂದ ನಡೆಸಲ್ಪಡುತ್ತದೆ, ಜೊತೆಗೆ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ ಮತ್ತು ದೌರ್ಬಲ್ಯಗಳಿಂದ ಕೂಡಿದೆ.

ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಮಾಡಲಾಗುತ್ತಿರುವ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಸ್ವರೂಪ ಮತ್ತು ಆಳವು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಜೀವನ ಚಕ್ರದ ಹಂತವನ್ನು ಗಣನೆಗೆ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಬೇಕು (LCC ಯ ವಿವರಗಳಿಗಾಗಿ ಅಧ್ಯಾಯ 8 ಅನ್ನು ನೋಡಿ), ಏಕೆಂದರೆ ಪ್ರತಿಯೊಂದು ಹಂತವು ತನ್ನದೇ ಆದ ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿದೆ.

ಬದಲಾವಣೆಯ ಹಂತಗಳು. Edgar H. Schein ಒಂದೇ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ರೂಪವನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ಬದಲಾವಣೆಯ ಮಾದರಿಯನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಿದ್ದಾರೆ. ಈ ಮಾದರಿಯ ಪ್ರಕಾರ, ಯಶಸ್ವಿ ಬದಲಾವಣೆಯು ಈ ಕೆಳಗಿನ ಮೂರು ಹಂತಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿದೆ:

1) ಅನ್ಲಾಕ್ (ಘನೀಕರಿಸದ- ಡಿಫ್ರಾಸ್ಟಿಂಗ್);

2) ಬದಲಾವಣೆಗಳು;

3) ನಿರ್ಬಂಧಿಸುವುದು (ರಿಫ್ರೀಜಿಂಗ್-ಘನೀಕರಿಸುವಿಕೆ).

ಅನ್ಲಾಕ್ ಮಾಡಿ.ಎಲ್ಲಾ ರೀತಿಯ ಕಲಿಕೆ, ಅದು ಕೌಶಲ್ಯ, ಜ್ಞಾನ ಅಥವಾ ವರ್ತನೆಯ ಬದಲಾವಣೆಯಾಗಿರಲಿ, ಕಲಿಯುವವರ ಕಲಿಯುವ ಬಯಕೆಯನ್ನು ಅವಲಂಬಿಸಿರುತ್ತದೆ. ಹೊಸ ಅನುಭವವನ್ನು ಪಡೆಯಲು ಅವನು ಸಿದ್ಧರಾಗಿರಬೇಕು ಮತ್ತು ಪ್ರೇರೇಪಿಸಬೇಕು. ಸೆಟ್ಟಿಂಗ್ಗಳನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸುವಾಗ, ತೆಗೆದುಹಾಕಲು ಅಥವಾ ಅಗತ್ಯ

ಕೋಷ್ಟಕ 9.2.1ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಯ ವಿಧಗಳು

ಹೊಸದಕ್ಕೆ ಸ್ಥಳಾವಕಾಶ ಕಲ್ಪಿಸುವ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿರುವ ಅನುಸ್ಥಾಪನೆಗಳನ್ನು ಅನ್ಲಾಕ್ ಮಾಡಿ. ಅನ್ಲಾಕ್ ಮಾಡಲು ಅನುಕೂಲವಾಗುವಂತೆ ಬಲಾತ್ಕಾರವನ್ನು ಬಳಸಬಹುದು.

ಬದಲಾವಣೆಯು ಅವರ ಸ್ವಂತ ಅಗತ್ಯಗಳಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದೆ ಎಂದು ಕೆಲಸಗಾರರನ್ನು ನೋಡಲು ಸಾಧ್ಯವಾದರೆ, ಅವರು ನಿಸ್ಸಂಶಯವಾಗಿ ಹೆಚ್ಚು ಗ್ರಹಿಸುವರು. ಬೇರೆ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಹೇಳುವುದಾದರೆ, ಅವರ ಮೂಲ ಸ್ಥಾನವು ಬದಲಾಗಲು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಬಹುದು.

ಬದಲಾವಣೆ. E.H. ಶೇನ್ ಅವರ ಮಾದರಿಯ ಪ್ರಕಾರ, ವರ್ತನೆಗಳ ಬದಲಾವಣೆಯು ಗುರುತಿಸುವಿಕೆ ಅಥವಾ ಆಂತರಿಕೀಕರಣದ ಉಪಸ್ಥಿತಿಯಲ್ಲಿ ಮಾತ್ರ ಸಂಭವಿಸುತ್ತದೆ. ಒಬ್ಬ ವ್ಯಕ್ತಿಯು ಅಪೇಕ್ಷಿತ ವರ್ತನೆಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ಇನ್ನೊಬ್ಬರೊಂದಿಗೆ ಗುರುತಿಸಬಹುದಾದರೆ, ಇದು ಬದಲಾಗುವ ಬಯಕೆಗೆ ಕಾರಣವಾಗಬಹುದು. ಆದ್ದರಿಂದ, ನಿರ್ವಾಹಕರು ಬದಲಾವಣೆಯ ಏಜೆಂಟ್‌ಗಳಾಗಿ ಅಭಿಪ್ರಾಯ ನಾಯಕರನ್ನು ಹುಡುಕುವುದು ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ.

ಆಂತರಿಕೀಕರಣವು ಹೊಸ ವರ್ತನೆಗಳು ಅಥವಾ ವಿಧಾನಗಳನ್ನು ಪ್ರಯತ್ನಿಸುವ, ಅಳವಡಿಸಿಕೊಳ್ಳುವ ಮತ್ತು ಬಳಸುವ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಾಗಿದೆ. ವ್ಯಕ್ತಿಯ ದೃಷ್ಟಿಕೋನಗಳು ಅಥವಾ ನಂಬಿಕೆಗಳು ಕರಗಲು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಿದರೆ, ಆ ವ್ಯಕ್ತಿಯು ಅಂತಿಮವಾಗಿ ಹೊಸ ವಿಧಾನವನ್ನು ಪರಿಗಣಿಸಲು ಬಯಸಬಹುದು. ಈ ವಿಧಾನವು ಉತ್ಪಾದಕ ಮತ್ತು ಅಪೇಕ್ಷಣೀಯವಾಗಿದೆ ಎಂದು ಸಾಬೀತುಪಡಿಸಿದರೆ, ಬದಲಾವಣೆಯು ಆಂತರಿಕವಾಗಿ ಮತ್ತು ಸ್ವೀಕರಿಸಲು ಪ್ರಾರಂಭವಾಗುತ್ತದೆ. ಆಂತರಿಕೀಕರಣದ ಅವಧಿಯಲ್ಲಿ ಮಾದರಿಗಳು ಸಾಕಷ್ಟು ಉತ್ತಮ ಮತ್ತು ನಿಖರವಾಗಿರುವುದು ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ.

ತಡೆಯುವುದು.ನಿರ್ಬಂಧಿಸುವಿಕೆಯು ಇಲ್ಲಿ ಬಳಸಲಾದ ಪದವಾಗಿದ್ದು, ಆವಿಷ್ಕಾರವು ವ್ಯಕ್ತಿಯ ವ್ಯಕ್ತಿತ್ವ ಅಥವಾ ಚಟುವಟಿಕೆಯ ಕಾರ್ಯವಿಧಾನಗಳ ಶಾಶ್ವತ ಭಾಗವಾಗುವ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಬಯಸಿದ ವರ್ತನೆಗಳ ಅಂತಿಮ ಸ್ವೀಕಾರ ಮತ್ತು ಏಕೀಕರಣವನ್ನು ಸೂಚಿಸಲು ಬಳಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಈ ಹಂತವು ಸಮಯ ಮತ್ತು ಬೆಂಬಲವನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತದೆ. ತಕ್ಷಣವೇ ಮತ್ತು ಶಾಶ್ವತವಾಗಿ ಪ್ರತಿಫಲದ ನಡವಳಿಕೆ, ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿ, ವ್ಯಕ್ತಿಯ ಸಾಮಾನ್ಯ ನಡವಳಿಕೆಯ ಭಾಗವಾಗಬೇಕು.

ಶೈಲಿಗಳನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸಿ.ಪರಿಣಾಮಕಾರಿ ಹೊಂದಾಣಿಕೆಯು ಅಸ್ಥಿರ ವಾತಾವರಣದಲ್ಲಿ ಸಂಸ್ಥೆಗಳ ಸುಸ್ಥಿರ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯನ್ನು ಖಾತ್ರಿಪಡಿಸುವ ನಿರಂತರ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುತ್ತದೆ. ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಹಂತಗಳಲ್ಲಿ ಸಂಭವಿಸಬಹುದು: ವೈಯಕ್ತಿಕ, ಗುಂಪು (ಸಾಮೂಹಿಕ) ಮತ್ತು ಒಟ್ಟಾರೆಯಾಗಿ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿ. ಬದಲಾವಣೆಯ ಕಾರಣಗಳು ತುಂಬಾ ವಿಭಿನ್ನವಾಗಿರಬಹುದು; ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ, ಅವುಗಳನ್ನು ಆಂತರಿಕ ಮತ್ತು ಬಾಹ್ಯ ಎಂದು ವಿಂಗಡಿಸಬಹುದು. ಹೊರಗಿನವುಗಳು ಶಾಸನದಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳು, ಮಾರುಕಟ್ಟೆ ಪರಿಸ್ಥಿತಿ ಇತ್ಯಾದಿಗಳಿಂದಾಗಿ, ಆಂತರಿಕವು ಸಿಬ್ಬಂದಿಗಳ ಸಾಕಷ್ಟು ಅರ್ಹತೆಗಳು, ಕಡಿಮೆ ಕಾರ್ಮಿಕ ಉತ್ಪಾದಕತೆ, ಅಪೂರ್ಣ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನಗಳು ಇತ್ಯಾದಿಗಳಿಂದಾಗಿ.

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಕ್ರಿಯಾತ್ಮಕ ಸಮತೋಲನವನ್ನು ಉಲ್ಲಂಘಿಸದ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಣೆಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳು (ಅಂದರೆ, ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ರಚನೆಯ ಚೌಕಟ್ಟಿನೊಳಗೆ ತೆರೆದುಕೊಳ್ಳುವ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳು), ಮತ್ತು ಈ ಸಮತೋಲನವನ್ನು ಉಲ್ಲಂಘಿಸುವ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳು.

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಎಲ್ಲಾ ಉಪವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳು ಮತ್ತು ನಿಯತಾಂಕಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಳ್ಳಬಹುದು: ಉತ್ಪನ್ನಗಳು, ತಂತ್ರಜ್ಞಾನ, ಉಪಕರಣಗಳು, ಕಾರ್ಮಿಕರ ವಿಭಾಗ, ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ರಚನೆ, ನಿರ್ವಹಣಾ ವಿಧಾನಗಳು, ನಿರ್ವಹಣಾ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆ, ಹಾಗೆಯೇ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಎಲ್ಲಾ ನಡವಳಿಕೆಯ ಅಂಶಗಳು. ಅವೆಲ್ಲವೂ ನಿಕಟವಾಗಿ ಪರಸ್ಪರ ಸಂಬಂಧ ಹೊಂದಿವೆ ಮತ್ತು ಅವುಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದರಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಇತರ ಪ್ರದೇಶಗಳಲ್ಲಿ ಕನಿಷ್ಠ ಭಾಗಶಃ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡುತ್ತವೆ ಮತ್ತು ಒಟ್ಟಾರೆಯಾಗಿ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮೇಲೆ ಪರಿಣಾಮ ಬೀರುತ್ತವೆ ಎಂಬುದನ್ನು ಗಮನಿಸಬೇಕು.

ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಲು ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಲು ನಾಯಕರು ನಿರ್ಣಾಯಕ ಪಾತ್ರವನ್ನು ವಹಿಸುತ್ತಾರೆ, ಏಕೆಂದರೆ ಬದಲಾವಣೆಯ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಲು ಮತ್ತು ಅದನ್ನು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಲು ಚಟುವಟಿಕೆಗಳನ್ನು ಯೋಜಿಸಲು ಅವರು ಜವಾಬ್ದಾರರಾಗಿರುತ್ತಾರೆ. ಆದ್ದರಿಂದ, ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಅನುಷ್ಠಾನಗೊಳಿಸುವ ಆಯ್ಕೆ ಶೈಲಿಯು ಬಹಳ ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ (ಟೇಬಲ್ 9.2.2 ನೋಡಿ).

ನಿರ್ವಹಣೆಯನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸಿ.ಬದಲಾವಣೆ ನಿರ್ವಹಣೆಯು ಕೆಲವು ತತ್ವಗಳನ್ನು ಆಧರಿಸಿರಬೇಕು.

ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಲು ಮತ್ತು ಅದರ ಅನುಷ್ಠಾನದಲ್ಲಿ ಅವರು ಧನಾತ್ಮಕವಾಗಿ ಭಾಗವಹಿಸುವುದನ್ನು ಖಚಿತಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು ಕಾರ್ಮಿಕರಿಗೆ ಸಹಾಯ ಮಾಡುವುದು ಅವರ ಸಾಮಾನ್ಯ ಗಮನ.

ಬದಲಾವಣೆ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಮೂಲ ತತ್ವಗಳು.

1. ಅಗತ್ಯ ಮತ್ತು ಉಪಯುಕ್ತ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಮಾತ್ರ ಮಾಡಿ.

2. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ನಿರಂತರ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ಸಿದ್ಧರಾಗಿರಬೇಕು, ಹೊಸ ಕೌಶಲ್ಯಗಳನ್ನು ಮಾಸ್ಟರಿಂಗ್ ಮಾಡಬೇಕು.

3. ವಿಕಸನೀಯ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಮಾಡಿ.

4. ಪ್ರತಿರೋಧದ ಪ್ರತಿ ಮೂಲವನ್ನು ಎದುರಿಸಲು ಸಾಕಷ್ಟು ಕ್ರಮವನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಿ.

5. ಪ್ರತಿರೋಧವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಲು ಬದಲಾವಣೆಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಲ್ಲಿ ಕಾರ್ಮಿಕರನ್ನು ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳಿ.

6. ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಲಾದ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಪ್ರಯೋಜನಕಾರಿಯಾಗಿರಬೇಕು.

7. ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ದೀರ್ಘಾವಧಿಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಾಗಿ ಪರಿಗಣಿಸಿ, "ಅನ್ಫ್ರೀಜಿಂಗ್" ಮತ್ತು "ಫ್ರೀಜಿಂಗ್" ಹಂತಗಳಿಗೆ ವಿಶೇಷ ಗಮನ ಕೊಡಿ.

8. ಬದಲಾವಣೆ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಿಂದ ಪರಿಹರಿಸಲಾಗದ ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ಗುರುತಿಸಿ.

ಅತ್ಯಂತ ಸಾಮಾನ್ಯವಾದ ಮತ್ತು ಪ್ರಾಯೋಗಿಕವಾಗಿ ಯಶಸ್ವಿಯಾಗಿ ಸಾಬೀತಾಗಿರುವ ಒಂದು L. Geiner ನ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಬದಲಾವಣೆ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಮಾದರಿಯಾಗಿದೆ (Fig. 9.2.1). ಇದು ಆರು ಹಂತಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿದೆ.