किसी संगठन के नवीनीकरण (परिवर्तन) की प्रक्रिया को संगठनात्मक प्रक्रियाओं में नवाचारों की शुरूआत के आधार पर समझा जाता है। परिवर्तनों और नवाचारों की प्रासंगिकता संगठन को बाहरी और आंतरिक वातावरण की आवश्यकताओं के अनुरूप ढालने, नए ज्ञान और प्रौद्योगिकियों में महारत हासिल करने की आवश्यकता के कारण है, जो एक बाजार अर्थव्यवस्था में विशेष रूप से महत्वपूर्ण है। मानवता के पास मौजूद ज्ञान की मात्रा लगभग हर पांच से सात साल में दोगुनी हो जाती है, और तदनुसार, पर्याप्त समाधान की आवश्यकता वाली नई स्थितियों की संख्या भी दोगुनी हो जाती है। इससे परिवर्तन प्रबंधन कार्यों का महत्व बढ़ जाता है। संगठनात्मक वातावरण (संरचना, कार्य, प्रक्रियाएं, कार्मिक, आदि) के मुख्य मापदंडों में मामूली समायोजन को संगठन में नियमित रूप से करने की सिफारिश की जाती है, प्रमुख समायोजन - हर चार से पांच साल में एक बार। परिवर्तन का उद्देश्य संगठन को अत्यधिक प्रभावी स्थिति में ले जाने के लिए प्रगतिशील परिवर्तनों को लागू करना है।

संगठनात्मक परिवर्तनों और नवाचारों के कारण आर्थिक, वैचारिक, संगठनात्मक, सूचनात्मक, कार्मिक आदि हो सकते हैं। सबसे आम हैं बाहरी कामकाजी परिस्थितियों (प्रतिस्पर्धियों के कार्यों) में परिवर्तन, प्रबंधन समस्याओं को हल करने के लिए प्रगतिशील प्रौद्योगिकियों का उद्भव (स्वचालन और कम्प्यूटरीकरण) , प्रबंधन तंत्र का नौकरशाहीकरण (प्रबंधन लागत में वृद्धि)।

परिवर्तन की आवश्यकता निर्धारित करने वाले नैदानिक ​​संकेत प्रत्यक्ष और अप्रत्यक्ष हो सकते हैं: संगठन के प्रदर्शन संकेतकों में गिरावट या स्थिरीकरण, प्रतिस्पर्धा में नुकसान, कर्मियों की निष्क्रियता, किसी भी नवाचार के खिलाफ अनुचित विरोध, अप्रभावी प्रबंधन निर्णयों को रद्द करने की प्रक्रिया की कमी, बीच का अंतर कर्मियों की औपचारिक जिम्मेदारियां और उनके विशिष्ट कार्य, प्रोत्साहन के अभाव में दंड की उच्च आवृत्ति आदि।

नवप्रवर्तन 3 समूहों में विभाजित किया जा सकता है:

• तकनीकी और तकनीकी (नए उपकरण, उपकरण, तकनीकी योजनाएं, आदि);
• उत्पाद (नए उत्पादों, सामग्रियों के उत्पादन में संक्रमण);
• सामाजिक, जिसमें शामिल हैं:
  • आर्थिक (नई सामग्री प्रोत्साहन, पारिश्रमिक प्रणाली के संकेतक)
  • संगठनात्मक और प्रबंधकीय (नई संगठनात्मक संरचनाएं, कार्य के आयोजन के रूप, निर्णय लेना, उनके कार्यान्वयन की निगरानी करना, आदि)
  • वास्तव में सामाजिक, अर्थात्, अंतर-सामूहिक संबंधों में लक्षित परिवर्तन (फोरमैन, फोरमैन का चुनाव, प्रचार के नए रूप, शैक्षिक कार्य, जैसे सलाह, नए सार्वजनिक निकायों का निर्माण, आदि)
  • कानूनी, मुख्य रूप से श्रम और आर्थिक कानून में बदलाव के रूप में कार्य करना।

कभी-कभी आर्थिक, संगठनात्मक और कानूनी नवाचारों को "प्रबंधकीय" की अवधारणा के साथ जोड़ दिया जाता है।

परिवर्तनों और नवाचारों का वर्गीकरण:

कार्यक्रम के आयोजन पर:

• की योजना बनाई
• अनियोजित;

समय के अनुसार:

• लघु अवधि
• दीर्घकालिक;

स्टाफ के संबंध में:

• कर्मचारियों की दक्षता में वृद्धि;
• कर्मचारियों के कौशल में सुधार;
• इसका उद्देश्य जलवायु में सुधार करना, नौकरी से संतुष्टि बढ़ाना आदि है।

कार्यान्वयन की विधि के अनुसार, नवाचारों को प्रतिष्ठित किया जाना चाहिए:

• प्रायोगिक, यानी परीक्षण और परीक्षण के चरण से गुजरना;
• प्रत्यक्ष, प्रयोगों के बिना कार्यान्वित।

मात्रा से:

• बिंदु (नियम);
• प्रणालीगत (तकनीकी और संगठनात्मक प्रणाली);
• रणनीतिक (उत्पादन और प्रबंधन के सिद्धांत)।

उद्देश्य से:

• उद्देश्य: उत्पादन दक्षता;
• कामकाजी परिस्थितियों में सुधार;
• श्रम सामग्री का संवर्धन;
• संगठन की प्रबंधन क्षमता बढ़ाना;
• उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार।

नवाचारों के संभावित सकारात्मक प्रभाव:

• लागत में कमी;
• काम की हानिकारकता को कम करना;
• उन्नत प्रशिक्षण, आदि

नवाचारों के संभावित नकारात्मक प्रभाव:

• उनके कार्यान्वयन के लिए वित्तीय लागत;
• प्रारंभिक चरण में कार्य कुशलता में कमी;
• सामाजिक तनाव, आदि

किसी परिवर्तन को सफलतापूर्वक लागू करने के लिए, उनके कारणों, वस्तुओं, सकारात्मक और नकारात्मक पक्षों का विश्लेषण करना, स्पष्ट रूप से लक्ष्य तैयार करना और उसके बाद ही परिवर्तन करना आवश्यक है।

श्रम प्रक्रिया में कुछ बदलावों के रूप में कोई भी नवाचार अपरिहार्य है, क्योंकि वे मुख्य रूप से वस्तुनिष्ठ कारकों के कारण होते हैं। साथ ही, इस बात पर जोर दिया जाना चाहिए कि पुनर्गठन अपने आप में एक अंत नहीं है, बल्कि नए कार्यों और गतिविधि के क्षेत्रों को लागू करने का एक साधन है।

किसी उद्यम का पुनर्गठन विभिन्न रूपों में किया जा सकता है: विलय, परिग्रहण, विभाजन, स्पिन-ऑफ, परिवर्तन, कमी, पुनर्प्रयोजन। इनमें से प्रत्येक प्रकार के साथ, प्रबंधन प्रणाली का एक अनुरूप पुनर्गठन होता है, जिसमें संरचना, प्रौद्योगिकी, कर्मियों, संगठनात्मक संस्कृति और संगठन के कामकाज के अन्य आवश्यक मापदंडों में परिवर्तन शामिल होते हैं।

परिवर्तनों और नवाचारों का प्राथमिकता लक्ष्य बेहतर परिणाम प्राप्त करना, उन्नत साधनों और कार्य विधियों का विकास, नियमित संचालन को समाप्त करना और प्रबंधन प्रणाली में प्रगतिशील परिवर्तनों के कार्यान्वयन को माना जाना चाहिए।

संगठनात्मक परिवर्तन नीति

परिवर्तन प्रबंधन को दो पहलुओं से देखा जाना चाहिए: सामरिक और रणनीतिक। सामरिक दृष्टिकोण से, परिवर्तन प्रबंधन का अर्थ है उन्हें पर्याप्त समय सीमा में पूरा करने, निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने, परिवर्तन के प्रतिरोध को कम करने और इसके लिए कर्मचारी अनुकूलन को बढ़ाने की क्षमता। एक रणनीतिक संदर्भ में, परिवर्तन प्रबंधन का अर्थ है प्रबंधन प्रथाओं में इस हद तक स्थायी परिवर्तन शामिल करना कि वे संगठन में सभी कर्मियों के लिए अभ्यस्त और अपेक्षित हो जाएं, और उनकी अस्थायी अनुपस्थिति चिंता और चिंता का कारण बनेगी। यह रणनीतिक परिवर्तन प्रबंधन का प्रावधान है जो संगठन की प्रतिस्पर्धात्मकता में उल्लेखनीय वृद्धि कर सकता है।

परिवर्तन प्रबंधन को दो प्रमुख दृष्टिकोणों के आधार पर लागू किया जा सकता है:

प्रतिक्रियाशील दृष्टिकोण- आपको वर्तमान घटनाओं पर प्रतिक्रिया देने, परिवर्तनों के अनुकूल होने और उनके परिणामों को कम करने की अनुमति देता है। इस मामले में, बाहरी प्रभावों के जवाब में आंतरिक परिवर्तनों में समय का अंतराल होता है, जिससे संगठन की प्रतिस्पर्धी स्थिति का नुकसान हो सकता है।

प्रोएक्टिव (निवारक) दृष्टिकोण- बाहरी वातावरण में होने वाली घटनाओं का अनुमान लगाना, उनसे आगे निकलना और स्वयं परिवर्तन शुरू करना संभव बनाता है। इस मामले में, प्रबंधक की भूमिका निरंतर संगठनात्मक परिवर्तन करना है जो उसे संगठन की "नियति" को नियंत्रित करने की अनुमति देती है। यह दृष्टिकोण आपको परिवर्तन को मौलिक रूप से प्रबंधित करने की अनुमति देता है।

आवृत्ति के आधार पर परिवर्तनों को एक बार और बहु-चरण में विभाजित किया गया है; कर्मचारियों के संबंध में - जिन्हें अधिकांश कर्मचारियों द्वारा सकारात्मक रूप से माना जाता है और जिन्हें नकारात्मक रूप से माना जाता है।

संगठनात्मक परिवर्तन और नवाचार के मुख्य उद्देश्य हैं:

• समग्र रूप से कर्मियों और संगठन के लक्ष्य;
• संगठन प्रबंधन संरचना;
• कर्मियों की श्रम गतिविधि की तकनीक और कार्य;
• कार्मिक संरचना.

नवाचारों को शुरू करने के घटकों में से एक संगठन की नए विचार पर महारत हासिल करना है। विचार के लेखक को चाहिए:

• विचार में समूह की रुचि की पहचान करें, जिसमें समूह के लिए नवाचार के परिणाम, समूह का आकार, समूह के भीतर विचारों की सीमा आदि शामिल हैं;
• लक्ष्य प्राप्त करने के लिए एक रणनीति विकसित करें;
• वैकल्पिक रणनीतियों की पहचान करें;
• अंततः कार्रवाई की रणनीति चुनें;
• एक विशिष्ट, विस्तृत कार्य योजना बनाएं।

लोग सभी परिवर्तनों के प्रति सावधान और नकारात्मक रवैया रखते हैं, क्योंकि नवाचार आमतौर पर आदतों, सोचने के तरीके, स्थिति आदि के लिए संभावित खतरा पैदा करता है। नवाचारों को लागू करते समय तीन प्रकार के संभावित खतरे होते हैं:

• आर्थिक (आय स्तर में कमी या भविष्य में इसकी कमी);
• मनोवैज्ञानिक (आवश्यकताओं, जिम्मेदारियों, कार्य विधियों में परिवर्तन होने पर अनिश्चितता की भावना);
• सामाजिक-मनोवैज्ञानिक (प्रतिष्ठा की हानि, स्थिति की हानि, आदि)।

नवाचार शुरू करते समय, लोगों के साथ काम का संगठन सिद्धांतों के अनुसार किया जाता है:

• समस्या के सार के बारे में सूचित करना;
• प्रारंभिक मूल्यांकन (प्रारंभिक चरण में आवश्यक प्रयासों, अनुमानित कठिनाइयों, समस्याओं के बारे में जानकारी देना);
• नीचे से पहल (कार्यान्वयन की सफलता के लिए सभी स्तरों पर जिम्मेदारी वितरित करना आवश्यक है);
• व्यक्तिगत मुआवज़ा (पुनर्प्रशिक्षण, मनोवैज्ञानिक प्रशिक्षण, आदि)।

नवाचार के प्रति उनके दृष्टिकोण के अनुसार निम्नलिखित प्रकार के लोगों को प्रतिष्ठित किया जाता है:

नवप्रवर्तक वे लोग होते हैं जिनकी विशेषता होती है कि वे किसी चीज़ में सुधार करने के अवसरों की निरंतर खोज करते रहते हैं। उत्साही वे लोग होते हैं जो नई चीज़ों को उसके विस्तार और वैधता की डिग्री की परवाह किए बिना स्वीकार करते हैं। तर्कवादी - नये विचारों को उनकी उपयोगिता का सावधानीपूर्वक विश्लेषण करने, नवाचारों के उपयोग की कठिनाई और संभावना का आकलन करने के बाद ही स्वीकार करते हैं।

तटस्थ वे लोग होते हैं जो किसी उपयोगी प्रस्ताव की बात को स्वीकार करने के इच्छुक नहीं होते हैं।

संशयवादी वे लोग हैं जो परियोजनाओं और प्रस्तावों के अच्छे निरीक्षक बन सकते हैं, लेकिन नवाचार को रोकते हैं।

रूढ़िवादी वे लोग हैं जो हर उस चीज़ की आलोचना करते हैं जिसे अनुभव द्वारा सत्यापित नहीं किया गया है।

प्रतिगामी वे लोग होते हैं जो स्वचालित रूप से हर नई चीज़ को अस्वीकार कर देते हैं।

किसी टीम में नवाचार शुरू करने के लिए नीति विकल्प

निर्देशक नीति.इसका सार इस तथ्य पर उबलता है कि टीम के सदस्यों की भागीदारी के बिना प्रबंधक द्वारा नवाचार किए जाते हैं। ऐसी नीति का लक्ष्य संकट की स्थिति में तेजी से बदलाव करना है, और टीम के सदस्यों को उनकी अपरिहार्यता के कारण परिवर्तनों के साथ आने के लिए मजबूर किया जाएगा।

बातचीत की नीति.प्रबंधक नवप्रवर्तन का आरंभकर्ता है; वह टीम के साथ बातचीत करता है, जिसमें आंशिक रियायतें और आपसी समझौते संभव हैं। टीम के सदस्य नवाचारों के सार के बारे में अपनी राय और समझ व्यक्त कर सकते हैं।

सामान्य लक्ष्य प्राप्त करने की नीति.इसका सार यह है कि प्रबंधक, प्रबंधन के क्षेत्र में सलाहकारों - विशेषज्ञों को आकर्षित करके, न केवल नवाचारों को पेश करने के लिए टीम की सहमति प्राप्त करते हैं, बल्कि संगठन के प्रत्येक सदस्य के लिए नवाचारों को शुरू करने के लिए लक्ष्य भी निर्धारित करते हैं, लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए उनकी जिम्मेदारी को परिभाषित करते हैं। व्यक्तिगत और समग्र। संगठन।

विश्लेषणात्मक नीति.प्रबंधक विशेषज्ञ विशेषज्ञों को आकर्षित करता है जो समस्या का अध्ययन करते हैं, जानकारी एकत्र करते हैं, उसका विश्लेषण करते हैं और श्रमिकों की टीम को शामिल किए बिना या उनकी व्यक्तिगत समस्याओं को ध्यान में रखे बिना इष्टतम समाधान विकसित करते हैं।

परीक्षण और त्रुटि नीति.प्रबंधक समस्या को स्पष्ट रूप से परिभाषित नहीं कर सकता. नवाचारों के कार्यान्वयन में श्रमिकों के समूह शामिल होते हैं, जो समस्या को हल करने के तरीके आजमाते हैं और अपनी गलतियों से सीखते हैं।

आधुनिक कंपनियाँ अत्यधिक अनिश्चित और, समय-समय पर, यहाँ तक कि चिंताजनक परिस्थितियों में भी काम करती हैं - ऐसी घटनाएँ जो वास्तव में अप्रत्याशित हैं, हाल के वर्षों में लगातार और बहुत तेज़ी से उत्पन्न हुई हैं। उत्पादों का जीवनकाल छोटा हो रहा है, प्रौद्योगिकी बदल रही है, समाज बदल रहा है, स्थिरता और स्थिरता आश्चर्यजनक है। प्रतिस्पर्धी बने रहने के लिए, कंपनियों को बदलाव के प्रति त्वरित प्रतिक्रिया देनी होगी, ग्राहकों को बेहतर सेवा देनी होगी और तकनीकी रूप से उन्नत बने रहना होगा, और उन्हें पहले से कहीं अधिक बार (और अक्सर अधिक मौलिक रूप से) बदलाव करने की आवश्यकता है। स्थिरता की व्याख्या तेजी से किसी कंपनी की ताकत और विश्वसनीयता के बजाय "स्थिरता" की स्थिति के रूप में की जाती है। निरंतर परिवर्तन से कंपनियों और प्रबंधकों के लिए वर्तमान घटनाओं से अवगत रहना, भविष्य को सटीक रूप से परिभाषित करना और गतिविधि की एक विशिष्ट दिशा बनाए रखना मुश्किल हो जाता है। इसके अलावा, परिवर्तन की गति लगातार तेज हो रही है, और यह बाहरी वातावरण में घटनाओं की गति और अप्रत्याशितता है जो पर्यावरण में परिवर्तनों की गहराई और गति के अनुरूप कंपनी में तेजी से बदलाव की आवश्यकता को निर्धारित करती है।

परिवर्तन में तेजी लाने के कुछ प्रमुख कारक यहां दिए गए हैं:

• अधिक मांग वाले ग्राहकों का उदय - अधिकांश क्षेत्रों में तीव्र प्रतिस्पर्धा का मतलब है कि ग्राहकों को बेहतर सेवा, बेहतर गुणवत्ता और उत्पादों और सेवाओं की एक विस्तृत श्रृंखला प्राप्त होती है। प्रतिस्पर्धी बने रहने के लिए, एक संगठन को बेहतर सेवा, गुणवत्ता प्रदान करनी चाहिए और नए बाज़ार बनाने या उनमें प्रवेश करने में सक्षम होना चाहिए।
• वैश्वीकरण - प्रतिस्पर्धा विश्व स्तर पर होती है; उपभोक्ता तेजी से दुनिया भर में कोई भी उत्पाद खरीद सकते हैं। दुनिया भर में सामान और सेवाएँ स्वतंत्र रूप से चलती हैं, और आपूर्ति के स्रोतों में काफी विस्तार हुआ है।
• प्रौद्योगिकी - सूचना प्रौद्योगिकी का इस बात पर बड़ा प्रभाव पड़ता है कि वस्तुओं और सेवाओं का उत्पादन कैसे किया जाता है, कंपनियों का प्रबंधन कैसे किया जाता है और वस्तुओं और सेवाओं को बाजारों तक कैसे पहुंचाया जाता है। कई उद्योगों में, इंटरनेट मार्केटिंग को बदल रहा है। अन्य गैर-सूचना प्रौद्योगिकियों का भी उत्पादों और बाज़ारों पर गहरा प्रभाव पड़ता है।
• कंपनियों की जिम्मेदारी - कोई भी कंपनी अब विभिन्न प्रकार की जिम्मेदारियों के केंद्र में है, वह न केवल कानून, मालिकों और ग्राहकों के प्रति जिम्मेदार है, उसकी जिम्मेदारियां अब बहुत व्यापक हो गई हैं। रुचि समूह, पेशेवर नैतिकता, राजनीतिक और आर्थिक कारक, उद्योग मानदंड और उद्योग प्रतिष्ठा सभी कंपनियों के व्यवहार और उनकी चाल की स्वतंत्रता को प्रभावित करते हैं।
• कार्मिक - सबसे पहले, अपने कर्मचारियों के प्रति संगठन की जिम्मेदारी बदल गई है। जैसे-जैसे लोग किसी कंपनी की सेवाओं और उसके ग्राहकों के लिए जोड़े गए मूल्य में अंतर करने वाले बन रहे हैं, कर्मचारियों को आकर्षित करने, बनाए रखने और प्रोत्साहित करने की आवश्यकता महत्वपूर्ण है।

इस प्रकार, जिन स्थितियों में संगठन संचालित होते हैं, उनमें त्वरित प्रतिक्रिया की आवश्यकता होती है, जिसके अभाव में संगठन अक्सर मर जाता है। उदाहरण के लिए, 1990 के दशक की शुरुआत में मौजूद सौ सबसे बड़ी कंपनियों में से, दशक के अंत तक केवल सोलह ही बची थीं। इसी अवधि में, केवल उनतीस फर्मों ने शीर्ष पांच सौ सबसे बड़ी कंपनियों (फॉर्च्यून पत्रिका के अनुसार) की सूची में अपना स्थान बरकरार रखा। यदि हम औद्योगिक युग की अर्थव्यवस्था से सूचना युग की अर्थव्यवस्था में अत्यधिक विकसित दुनिया के बदलाव को ध्यान में रखते हैं तो कंपनियों के अस्तित्व और दक्षता में ऐसे नाटकीय बदलाव समझ में आते हैं। पिछले दो दशकों में संगठनात्मक परिवर्तन के सबसे आम चालक कुल गुणवत्ता प्रबंधन (टीक्यूएम), विलय और अधिग्रहण, पुनर्रचना, कॉर्पोरेट संस्कृति परिवर्तन और सूचना प्रौद्योगिकी का प्रभाव रहे हैं।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि अधिकांश नियोजित संगठनात्मक परिवर्तनों के समय पर कार्यान्वयन के बावजूद, अधिकांश परिवर्तनों से वांछित परिणाम नहीं मिले। तीस गुणवत्ता कार्यक्रमों के एक अध्ययन में, मैकिन्से ने पाया कि दो-तिहाई बंद कर दिए गए, असफल हो गए। पुनर्रचना कार्यक्रमों के एक सर्वेक्षण में पाया गया कि 85% कंपनियों ने अपने प्रयासों से बहुत कम या कुछ भी हासिल नहीं किया। इसलिए यह समझना महत्वपूर्ण है कि "संगठनात्मक परिवर्तन" क्या है और इसका विरोध कैसे करें।

इसलिए, इस कार्य के उद्देश्य थे:

1. परिवर्तन की आवश्यकता, परिवर्तन के प्रकार और परिवर्तन के प्रतिरोध पर काबू पाने के तरीकों को निर्धारित करने के लिए ज्ञान का व्यवस्थितकरण।

2. 2 कंपनियों के उदाहरण का उपयोग करके परिवर्तनों के कार्यान्वयन पर विशिष्ट स्थितियों का विश्लेषण।

संगठनों में परिवर्तन के प्रकार

यह कहा जाना चाहिए कि योजना में बदलाव करते समय, किसी को यह ध्यान रखना चाहिए कि संगठन विकास के किस चरण (गठन, गहन विकास, स्थिरीकरण या गिरावट) पर है, इसमें कौन सी मूल्य प्रणाली प्रचलित है, कंपनी की संगठनात्मक संस्कृति क्या है, आदि। . एक संगठन में, एक जटिल जीव की तरह, व्यक्ति और समूहों के हित, प्रोत्साहन और प्रतिबंध, कठोर प्रौद्योगिकी और नवाचार, बिना शर्त अनुशासन और मुक्त रचनात्मकता, नियामक आवश्यकताएं और अनौपचारिक पहल एक दूसरे से जुड़े हुए और सह-अस्तित्व में हैं। संगठनों की अपनी छवि, अपनी संस्कृति, अपनी परंपराएँ और प्रतिष्ठा होती है। जब उनके पास एक ठोस रणनीति होती है, वे संसाधनों का प्रभावी ढंग से उपयोग करते हैं, और जानते हैं कि जब वे अपने चुने हुए लक्ष्यों को पूरा नहीं कर पाते हैं तो कैसे अनुकूलन करना है, तो वे आत्मविश्वास से विकसित होते हैं। सफल कंपनियाँ जो लाभप्रदता और वित्तीय कारोबार बनाए रखने में सक्षम हैं, उनकी विशेषता यह है कि वे कई स्पष्ट रूप से परिभाषित शर्तों को पूरा करती हैं। इन शर्तों में से एक को इंट्रा-कंपनी वैल्यू सिस्टम कहा जा सकता है। फिलहाल, संगठन के विभिन्न विकास चक्रों के अनुरूप चार मुख्य प्रकार की मूल्य प्रणालियाँ हैं। "टुसोव्का" कंपनी का विकास चक्र पारस्परिक संचार के मूल्य की विशेषता है; "मशीनीकरण" चक्र - आदेश देने का मूल्य, आंतरिक संगठन; "आंतरिक उद्यमिता" चक्र - उद्यमशीलता प्रक्रिया में प्रत्येक कर्मचारी की अधिकतम भागीदारी का मूल्य; "गुणवत्ता प्रबंधन" चक्र - गुणवत्ता का सार्वभौमिक मूल्य।

परिवर्तन करने से पहले कंपनी के विकास के चरण को निर्धारित करना बेहद महत्वपूर्ण है। उदाहरण के लिए, स्थिरीकरण चरण में, कंपनी को आगे के विकास के नए तरीकों की तलाश शुरू करनी चाहिए। यदि नए विकास पथ (उत्पाद, सेवाएँ, उपभोक्ता) नहीं मिलते हैं और नवाचार पेश नहीं किए जाते हैं, तो स्वाभाविक रूप से एक संकट उत्पन्न होता है, जो या तो कंपनी की मृत्यु में समाप्त हो सकता है या विकास के एक नए चरण में संक्रमण में समाप्त हो सकता है। यदि, विकास चक्र बदलते समय, संगठनात्मक संस्कृति और मूल्य प्रणालियों को बदलना महत्वपूर्ण हो जाता है, तो विकास के बदलते चरणों के मामले में, हम संरचनात्मक परिवर्तनों और रणनीति में बदलाव की आवश्यकता के बारे में अधिक बात कर रहे हैं।

संगठन के सभी तत्व एक संपूर्ण बनाते हैं और उनमें से एक (रणनीति, प्रौद्योगिकी, संरचना, प्रबंधन पदानुक्रम, कार्मिक) में परिवर्तन से दूसरों में परिवर्तन होता है और इसलिए, पूरे संगठन में परिवर्तन होता है।

किसी कंपनी का दीर्घकालिक अस्तित्व उसकी रणनीति की गुणवत्ता पर आधारित होता है - एक दृष्टिकोण कि कंपनी भविष्य में एक निश्चित समय पर कहाँ रहना चाहेगी। कंपनी जो भी परिवर्तन कार्यक्रम चुनती है - पुनर्रचना, कुल गुणवत्ता प्रबंधन या बदलती कॉर्पोरेट संस्कृति - हमें कंपनी की रणनीति के बारे में याद रखना चाहिए - एक विशिष्ट अवधि में संगठन के विकास का मुख्य मार्ग। किसी भी संगठनात्मक परिवर्तन का लक्ष्य अंततः संगठनात्मक रणनीति को बेहतर ढंग से लागू करना है। साथ में, किसी संगठन के तत्व संगठनात्मक संस्कृति का निर्माण करते हैं - संगठन में प्रचलित मूल्यों के बारे में उसके कर्मचारियों द्वारा साझा की जाने वाली मान्यताएँ। संगठनात्मक संस्कृति शायद ही कभी संगठन के आधिकारिक बयानों से मेल खाती है, संस्कृति देखे गए व्यवहार का एक सामान्यीकरण है, जिस हद तक संगठन का व्यवहार उसकी घोषणाओं से मेल खाता है, उसी हद तक वह भाग्यशाली होता है। यदि शब्दों और आदर्शों के बीच कोई अंतर है, तो यह आमतौर पर कर्मचारी संशय से भरा होता है, जो संस्कृति को महत्वपूर्ण रूप से नष्ट कर देता है और परिवर्तन में बाधा डालता है। हालाँकि, यह सच है कि कुछ संगठनों ने ऐसी संस्कृतियाँ विकसित की हैं जो परिवर्तन के प्रति अधिक ग्रहणशील हैं और अज्ञात के बारे में कम चिंतित हैं। ऐसे संगठनों का इतिहास काफी सफल और बार-बार होने वाले परिवर्तनों की विशेषता है। तथ्य यह है कि एक संगठन परिवर्तन कर सकता है, और उसने साबित कर दिया है कि वह ऐसा कर सकता है, उसे अधिक तेज़ी से परिवर्तन करने का आत्मविश्वास देता है, जिससे कार्यान्वयन में तेजी आती है। कहने की जरूरत नहीं है, यह एक अत्यंत मूल्यवान लाभ है जो किसी संगठन को अधिक प्रतिस्पर्धी बनाता है और लाभ वृद्धि में योगदान देता है।

आधुनिक संगठन सिद्धांत 4 मुख्य संगठनात्मक परिवर्तनों का वर्णन करता है, जो किसी न किसी हद तक संगठन के सभी संरचनात्मक तत्वों को प्रभावित करते हैं।

1. तकनीकी परिवर्तन. उनका अंतिम लक्ष्य वस्तुओं या सेवाओं के उत्पादन की दक्षता में वृद्धि करना है, और वे अक्सर संगठन के मुख्य उत्पादन कार्य के कार्यान्वयन से जुड़े होते हैं। आधुनिक संगठनों में, ये परिवर्तन प्रबंधन और सेवा प्रौद्योगिकियों से भी संबंधित हैं, जिनमें पुनर्रचना और कुल गुणवत्ता प्रबंधन, नई संचार और सूचना प्रौद्योगिकियाँ शामिल हैं।

2. उत्पाद परिवर्तन. कोई संगठन अपनी उत्पाद श्रृंखला या सेवाओं में जो परिवर्तन करता है, वह मुख्य रूप से उपभोक्ता की जरूरतों और प्राथमिकताओं में बदलाव के कारण होता है।

3. संरचनात्मक परिवर्तन. ये संगठन के लक्ष्यों, पदानुक्रम, प्रक्रियाओं और संरचनाओं से संबंधित परिवर्तन हैं। संरचनात्मक परिवर्तनों में सबसे आम रुझान: यंत्रवत से अनुकूली संरचनाओं में संक्रमण, पदानुक्रम का समतल होना, प्रबंधन का विकेंद्रीकरण, पारिश्रमिक प्रणाली में परिवर्तन, नए नियमों की शुरूआत, आदि।

4. सांस्कृतिक परिवर्तन (सबसे धीमी गति से बदलने वाला परिवर्तन)। यह देखा गया है कि संगठनात्मक सुधार सांस्कृतिक परिवर्तन पर निर्भर है - जब मूल्य, अभिविन्यास, मानदंड, विचार, परिभाषाएँ और लक्ष्य स्थिर रहते हैं - तब भी जब प्रक्रियाएँ और रणनीतियाँ बदलती हैं - संगठन जल्दी से यथास्थिति में लौट आते हैं। संगठनों और व्यक्तियों दोनों के नए मौलिक लक्ष्यों, मूल्यों और अपेक्षाओं के बिना, अन्य उपाय सतही और अल्पकालिक साबित होते हैं।

परिवर्तन के प्रतिरोध पर काबू पाना

संगठनात्मक परिवर्तन के सिद्धांतों की एक विस्तृत विविधता है। आइए उनमें से कुछ को सूचीबद्ध करें: के. लेविन का तीन-चरणीय दृष्टिकोण, बुलॉक और बैटन का नियोजित परिवर्तन का सिद्धांत, कोटर का परिवर्तन का आठ चरणों वाला सिद्धांत, बेकहार्ड और हैरिस का परिवर्तन सूत्र, नैडलियर और टशमैन का संरेखण मॉडल, विलियम ब्रिजर्स का संक्रमण प्रबंधन का सिद्धांत, कार्नल का परिवर्तन प्रबंधन मॉडल, सिस्टम मॉडल सेंगे, स्टेसी और शॉ द्वारा जटिल प्रतिक्रिया प्रक्रियाओं का मॉडल, आदि। यदि हम अभ्यास की ओर मुड़ें, तो वास्तविक परिवर्तनों में प्रबंधक एक निर्णायक भूमिका निभाता है। संगठनात्मक परिवर्तनों की सफलता या विफलता कंपनी में प्रबंधन के स्तर और प्रबंधक के व्यक्तित्व पर निर्भर करती है। प्रत्येक विशिष्ट कंपनी के लिए आवश्यक दृष्टिकोण चुनना और परिवर्तनों को सक्षम रूप से लागू करना प्रबंधक का कार्य है। लेकिन इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि दृष्टिकोण कितना अच्छा चुना गया है, इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि नेता या परिवर्तन एजेंट कितना करिश्माई है, उसे परिवर्तन के प्रतिरोध की समस्या का सामना करना पड़ेगा और कर्मचारी प्रतिरोध को दूर करने में सक्षम होना चाहिए।

परिवर्तन के विरोध को कर्मचारियों के किसी भी कार्य या निष्क्रियता के रूप में समझा जाता है जिसका उद्देश्य संगठन में परिवर्तनों के कार्यान्वयन का विरोध करना और उन्हें बदनाम करना है। प्रतिरोध के वाहक वे कर्मचारी हैं जो परिवर्तनों से उतना डरते नहीं हैं जितना कि बदले जाने से डरते हैं। इसलिए, वे परिवर्तनों को रोकने का प्रयास करते हैं ताकि एक नई संरचना में न पड़ें जो उनके लिए पूरी तरह से स्पष्ट नहीं है, जिसमें उन्हें कई चीजें अपनी आदत से अलग तरीके से करनी होंगी। किसी उद्यम के काम में कोई भी नवाचार पेश करते समय, प्रबंधकों को इस तथ्य के लिए तैयार रहना चाहिए कि उन्हें कर्मचारियों के अधिक या कम अनुपात द्वारा स्वीकार नहीं किया जाएगा। परिवर्तन हमेशा संगठन के सदस्यों के बीच प्रतिरोध का कारण बनते हैं, जिसके परिणामस्वरूप इस प्रक्रिया की शुरुआत में देरी होती है, लक्ष्यों को प्राप्त करने में देरी होती है, या यहां तक ​​कि उनकी पूर्ण विफलता भी होती है।

प्रतिरोध को पहचानना आसान नहीं है, क्योंकि इसे इस तरह से बनाया गया है कि इसके वाहक, एक ओर, नवाचारों से विश्वसनीय सुरक्षा प्राप्त कर सकें, और दूसरी ओर, अपनी स्थिति की अजेयता सुनिश्चित कर सकें। प्रतिरोध के रूप अलग-अलग हो सकते हैं: किसी नवाचार में भाग लेने से सीधे इनकार (किसी न किसी बहाने से) से लेकर गतिविधि की नकल तक, साथ ही यह प्रदर्शित करना कि नवाचार सकारात्मक परिणाम नहीं देता है।

नवाचार कार्यान्वयन के चरण में, प्रतिरोध निम्नलिखित रूप ले सकता है:

• "टुकड़े-टुकड़े कार्यान्वयन"। इस मामले में, चरणों की आड़ में, केवल कुछ तत्वों में महारत हासिल की जाती है।
• "अनन्त प्रयोग" यदि, व्यापक कार्यान्वयन से पहले, किसी नवाचार के प्रायोगिक परीक्षण का एक चरण चलाया जाता है, तो यह चरण नवाचार की व्यवहार्यता सिद्ध होने के बाद भी जारी रह सकता है।
• "रिपोर्ट योग्य कार्यान्वयन"। इसमें नवाचार के विकास के वास्तविक स्तर और रिपोर्ट के लिए प्रस्तुत स्तर के बीच विसंगति शामिल है। विकृति की डिग्री का पता लगाना कठिन हो सकता है।
• "समानांतर कार्यान्वयन"। यह तब होता है जब नया पुराने के साथ सह-अस्तित्व में होता है, हालाँकि इसे "पूर्ववर्ती" को विस्थापित करना चाहिए।

परंपरागत रूप से, परिवर्तन के प्रतिरोध के कारणों को कई समूहों में विभाजित किया जा सकता है:

• आय या उसके स्रोतों की संभावित हानि से जुड़े आर्थिक कारण, बेरोजगारी की संभावना का डर, काम के घंटों में कमी, काम की तीव्रता, लाभ से वंचित होना आदि। आर्थिक नुकसान समय और धन की उच्च लागत के कारण भी हो सकता है। परिवर्तन स्वयं करें.
• संगठनात्मक कारण. यहां हम संबंधों की मौजूदा व्यवस्था को बदलने की अनिच्छा, मौजूदा शक्ति संतुलन को बाधित करने, भविष्य के कैरियर के लिए डर, अनौपचारिक संगठन के भाग्य का उल्लेख कर सकते हैं।
• व्यक्तिगत कारण मुख्य रूप से लोगों की मनोवैज्ञानिक विशेषताओं से जुड़े होते हैं। यहां हम आदत की ताकत, जड़ता, नए के डर के बारे में बात कर सकते हैं। परिवर्तन की प्रक्रिया में, किसी की स्थिति, व्यक्तिगत शक्ति, स्थिति, कंपनी में स्थिति और प्रबंधन और सहकर्मियों की नज़र में सम्मान के लिए खतरा अनिवार्य रूप से उत्पन्न होता है। अंत में, व्यक्तिगत प्रतिरोध किसी की अक्षमता के बारे में जागरूकता, किसी की अपनी ताकत में आत्मविश्वास की कमी, नई गतिविधियों में महारत हासिल करने की क्षमता, कठिनाइयों को दूर करने की अनिच्छा, अतिरिक्त जिम्मेदारियां लेने आदि पर आधारित हो सकता है।
• सामाजिक-राजनीतिक कारण न केवल संगठन के व्यक्तिगत सदस्यों और उनके समूहों की विशेषता हैं, बल्कि पूरी टीम की भी विशेषता हैं। यहां हम बदलाव की आवश्यकता के प्रति लोगों में दृढ़ विश्वास की कमी जैसे कारकों का नाम ले सकते हैं, जो मुख्य रूप से अपने लक्ष्यों, तरीकों, अपेक्षित लाभों और संभावित नुकसानों के बारे में अपर्याप्त जागरूकता के कारण होता है।
• बदलाव की एक कहानी. यदि किसी संगठन में पहले ही असफल परिवर्तन हो चुके हैं, तो कर्मचारी भविष्य में होने वाले परिवर्तनों का विरोध करेंगे।

यदि नेताओं को किसी नवाचार के विरोध का सामना करना पड़ता है, तो उन्हें पहले यह समझना होगा कि इसका कारण क्या है और परिवर्तन को सफलतापूर्वक लागू करने के लिए कौन सी स्थितियाँ बनाने की आवश्यकता है या क्या कार्रवाई करने की आवश्यकता है। प्रतिरोध पर काबू पाने के तरीकों का इस बात पर बहुत प्रभाव पड़ता है कि प्रबंधन किस हद तक परिवर्तन के प्रतिरोध को खत्म करने में कामयाब होता है। इन तरीकों का सेट अलग-अलग होता है - नरम (कर्मचारियों पर अप्रत्यक्ष प्रभाव) से लेकर कठोर (जबरदस्ती) तक। परिवर्तन के प्रतिरोध पर काबू पाने के लिए उपयोग की जाने वाली विधियाँ प्रबंधन शैली, कॉर्पोरेट संस्कृति, परिवर्तन की गहराई और परिवर्तन के प्रति प्रबंधक के समग्र दृष्टिकोण पर निर्भर करती हैं।

परिवर्तन प्रक्रिया को सुविधाजनक बनाने के लिए हस्तक्षेप के प्रकार तालिका में देखे जा सकते हैं। 1.

तालिका नंबर एक

परिवर्तन हस्तक्षेप के प्रकार

व्यवहारवादी	संज्ञानात्मक
गतिविधि प्रबंधन पारिश्रमिक नीति मूल्य व्यवहार को संचालित करते हैं प्रबंधन क्षमता कौशल प्रशिक्षण प्रबंधन शैली सम्मान गतिविधियाँ प्रतिक्रिया	लक्ष्यों द्वारा प्रबंधन व्यवसाय और कार्यक्षेत्र योजना प्रशिक्षण के आधार पर परिणाम किसी संगठन की मान्यताओं, दृष्टिकोण और संस्कृति में हस्तक्षेप करना दूरदर्शिता
मनोवेगीय	मानववादी
परिवर्तन की गतिशीलता को समझना कर्मचारियों को परिवर्तन से निपटने में मदद करना छिपे हुए मुद्दों पर ध्यान दें भावनाओं से अपील कर्मचारियों और प्रबंधकों के साथ पेशेवरों जैसा व्यवहार करना	मूल्यों का सम्मान सीखने की प्रक्रिया में संगठन का विकास आवश्यकताओं के पदानुक्रम का उल्लेख करते हुए भावनाओं से अपील संचार और परामर्श को प्रोत्साहित करना

परिवर्तन के प्रतिरोध पर काबू पाने के लिए प्रबंधक का एक महत्वपूर्ण कार्य कर्मचारियों को नया व्यवहार सिखाना है। अंततः, संगठनात्मक परिवर्तन संगठन में काम करने वाले लोगों के व्यवहार में बदलाव पर निर्भर करता है। एक संगठन जैसी जटिल प्रणाली में, इसमें कई लोगों के समन्वित कार्य भी शामिल होते हैं। व्यवहार परिवर्तन एक नई विश्वास प्रणाली का परिणाम है, और यह स्वयं संदेह करने वालों को नए व्यवहार की व्यवहार्यता को प्रदर्शित करता है।

परिवर्तनकारी परिवर्तनों के घटित होने के लिए दो स्थितियाँ हैं: जीवित रहने की चिंता सीखने की चिंता से अधिक होनी चाहिए, सीखने की चिंता जीवित रहने की चिंता को बढ़ाने के बजाय कम होनी चाहिए। जीवित रहने की चिंता की भावनाओं को बढ़ाने की कोशिश करने के बजाय, व्यक्तिगत सीखने की चिंता को कम करना बेहतर है।

यह जानबूझकर किए गए हस्तक्षेपों की एक श्रृंखला के माध्यम से किया जा सकता है: भविष्य की एक सम्मोहक तस्वीर बनाना; औपचारिक प्रशिक्षण; किसी गुरु या प्रशिक्षक की भागीदारी; अनौपचारिक टीम प्रशिक्षण; अभ्यास, प्रशिक्षण, प्रतिक्रिया; सहायता समूहों; सिस्टम की स्थिरता; नकल और पहचान. विशेष रूप से सूचना, परामर्श, भागीदारी और प्रशिक्षण के संदर्भ में शामिल उपकरणों की श्रृंखला जितनी अधिक होगी, परिवर्तन के सफल होने की संभावना उतनी ही अधिक होगी।

सूचना और परामर्श - इसमें विचारों और गतिविधियों की खुली चर्चा शामिल है, जिससे टीम के सदस्यों को परिवर्तन करने से पहले उनकी आवश्यकता के बारे में आश्वस्त किया जा सके, विशेष प्रशिक्षण आयोजित किया जा सके, परिवर्तन के चरणों और परिवर्तन के क्षेत्र में सफलताओं के बारे में सूचित किया जा सके। इसमें व्यक्तिगत बातचीत, किसी समूह से बात करना, चर्चा करना, इंट्रानेट या कॉर्पोरेट समाचार पत्र पर जानकारी पोस्ट करना शामिल हो सकता है। सफल संचार के लिए एक आवश्यक शर्त कर्मचारियों से फीडबैक स्थापित करना है - फीडबैक के बिना जानकारी असहनीय होगी, जानकारी की अपर्याप्त व्याख्या और इसकी जानबूझकर विकृति (अफवाहें) संभव है। नुकसान - इस प्रक्रिया में बहुत अधिक समय, बड़ी संख्या में लोगों की भागीदारी और बजट की आवश्यकता हो सकती है।

भागीदारी और भागीदारी - संगठन के कर्मचारियों को परिवर्तनों की योजना और कार्यान्वयन में सक्रिय रूप से शामिल होना चाहिए, जिससे उन्हें प्रस्तावित परिवर्तनों के प्रति अपने दृष्टिकोण को स्वतंत्र रूप से व्यक्त करने और परिवर्तनों के परिणामों की बेहतर कल्पना करने का अवसर मिलेगा। कर्मचारियों की प्रतिक्रिया और परिवर्तन टीम की कर्मचारियों के साथ बातचीत के प्रति प्रतिबद्धता भी यहां महत्वपूर्ण है। नुकसान - इसमें बहुत समय लग सकता है और, यदि अपर्याप्त संगठन और प्रबंधकों की अपर्याप्त व्यावसायिकता है, तो यह परिवर्तनों को बहुत धीमा कर देगा।

सहायता और समर्थन - कर्मचारियों को परिवर्तन के कारण उत्पन्न भय और चिंता से उबरने में मदद के लिए अक्सर मार्गदर्शन की आवश्यकता होती है। परिवर्तन टीम के प्रबंधक या सदस्य तनाव का सामना कर रहे कर्मचारियों की बात ध्यान से सुनकर भावनात्मक समर्थन प्रदान कर सकते हैं। नई मांगों से निपटने के लिए कर्मचारियों के कौशल को बढ़ाने के लिए अतिरिक्त प्रशिक्षण की भी आवश्यकता हो सकती है। नुकसान - इसमें बहुत समय लगता है, प्रशिक्षण के लिए संसाधनों की आवश्यकता होती है, प्रबंधक के कार्यों या प्रशिक्षण से रिटर्न में समय से देरी हो सकती है।

बातचीत और समझौते - नवाचार की मंजूरी सुनिश्चित करने के लिए, विचारों का आदान-प्रदान आयोजित किया जाता है और एक समझौता किया जाता है। उन कर्मचारियों के संभावित नुकसान की भरपाई के लिए जिनके हित नवाचार से प्रभावित होते हैं, सामग्री या अन्य प्रोत्साहनों का उपयोग किया जा सकता है। यह बहुत महत्वपूर्ण है जहां कोई व्यक्ति या समूह परिवर्तन करते समय स्पष्ट रूप से हार जाता है (आकार कम करना, जिम्मेदारी के क्षेत्रों को बदलना, जिम्मेदारियां बदलना आदि)। नुकसान - विच्छेद भुगतान और अन्य समझौतों के तहत भुगतान के लिए बड़ी लागत की आवश्यकता हो सकती है, यदि समझौता पूरी तरह से नहीं हुआ है या कटौती का पैमाना बड़ा है, तो संगठन में शेष कर्मचारियों पर महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ सकता है।

सह-चुनाव में ऐसे व्यक्ति को शामिल करना शामिल है जो परिवर्तन का विरोध कर सकता है और नवाचारों की शुरूआत और कार्यान्वयन के बारे में निर्णय लेने में अग्रणी भूमिका निभा सकता है। इसका उपयोग तब किया जाता है जब अन्य तरीके उच्च लागत से जुड़े होते हैं या बिल्कुल भी संभव नहीं होते हैं। नुकसान - यदि जिन लोगों को सहयोजित किया गया है वे जानते हैं कि ऐसा क्यों किया जा रहा है, उनके पास परिवर्तन करने के निर्णय को प्रभावित करने का अधिकार है, और परिवर्तन टीम द्वारा नियंत्रित नहीं हैं तो समस्याएँ पैदा हो सकती हैं।

चूँकि अधिकांश संगठनों में कई "शक्ति केंद्र" होते हैं, जो प्रबंधन पदानुक्रम के विभिन्न स्तरों पर और विभिन्न हितों के साथ स्थित होते हैं, संगठन के विभिन्न हिस्सों में प्रतिरोध की डिग्री, दिशा और गतिविधि अलग-अलग होगी। प्रबंधकों को यह ध्यान रखना चाहिए कि संगठन के कुछ हिस्सों में बदलाव की संभावना कम है। यह समझना भी महत्वपूर्ण है कि किसी परिवर्तन परियोजना की शुरुआत में, अक्सर विभिन्न स्तरों के प्रबंधक ही इसमें भाग लेते हैं। जब वे परिवर्तन की पहली व्यक्तिगत और संगठनात्मक समस्याओं से निपट चुके थे (पहला चरण पार कर चुके थे), तो उनके अधीनस्थों को यह एहसास हो गया था कि परिवर्तन हो रहे हैं। जागरूकता और परिवर्तन की स्वीकृति में यह अंतराल प्रबंधकों के लिए एक अतिरिक्त समस्या पैदा करता है, क्योंकि अक्सर उनसे पहले से ही परिणाम की उम्मीद की जाती है जब वे उन्हें प्रदान करने के लिए तैयार नहीं होते हैं। आप प्रारंभ में, परिवर्तन की योजना बनाते समय, परिवर्तन कार्यक्रम में अंतराल के क्षण को शामिल कर सकते हैं, और समस्याओं के लिए तैयार रह सकते हैं।

परिवर्तन के साथ हमारा अनुभव परिवर्तन के एक और महत्वपूर्ण पहलू को उजागर करता है। किसी संगठन में कोई भी परिवर्तन सफल नहीं होगा यदि शीर्ष प्रबंधक और प्रबंधक व्यवहार के नए पैटर्न प्रदर्शित नहीं करते हैं। संगठन के कर्मचारी, यहां तक ​​कि जिन्होंने शुरू में परिवर्तनों को सकारात्मक रूप से माना था, वे अभी भी प्रबंधकों के व्यवहार में परिवर्तनों की शुद्धता की पुष्टि की प्रतीक्षा करेंगे। यदि नेताओं की दिन-प्रतिदिन की गतिविधियाँ कार्यक्रम द्वारा घोषित परिवर्तनों से भिन्न होती हैं, तो परिवर्तन विफल हो जाएंगे।

परिवर्तन के मान्यता प्राप्त उस्तादों में से एक, जे. कोटर का मानना ​​है कि सफल परिवर्तन के लिए प्रबंधन की नहीं, बल्कि सच्चे नेतृत्व की आवश्यकता होती है। उनकी पहली सिफ़ारिशों में यह है कि परिवर्तन के लिए ज़िम्मेदार लोग दूसरों में परिवर्तन की आवश्यकता की भावना पैदा करें, संस्कृति को बदलने या इसे बदलने के लिए आवश्यक गति पैदा करें।

किसी संगठन की गतिविधियों के हिस्से के रूप में निरंतर परिवर्तन

अधिकांश परिवर्तन आंशिक या पूर्ण विफलता में क्यों समाप्त होते हैं? हमारी राय में, यह इस तथ्य के कारण है कि कंपनियां बदलाव के लिए तैयार नहीं हैं। किसी संगठन में अधिकांश परिवर्तन तब शुरू होते हैं जब कोई समस्या व्यावसायिक प्रदर्शन को प्रभावित करने लगती है: बाजार हिस्सेदारी में कमी, महत्वपूर्ण और बड़े ग्राहकों की हानि, मुनाफे में कमी, आदि। इन सभी स्थितियों के तहत, परिवर्तन मजबूर होते हैं, वे कठोर परिस्थितियों में जल्दी से होते हैं, और परिवर्तन के लिए महान बलिदानों और उच्च स्तर के प्रतिरोध से जुड़े होते हैं। किसी कंपनी को परिवर्तनों से झटका न लगे, इसके लिए उसे उनके लिए तैयार रहना चाहिए, यह देखना चाहिए कि कब कुछ बदलने का समय है, और बाहरी वातावरण में थोड़े से बदलाव पर तुरंत प्रतिक्रिया देनी चाहिए। एक "अनुकूली" संगठन को एक ऐसा संगठन माना जा सकता है जो किसी विशेष वातावरण में जीवित रहने के लिए आवश्यक निरंतर परिवर्तनों को सफलतापूर्वक लागू करता है। एक ओर, इसमें आंतरिक कंपनी प्रक्रियाओं में वस्तुओं और सेवाओं की गुणवत्ता में निरंतर सुधार करने और ग्राहकों की संतुष्टि बढ़ाने का कौशल और क्षमता होनी चाहिए। दूसरी ओर, उसे बाहरी वातावरण में होने वाले परिवर्तनों पर तुरंत प्रतिक्रिया देने में सक्षम होना चाहिए। प्रबंधकों को ऐसे संगठनों को डिजाइन और प्रबंधित करने में सक्षम होना चाहिए ताकि वे कई स्तरों पर निरंतर परिवर्तन की स्थिति में रहें। हम उन संगठनों के बारे में बात कर रहे हैं जो:

• लगातार होने वाले परिवर्तनों को एक स्तर पर संतुलित करना;
• दूसरे स्तर पर बड़े एकमुश्त परिवर्तनों का समर्थन करें और शीघ्रता से अपनी स्थिति मजबूत करें।

कुछ शोधकर्ता इसे विकास और क्रांति को संतुलित करने की क्षमता मानते हैं। दूसरे शब्दों में, आधुनिक परिस्थितियों में, परिवर्तनों के प्रति संगठन की प्रतिक्रिया इस प्रकार होनी चाहिए: उसे दो प्रकार के परिवर्तन प्राप्त करने की क्षमता विकसित करने की आवश्यकता है, जिनमें से एक है विकासवाद, अर्थात्। वे जो करते हैं उसमें सुधार, और दूसरा है क्रांति, यानी। कुछ नया कर रहे हैं, कुछ ऐसा कर रहे हैं जो उन्होंने पहले कभी नहीं किया। सफल कंपनियाँ क्रांतिकारी और विकासवादी परिवर्तनों के बीच स्पष्ट रूप से अंतर करने में सक्षम हैं - संगठनात्मक वातावरण में उनका सहारा लेना और प्रत्येक को लागू करने के लिए आवश्यक विभिन्न संसाधनों को सटीक रूप से आवंटित करना।

ऐसे संगठनों के काम का आधार, हमारी राय में, दो प्रणालियों का संयोजन है: डी. नॉर्टन और आर. कपलान की संतुलित स्कोरकार्ड प्रणाली और काइज़न प्रणाली। परिवर्तन के प्रति इन प्रणालियों के दृष्टिकोण में बहुत कुछ समानता है, लेकिन ऐसे कई अंतर हैं जो इन प्रणालियों के संयोजन को परिवर्तनों के लिए सफल बनाते हैं - स्थायी और एकमुश्त दोनों। बैलेंस्ड स्कोरकार्ड कंपनियों को एक मूल्य निर्माण रणनीति विकसित करने के लिए एक तंत्र प्रदान करता है जो चार घटकों पर आधारित है: वित्त, ग्राहक, आंतरिक व्यापार प्रक्रियाएं, सीखना और विकास। यह प्रणाली पिछले प्रदर्शन के वस्तुनिष्ठ, आसानी से मापने योग्य परिणामों और भविष्य के विकास के व्यक्तिपरक, कुछ हद तक मनमाने मापदंडों का एक संयोजन है। हम इस दृष्टिकोण पर ध्यान केंद्रित नहीं करेंगे, लेकिन काइज़ेन के परिप्रेक्ष्य से संगठन पर करीब से नज़र डालेंगे - निरंतर सुधार सुनिश्चित करने की अवधारणा, और हालांकि यह वस्तुओं और सेवाओं की गुणवत्ता में सुधार की चिंता करता है, सुधार आमतौर पर इस दायरे से बहुत आगे तक जाते हैं।

जबकि पश्चिमी प्रबंधन तीव्र, आमूल-चूल और नवोन्मेषी बदलाव का पक्षधर है, काइज़ेन संस्कृति छोटे-छोटे सुधारों पर केंद्रित है जो आवर्ती पहल का हिस्सा होने के बजाय निरंतर बने रहते हैं। यह समझना महत्वपूर्ण है कि काइज़ेन एक बार की पहल नहीं है, बल्कि एक सतत संगठनात्मक संस्कृति है जो सक्रिय रूप से सुधार प्रक्रियाओं और बेहतर प्रक्रियाओं और तरीकों की खोज पर केंद्रित है। यह आंतरिक प्रणालियों के निर्माण के बारे में भी है जो छोटे सुधारों की निरंतर खोज का समर्थन और पुरस्कार देती है। ई. डेमिंग के शब्दों में, काइज़ेन "संगठन से डर को बाहर निकालने" का प्रयास करता है; लोगों को गलतियों और बुरी खबरों के लिए दंडित नहीं किया जाता है। ऐसी संस्कृति समस्याओं और कठिनाइयों को पहचानने के लिए प्रोत्साहित करती है ताकि उनका समाधान किया जा सके। काइज़न संस्कृति भी एक सीखने की संस्कृति है, जहां हम जो कुछ भी करते हैं उसे मापा जाता है ताकि सुधार और प्रगति की पहचान की जा सके। यह टीमों (काइज़ेन की मुख्य परिचालन इकाई) को रुकने और इस पर विचार करने के लिए प्रोत्साहित करता है कि वे एक साथ कैसे काम कर रहे हैं और क्या उनकी अपेक्षाएँ पूरी हो रही हैं।

काइज़ेन संस्कृति एक स्व-शिक्षण संगठन की संस्कृति है। जब छोटे सुधारों को एक लक्ष्य के रूप में नहीं बल्कि एक सतत अभ्यास के रूप में देखा जाता है, तो संगठन में लोगों को न केवल बदलाव करना आसान लगता है, वे बदलाव की उम्मीद में काम पर आते हैं, वे इसे बनाने के इच्छुक होते हैं और इसे पूरा करने के लिए जिम्मेदार होते हैं। काइज़ेन विधि इस बात पर निर्भर नहीं करती है कि काइज़ेन संगठन में प्रमुख संस्कृति है या नहीं, और इसका उपयोग किसी भी टीम द्वारा किया जा सकता है जो समस्या समाधान के लिए एक व्यवस्थित और विश्लेषणात्मक दृष्टिकोण के लिए प्रयास करती है। काइज़ेन प्रक्रिया में निम्नलिखित चरण शामिल हैं:

• समस्या की पहचान करना.
• वर्तमान स्थिति को समझना वह आधार है जिससे आप सुधार शुरू करना चाहते हैं।
• समस्या का मूल कारण ढूँढना।
• इसे खत्म करने के लिए योजना बनाकर कार्रवाई की जा रही है।
• योजना का कार्यान्वयन.
• योजना के परिणाम की पुष्टि.
• परिवर्तन को समेकित करने के लिए एक नया मानक स्थापित करना।
• अगले चरणों पर विचार करें.

किसी संगठन में दूरगामी परिवर्तन प्राप्त करने के लिए कंपनी के शीर्ष प्रबंधन की ओर से स्पष्ट और सुसंगत प्रतिबद्धता एक शर्त है। यह तब और भी सच है जब परिवर्तन का मुख्य लक्ष्य संगठन में परिवर्तन की संस्कृति का निर्माण करना है। परिवर्तन के प्रति प्रतिबद्धता का अर्थ यह भी है कि संगठन परिवर्तन की पहल (प्रशिक्षण, सेमिनार और कर्मचारियों की क्षमताओं को विकसित करना, उन्हें सफल कार्य के लिए पुरस्कृत करना) का समर्थन करने के लिए संसाधनों को समर्पित करता है।

काइज़ेन प्रणाली के प्रभावी ढंग से कार्य करने के लिए, पूर्ण विश्वास, घनिष्ठ संचार और सहिष्णुता का माहौल होना चाहिए। सबसे पहले, परिवर्तन के प्रति ग्रहणशील और सकारात्मक दृष्टिकोण, उसे स्वीकार करने की इच्छा बनाए रखना महत्वपूर्ण है। सिद्धांत रूप में, काइज़ेन को लोगों को विकसित करने के लिए समय के निवेश की आवश्यकता होती है, लेकिन इसमें अधिकांश अन्य प्रमुख परिवर्तन पहलों का बड़ा निवेश शामिल नहीं होता है। काइज़ेन का अधिकांश हिस्सा सामान्य ज्ञान के जानबूझकर उपयोग और कार्य वातावरण और प्रक्रियाओं को बेहतर बनाने के साथ-साथ उत्पादन दक्षता बढ़ाने के लिए टीम की क्षमता के विकास के माध्यम से प्राप्त किया जाता है।

आइए काइज़ेन के मुख्य बिंदुओं पर प्रकाश डालें:

• परिवर्तन निरंतर होते रहते हैं, संगठन बड़े लक्ष्य की ओर छोटे-छोटे कदम बढ़ाता है। हालाँकि, परिवर्तन एक बारीय, संगठन-व्यापी प्रकृति के भी हो सकते हैं।
• प्रत्येक प्रभाग, समूह, टीम की रणनीति कंपनी की रणनीतिक दिशा से मेल खाती है।
• पदानुक्रम के सभी स्तरों पर परिवर्तन लाने के लिए समर्थन और संसाधनों की आवश्यकता होती है।
• स्व-प्रशिक्षण सहित निरंतर विकास और प्रशिक्षण।
• खुली, भरोसेमंद और ईमानदार कॉर्पोरेट संस्कृति। समस्या कोई त्रासदी या प्रतिष्ठा पर आघात नहीं है - यह सुधार का अवसर है।
• कर्मचारियों की व्यापक जागरूकता.

इसलिए, काइज़ेन आपको एक अनुकूली संगठन बनाने की अनुमति देता है, जो निरंतर परिवर्तन और एक बार परिवर्तन पहल दोनों में सक्षम है। ऐसी संस्कृति में, कर्मचारी स्वयं परिवर्तन की पहल करते हैं और उनके लिए तैयार रहते हैं। गुणवत्ता, सेवा, प्रक्रियाओं और ग्राहक संतुष्टि में निरंतर सुधार लाने की अपनी क्षमता के अलावा, यह अज्ञात क्षेत्रों में सफलता हासिल करने के लिए एक बार की पहल का भी समर्थन करता है।

हमारा मानना ​​है कि संतुलित स्कोरकार्ड और काइज़न संस्कृति का संयोजन सफल है। स्पष्ट संकेतकों की एक प्रणाली प्रबंधक को योजनाओं के कार्यान्वयन के लिए दिशानिर्देश देखने, कर्मचारियों के काम की निगरानी करने (जो पश्चिमी प्रबंधन संस्कृति में महत्वपूर्ण है) और विशिष्ट संकेतकों के रूप में परिवर्तनों के परिणामों को ट्रैक करने की अनुमति देती है। काइज़ेन संस्कृति निरंतर परिवर्तन और एक बार की पहल के लिए पर्याप्त प्रतिक्रिया की अनुमति देती है। अर्थात्, जो हासिल किया गया है उसकी स्पष्टता, योजना, नियंत्रण, वस्तुनिष्ठ मूल्यांकन को लचीलेपन, नई चीजों के लिए खुलेपन और काइज़ेन के निरंतर सुधार के साथ जोड़ा जाता है।

परिवर्तन लागू करने के व्यावहारिक उदाहरण

जैसा कि अभ्यास से पता चलता है, सबसे अधिक बार होने वाले परिवर्तन प्रौद्योगिकी में परिवर्तन से जुड़े होते हैं। संगठनों के दैनिक कार्यों में नई तकनीकों का परिचय एक निरंतर घटना बन गई है। इसके अलावा, प्रक्रियाओं और प्रक्रियाओं को अनुकूलित करने की व्यवसायों की इच्छा ने नए एकीकृत प्रबंधन और लेखा प्रणालियों के उद्भव को जन्म दिया है। जटिल इलेक्ट्रॉनिक प्रबंधन प्रणालियों का एक हिस्सा इलेक्ट्रॉनिक दस्तावेज़ प्रबंधन प्रणालियाँ हैं।

उदाहरण 1

आइए कंपनी नंबर 1 में इलेक्ट्रॉनिक दस्तावेज़ प्रबंधन प्रणाली के कार्यान्वयन पर विचार करें। यह ट्रेडिंग और विनिर्माण कंपनी उपभोक्ता वस्तुओं के बाजार में अग्रणी है। नई प्रणाली को लागू करने के निर्णय के समय, कंपनी में 1,000 से अधिक लोग थे, क्षेत्रीय कर्मचारी रूस के अधिकांश प्रमुख शहरों और यूक्रेन की एक शाखा में प्रतिनिधित्व करते थे। कंपनी की विशेषता तीव्र वृद्धि है। कंपनी ने विभिन्न व्यावसायिक प्रक्रियाओं के लिए अनुमोदन प्रक्रियाएं विकसित और कार्यान्वित कीं: बजट नियंत्रण, क्षेत्रों पर रिपोर्टिंग, समझौते का अनुमोदन, चालान अनुमोदन, और अन्य। वर्तमान प्रक्रियाओं के अनुसार, सभी स्वीकृतियों के लिए अनुमोदन की आवश्यकता होती है लेखन में, जबकि प्रत्येक विभाग स्वीकृत अनुरोधों का अपना रिकॉर्ड रखता था। अनुमोदन प्रक्रिया में बहुत समय लग सकता है; कभी-कभी हस्ताक्षर की प्रतीक्षा करते समय किसी विशेष दस्तावेज़ की स्वीकृति में देरी हो सकती है (उदाहरण के लिए, जिस प्रबंधक के हस्ताक्षर अनुमोदन के लिए आवश्यक थे वह एक व्यावसायिक यात्रा पर था)। इसके अलावा, प्रत्येक अनुमोदन के लिए एक "अनुमोदन पत्र" तैयार करना आवश्यक था - इससे समय कम नहीं हुआ, बल्कि कागजात की संख्या में वृद्धि हुई।

इस स्थिति को बदलने का निर्णय लिया गया - दस्तावेजों को मंजूरी देने के लिए आवश्यक समय को कम करने, इसे मॉस्को और क्षेत्रों के कर्मचारियों के लिए समान बनाने और कागजी कार्रवाई को कम करने का निर्णय लिया गया। चर्चा के बाद इलेक्ट्रॉनिक दस्तावेज़ प्रबंधन प्रणाली खरीदने का निर्णय लिया गया। नई तकनीक को पेश करने का उद्देश्य दस्तावेजों के साथ काम को मानकीकृत करना और तेज करना है। इलेक्ट्रॉनिक दस्तावेज़ प्रबंधन प्रणाली को कंपनी में सभी व्यावसायिक प्रक्रियाओं को प्रभावित करना चाहिए था। क्षेत्रीय और शाखा कर्मचारियों सहित सभी कर्मियों को सिस्टम के साथ काम करना आवश्यक था। सिस्टम की खरीद, स्थापना और कार्यान्वयन के लिए सूचना प्रौद्योगिकी विभाग को जिम्मेदार नियुक्त किया गया था।

कंपनी प्रबंधन के फैसले की जानकारी एचआर विभाग को थी. कार्यान्वयन प्रक्रिया पर सहमति बनाने के लिए मानव संसाधन विभाग के कर्मचारियों ने आईटी विभाग के साथ बातचीत की: कार्यान्वयन में मानव संसाधन और सूचना प्रौद्योगिकी विभागों की समान भागीदारी पर निर्णय लिया गया। कार्मिक विभाग के आग्रह पर, सिस्टम की खरीद पर बातचीत के चरण में भी, सिस्टम के साथ काम करने के लिए मास्को में कर्मियों को प्रशिक्षित करने की आवश्यकता सामने रखी गई थी। सिस्टम का चयन करने के बाद, सूचना प्रौद्योगिकी विभाग का विकास शुरू हुआ विस्तृत निर्देशसिस्टम का उपयोग करने पर. मानव संसाधन विभाग ने सिस्टम के संबंध में पीआर कार्य संभाला। इलेक्ट्रॉनिक दस्तावेज़ प्रबंधन प्रणाली के कार्यान्वयन की जानकारी कॉर्पोरेट पोर्टल पर कार्यान्वयन समय सीमा का संकेत देते हुए पोस्ट की गई थी। कार्मिक विभाग के अनुरोध पर सूचना प्रौद्योगिकी विभाग ने प्रणाली की एक प्रस्तुति आयोजित की। प्रेजेंटेशन में सिस्टम के फायदे दिखाए गए, सिस्टम के माध्यम से संसाधित किए जाने वाले दस्तावेजों का संकेत दिया गया, कर्मचारी सिस्टम के बारे में सभी प्रश्न पूछ सकते थे, और कार्मिक विभाग सिस्टम के साथ काम करने के लिए कर्मचारियों की इच्छा/अनिच्छा देख सकता था। प्रस्तुतिकरण का एक इलेक्ट्रॉनिक संस्करण सभी क्षेत्रीय कर्मचारियों को भेजा गया था। शाखा में सूचना प्रौद्योगिकी विभाग ने एक अलग प्रस्तुतिकरण आयोजित किया। क्षेत्रीय कर्मचारी और शाखा कर्मचारी सूचना प्रौद्योगिकी विभाग और कार्मिक विभाग दोनों से सिस्टम के संचालन के बारे में सभी प्रश्न पूछ सकते हैं। मानव संसाधन विभाग ने उन कर्मचारियों को नोट किया जिन्होंने सिस्टम के कार्यान्वयन पर नकारात्मक प्रतिक्रिया व्यक्त की। यह कार्मिक विभाग और, यदि संभव हो तो, तत्काल प्रबंधक थे जिन्होंने व्याख्यात्मक बातचीत की और कर्मचारियों को कंपनी के लिए प्रणाली को लागू करने के महत्व और कर्मचारी के लिए इसकी सुविधा के बारे में समझाया।

सिस्टम शुरू होने से दो सप्ताह पहले मॉस्को कार्यालय के कर्मचारियों के लिए एक प्रशिक्षण कार्यक्रम तैयार किया गया था। प्रत्येक विभाग को सिस्टम का उपयोग करने के लिए प्रशिक्षित किया गया और एक उपयोगकर्ता मैनुअल प्राप्त हुआ। क्षेत्रीय कर्मचारियों और शाखा कर्मचारियों को ईमेल द्वारा सिस्टम का उपयोग करने के बारे में एक अनुस्मारक प्राप्त हुआ।

मॉस्को कार्यालय के कर्मचारियों द्वारा प्रशिक्षण पूरा करने के बाद, कंपनी प्रबंधन ने सिस्टम के साथ काम करने की सटीक शुरुआत तिथि की घोषणा की। सिस्टम की प्रस्तुति, मानव संसाधन विभाग और विभाग प्रमुखों के प्रशिक्षण और समर्थन के बावजूद, कई कर्मचारी सिस्टम के साथ काम शुरू करने से डरते थे। कंपनी के नेता अपने अधीनस्थों की गलतियों से सख्ती से निपटते थे और बार-बार की गई गलतियों को आमतौर पर दंडित किया जाता था। मानव संसाधन विभाग ने कंपनी प्रबंधन से सिस्टम के परीक्षण के लिए समय निर्धारित करने को कहा। बातचीत के बाद, परीक्षण अवधि 1 महीने निर्धारित की गई। इस दौरान, सिस्टम के साथ काम करने में त्रुटियों के लिए कर्मचारियों को दंडित नहीं किया गया, और इन त्रुटियों ने कर्मचारी आय के बोनस हिस्से को प्रभावित नहीं किया। एक बार समझौता हो जाने के बाद, यह जानकारी कर्मचारियों को सूचित कर दी गई। सिस्टम के साथ काम करने का पहला महीना सफल रहा। सूचना प्रौद्योगिकी और मानव संसाधन विभागों ने कर्मचारियों के सवालों का जवाब दिया। क्षेत्रीय कर्मचारी सिस्टम के साथ काम करने में सहज महसूस करने वाले पहले व्यक्ति थे। मानव संसाधन विभाग के अनुरोध पर, उन्होंने सक्रिय रूप से अपनी सफलताओं और सिस्टम के साथ काम करने में आसानी को अन्य कर्मचारियों के साथ साझा किया। क्षेत्रीय कर्मचारियों का उत्साह मास्को कार्यालय में स्थानांतरित हो गया। शाखा में सिस्टम ने सबसे धीमी गति से जड़ें जमाईं। शाखा के कर्मचारियों को सिस्टम में महारत हासिल करने में लगभग दो महीने लग गए (सिस्टम में महारत हासिल करने के दौरान, शाखा के कर्मचारियों ने खुद को सबसे कठिन स्थिति में पाया - शाखा का प्रमुख सिस्टम को लागू नहीं करना चाहता था और इसके कार्यान्वयन में जितना संभव हो सके बाधा डाली। ).

पहले महीने के अंत तक सिस्टम के साथ काम करते समय त्रुटियाँ व्यावहारिक रूप से गायब हो गईं। दूसरे महीने के अंत तक, सिस्टम पर कर्मचारियों की प्रतिक्रिया केवल सकारात्मक थी, और सिस्टम से परिचित होना नए कर्मचारियों के लिए ऑनबोर्डिंग कार्यक्रम में शामिल किया गया था।

इस प्रकार, परिवर्तनों का लक्ष्य प्राप्त हो गया, दस्तावेजों के साथ काम करने में लगने वाला समय कम हो गया और निर्णय लेने में तेजी आई।

उदाहरण संख्या 1 में तकनीकी परिवर्तनों का सफल कार्यान्वयन

लक्ष्य: व्यावसायिक प्रक्रियाओं का अनुकूलन।

निर्णय लेना: शीर्ष प्रबंधक विभाग प्रमुखों से अनुरोध करते हुए।

सूचना: आंतरिक वेबसाइट पर जानकारी पोस्ट करना, विचारों और कार्यक्रमों की प्रस्तुति, सिस्टम के बारे में सामग्री का वितरण, उपयोग के लिए आंतरिक निर्देश।

प्रशिक्षण: आईटी विभाग द्वारा आंतरिक प्रशिक्षण, सिस्टम आपूर्तिकर्ता द्वारा बाहरी प्रशिक्षण।

समर्थन: आईटी विभाग, मानव संसाधन विभाग, विभाग प्रमुखों से परामर्श।

टेस्ट ड्राइव: पेपर दस्तावेज़ प्रवाह के बैकअप के रूप में सिस्टम का उपयोग करने का 1 महीना।

फीडबैक: मानव संसाधन विभाग, आईटी विभाग और विभाग प्रमुखों के माध्यम से प्रदान किया गया। फीडबैक परिणामों को ध्यान में रखा गया है।

प्रोत्साहन: कोई नहीं.

उदाहरण क्रमांक 2

कंपनी नंबर 2 (कन्फेक्शनरी फैक्ट्री) के कर्मचारियों की संख्या 400 से अधिक है। कंपनियों के समूह में 4 कंपनियां शामिल हैं: व्यापार और उत्पादन एफएमसीजी, व्यापार और उत्पादन (निजी लेबल), बी2बी कंपनी, इंजीनियरिंग कंपनी। लंबे समय तक, कंपनी के पास सामान्य प्रबंधन लेखांकन नहीं था; सभी लेखांकन अलग-अलग और विभिन्न प्रणालियों (एक्सेल, 1सी) में रखे जाते थे और कभी-कभार ही संकलित किए जाते थे। कंपनी के प्रबंधन को समूह की सभी कंपनियों के लिए समेकित जानकारी प्राप्त करने की आवश्यकता थी। प्रबंधन ने ईआरपी प्रणाली लागू करने का निर्णय लिया। कंपनी पहले से ही 1C 7.7 में काम कर रही है और इसलिए 1C 8.0 सिस्टम को चुना गया। सिस्टम स्थापित करने का निर्णय महानिदेशक द्वारा किया गया था। वित्तीय निदेशक और रणनीतिक योजना निदेशक ने भी निर्णय में भाग लिया। कंपनियों के समूह के अन्य सभी निदेशकों ने निर्णय लेने में भाग नहीं लिया और उन्हें लिए गए निर्णय के बारे में सूचित नहीं किया गया। प्रणाली को लागू करने और कार्यान्वयन परियोजना का प्रबंधन करने के लिए, विभाग के निदेशक - KiKBP के निदेशक को नियुक्त करने का निर्णय लिया गया। नवनियुक्त कार्यान्वयन निदेशक ने सिस्टम आपूर्तिकर्ता के साथ बातचीत की।

सेवा प्रदाता का चयन करने के बाद प्रदाता कंपनी के विशेषज्ञों को कंपनी में शामिल होने के लिए आमंत्रित किया गया। वित्तीय निदेशक ने प्रदाता के विशेषज्ञों के लिए एक अलग कंप्यूटर और डेस्क आवंटित करने का आदेश दिया। यह वित्तीय निदेशक ही थे जो सिस्टम के मुख्य ग्राहक थे और उन्होंने तकनीकी विशिष्टताओं को तैयार करना शुरू किया।

कंपनियों के समूह के निदेशकों ने प्रदाता के विशेषज्ञों के काम के दौरान ही सिस्टम के कार्यान्वयन के बारे में जान लिया। स्थापना के बारे में कर्मचारियों को कोई विशेष सूचना नहीं दी गई थी; कुछ कर्मचारियों को इसके बारे में अपने प्रबंधक से, कुछ को सहकर्मियों से और कुछ को संयोग से KiKBP के निदेशक के साथ बातचीत में पता चला।

कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार विभाग के निदेशक ने सिस्टम की स्थापना की तारीख निर्धारित की। इस तथ्य के कारण कि ग्राहक की जरूरतों को पूरा करने के लिए सिस्टम को अंतिम रूप देने में कम से कम छह महीने लगने वाले थे, सी एंड डी विभाग के निदेशक ने कर्मचारियों को मानक कॉन्फ़िगरेशन में प्रशिक्षित करने का निर्णय लिया। निम्नलिखित विभागों के कर्मचारियों को प्रशिक्षित करने का निर्णय लिया गया: लेखा, कार्मिक विभाग (एचआर निरीक्षक), खुदरा बिक्री विभाग, बी2बी बिक्री विभाग, रसद विभाग। शेष कर्मचारियों को प्रशिक्षित सहकर्मियों की सहायता से, स्वयं ही सिस्टम में महारत हासिल करनी थी। एक निश्चित दिन पर, प्रदाता के कर्मचारी विभाग के कर्मचारियों को काम पर प्रशिक्षित करने के लिए कंपनी में पहुंचे। प्रशिक्षण में कई भाग शामिल थे: एक व्याख्यान (नई प्रणाली और पुरानी प्रणाली के बीच अंतर), एक व्यावहारिक भाग (सिस्टम के साथ काम करने का प्रदर्शन), और सवालों के जवाब। चूँकि प्रशिक्षण कार्यस्थल पर होता था, इसलिए कर्मचारी अक्सर कॉल और ईमेल से विचलित हो जाते थे।

सिस्टम की स्थापना के दिन, सूचना प्रौद्योगिकी विभाग ने सभी कर्मचारियों को 1C 8.0 से जोड़ा, प्रबंधकों ने अपने विभागों को घोषणा की कि सभी रिपोर्ट अब चित्र आठ के माध्यम से प्राप्त की जाएंगी। कंपनी के पास चालू रिपोर्टिंग की कोई प्रणाली नहीं थी, इसलिए प्रबंधक आमतौर पर आवश्यकतानुसार कर्मचारियों से जानकारी का अनुरोध करते थे।

सिस्टम की स्थापना और प्रबंधकों की घोषणा के बावजूद, विभागों ने सामान्य सिस्टम में रिकॉर्ड रखना जारी रखा। लेखा विभाग ने बड़ी मात्रा में काम का हवाला देते हुए 1सी 7.7 में रिकॉर्ड रखना जारी रखा। रसद विभाग ने अपने रिकॉर्ड आठ में रखे, लेकिन केवल सिस्टम की स्थापना की तारीख से शुरू (पिछली सभी जानकारी सात में थी)। खुदरा बिक्री विभाग ने इस तथ्य का हवाला देते हुए आठ में डेटा दर्ज नहीं किया कि बिक्री डेटा पूरा नहीं होगा, और एक्सेल में बिक्री रिकॉर्ड करना जारी रखा। कार्मिक विभाग दो प्रणालियों में काम करता था।

प्रशिक्षण से ठोस परिणाम नहीं मिले; स्थापित कॉन्फ़िगरेशन प्रशिक्षण के दौरान दिखाए गए कॉन्फ़िगरेशन से भिन्न थे। सीआईकेबीपी विभाग के निदेशक को कर्मचारियों से कई प्रश्न मिले। प्रश्नों के उत्तर देने के एक सप्ताह के बाद, सभी कर्मचारियों को एक पत्र भेजा गया, जिसमें उन्होंने संकेत दिया कि सिस्टम के बारे में सभी प्रश्न केवल ई-मेल के माध्यम से लिखित रूप में पूछे जाने चाहिए। कर्मचारियों की ओर से प्रश्न कम नहीं थे, लेकिन उनसे बहुत कम बार पूछे गए।

सिस्टम से तत्काल प्रभाव न मिलने पर वित्तीय निदेशक ने सभी डेटा को सात से आठ में स्थानांतरित करने का आदेश दिया। डेटा स्थानांतरित कर दिया गया था, लेकिन समायोजन की आवश्यकता थी। व्यस्तता, वर्तमान कार्य का महत्व, सिस्टम से अपरिचितता और अन्य कारणों का हवाला देकर कर्मचारियों ने या तो डेटा सही नहीं किया या बहुत धीरे-धीरे किया।

सिस्टम लगे तीन माह बीत चुके हैं। वित्तीय निदेशक ने आठों को समायोजित करने के लिए एक पूर्णकालिक प्रोग्रामर और ऑपरेटर को नियुक्त करने का निर्णय लिया। कर्मचारियों ने सिस्टम के प्रति अपना रवैया नहीं बदला; ज्यादातर मामलों में, सभी डेटा परिचित स्रोतों से लिया गया था।

फिलहाल, ईआरपी प्रणाली लागू करने की परियोजना समाप्त हो रही है। सात में लेखांकन कार्य, आठ में परिवर्तन फिलहाल स्थगित है। सिस्टम के पुराने संस्करण में काम करने का मुख्य कारण निर्देशिकाओं को अद्यतन करने और निरंतर रिपोर्ट के लिए समय की कमी है। मानव संसाधन विभाग दो कार्यक्रमों में काम करता है। खुदरा बिक्री विभाग एक्सेल में रिपोर्ट रखता है, केवल लॉजिस्टिक्स विभाग से संबंधित डेटा को अंक आठ में दर्ज करता है। रसद विभाग और बी2बी बिक्री विभाग आठ में काम करते हैं। अन्य विभागों के अधिकांश कर्मचारी आठ में काम नहीं करते हैं, और रिपोर्टिंग सामान्य रूप में की जाती है। विभाग के निदेशक आवश्यक होने पर ही आठों का उपयोग करते हैं। विभागों से रिपोर्ट मांगने की व्यवस्था नहीं बदली है। केवल सीईओ, सीएफओ और रणनीतिक विकास निदेशक ही लगातार आठ का उपयोग करते हैं।

इस प्रकार, परियोजना का लक्ष्य कभी हासिल नहीं हुआ: हम "टुकड़ों में" कार्यान्वयन देखते हैं, परियोजना कंपनी को वास्तविक लाभ नहीं पहुंचाती है, और सिस्टम स्थापित करने के लिए पैसा बर्बाद हो गया था।

उदाहरण संख्या 2 में तकनीकी परिवर्तनों का असफल कार्यान्वयन

लक्ष्य: प्रबंधन लेखांकन के लिए एक सामान्य डेटा प्रणाली का निर्माण।

निर्णय लेना: सीईओ और सीएफओ।

सूचित करना: एक सिस्टम चुनने और कार्यान्वयन शुरू करने के बाद।

प्रशिक्षण: सिस्टम आपूर्तिकर्ता द्वारा बाहरी प्रशिक्षण।

समर्थन: नहीं.

टेस्ट ड्राइव: नहीं.

प्रतिक्रिया: नहीं.

प्रोत्साहन: कोई नहीं.

चलो गौर करते हैं तुलनात्मक विश्लेषणतालिका में दो व्यावहारिक स्थितियों में परिवर्तन। 2.

तालिका 2

परिवर्तनों का तुलनात्मक विश्लेषण

पैरामीटर	कंपनी नंबर 1	कंपनी नंबर 2
सामरिक लक्ष्यों		केवल मालिक के दिमाग में
स्थिति विश्लेषण एवं कार्यक्रम चयन	हाँ, कार्यक्रम का चयन शीर्ष के अनुभव के आधार पर किया गया था	शीर्ष शुभकामनाएं
निर्णय लेना, योजना बनाना	हाँ, खुला	हाँ, बंद दरवाज़ों के पीछे
सूचना	हाँ, कई चैनलों पर व्यापक रूप से
प्रतिक्रिया	हाँ, व्यापक रूप से, कई चैनलों पर
शिक्षा	हाँ, आंतरिक और बाह्य	हाँ, बाहरी
टेस्ट ड्राइव	हाँ, 1 महीना
सहायता
परिणाम नियंत्रण
परिवर्तन का परिणाम	हासिल	नहीं पहुँचा

संगठनात्मक परिवर्तन की समस्या के सैद्धांतिक अध्ययन और व्यावहारिक स्थितियों के विश्लेषण के परिणामों के आधार पर, हमें परिवर्तन की प्रक्रिया को एक निश्चित चक्र के रूप में प्रस्तुत करना संभव लगता है, जिसमें कई प्रमुख चरण शामिल हैं (चित्र 1)। हमारी राय में, जब कोई कंपनी कुछ बदलावों के साथ समाप्त होती है, तो कुछ हद तक बड़े पैमाने पर दूसरों की आवश्यकता पैदा होती है।

इस प्रकार, एक कंपनी में परिवर्तन की विफलता और दूसरी में सफलता के कारण एक ही स्तर पर हैं। हमारी राय में, कंपनी नंबर 2 में ईआरपी प्रणाली के कार्यान्वयन की विफलता के कारण इस प्रकार हैं:

1. कर्मचारियों को परिवर्तनों और उनके कार्यान्वयन के लाभों के बारे में सूचित करने का अभाव।

2. अधिकांश प्रबंधकों की परिवर्तनों में अरुचि। इस मामले में, वांछित व्यवहार का कोई प्रदर्शन नहीं हुआ.

3. नई प्रणाली का खराब संगठित प्रशिक्षण।

4. फीडबैक का पूर्ण अभाव।

5. परिवर्तन लागू करते समय कर्मचारी समर्थन का अभाव।

निष्कर्ष

परिवर्तन लाने में मुख्य कठिनाई लोगों का उनके प्रति अनुकूलन है - लोगों को परिवर्तन पसंद नहीं है: यह उन्हें डराता है, उन्हें बदलने के लिए मजबूर करता है, उन्हें चुनौती देता है। कर्मचारी और प्रबंधक इस कठिनाई का सामना कैसे कर सकते हैं और परिवर्तनों पर तुरंत प्रतिक्रिया देना कैसे सीख सकते हैं?

हमारे विचार में, परिवर्तन को लागू करने या उसमें भाग लेने वाले प्रबंधक को तरीकों और दृष्टिकोणों के संयोजन का उपयोग करना चाहिए, उच्च स्तर की भावनात्मक बुद्धिमत्ता होनी चाहिए और चुनौतियों का सामना करने के लिए तैयार रहना चाहिए। उसे न केवल परिवर्तन के संगठनात्मक परिवर्तनों के लिए एक कार्यक्रम चुनना चाहिए, बल्कि यहां और अभी सही कार्यक्रम चुनने में सक्षम होना चाहिए, परिवर्तन के विचार के साथ सहकर्मियों और अधीनस्थों को "प्रज्वलित" करना चाहिए और चुनी हुई दिशा को नहीं खोना चाहिए।

किसी भी बदलाव का लक्ष्य रणनीति का बेहतर कार्यान्वयन है। परिवर्तन चाहे किसी भी कारण से हो: संगठन में संकट, सुधार की इच्छा, नई तकनीक या उपभोक्ता मांग, परिवर्तन की योजना बनाई जानी चाहिए। परिवर्तन की योजना बनाते समय, आप हर चीज़ को ध्यान में नहीं रख सकते हैं और इसलिए, आपको समस्याओं के लिए तैयार रहना होगा। काइज़ेन रणनीति की तरह, परिवर्तन योजना परिवर्तन की दिशा निर्धारित करती है और भविष्य की तस्वीर पेश करती है, लेकिन परिवर्तन योजना स्वयं बहुत कठोर नहीं होनी चाहिए। परिवर्तनों की योजना बनाते समय, आपको संगठनात्मक संस्कृति और परिवर्तन के लिए कर्मचारियों की तैयारी को ध्यान में रखते हुए, परिवर्तनों के समय को वास्तविक रूप से देखने की आवश्यकता है। परिवर्तन के लिए बहुत कम समय सीमा जीत के बजाय विफलता का कारण बनेगी। परिवर्तनों के समय की योजना बनाते समय, संगठनों की विविधता को याद रखना महत्वपूर्ण है। कुछ विभागों में परिवर्तन की संभावना अधिक होती है, जबकि अन्य अधिक रूढ़िवादी होते हैं। तदनुसार, इन प्रभागों में अलग-अलग तरीकों से परिवर्तन होंगे; हम कह सकते हैं कि वे एक ही लक्ष्य के लिए अलग-अलग रास्ते अपनाएंगे। आपको अपने कर्मचारियों के व्यक्तित्व पर भी पूरा ध्यान देना चाहिए। प्रत्येक कर्मचारी के पास परिवर्तन का अपना चक्र होता है, और प्रत्येक को इस चक्र से गुजरने के लिए अलग-अलग समय की आवश्यकता होती है।

एक अन्य महत्वपूर्ण नियोजन बिंदु एक परिवर्तन कार्यक्रम चुनना है। यह तय करना महत्वपूर्ण है कि परिवर्तन किस पर सबसे अधिक प्रभाव डालेंगे, पूरी कंपनी उनमें कितनी शामिल होगी (परिवर्तन कितने गहरे होंगे), और परिवर्तन कौन शुरू करेगा। एक सही ढंग से चुना गया परिवर्तन कार्यक्रम आपको परिवर्तन की प्रक्रिया को नियंत्रित करने, इसके कार्यान्वयन की संभावित लागतों की गणना करने और इस प्रक्रिया में महत्वपूर्ण सकारात्मक मील के पत्थर को चिह्नित करने की अनुमति देगा।

परिवर्तन को लागू करने में अच्छी योजना सफलता की गारंटी नहीं है। सुनियोजित परिवर्तनों के विफल होने के कई उदाहरण हैं। अधिकांश विफलताओं का कारण परिवर्तन के अन्य महत्वपूर्ण भागों, अर्थात् सूचना, प्रशिक्षण और समर्थन पर ध्यान न देना है। परिवर्तनों के बारे में सूचित करना एक सुव्यवस्थित प्रणाली है जिसमें कई महत्वपूर्ण बिंदु शामिल हैं:

• परिवर्तनों पर सूचना का निरंतर प्रवाह बनाना। सूचना प्रवाह के लिए अनिवार्य मानदंड संदेश की पहुंच, खुलापन (समस्याओं या कठिनाइयों को छिपाना नहीं) और विश्वसनीयता हैं। जानकारी की कमी अनियंत्रित अफवाहों और अटकलों के उभरने का कारण बनेगी, जिसके अप्रत्याशित परिणाम हो सकते हैं;
• मजबूत और खुली प्रतिक्रिया स्थापित करना। फीडबैक के बिना, एक प्रबंधक यह कभी नहीं समझ पाएगा कि कंपनी में परिवर्तन के कितने समर्थक हैं, और कितने परिवर्तन के विरोधी हैं। अच्छी तरह से स्थापित फीडबैक आपको कर्मचारियों की व्यक्तिगत समस्याओं को समझने और उन्हें हल करने के लिए समय पर उपाय करने की अनुमति देगा;
• परिवर्तन की सकारात्मक छवि बनाना। भले ही कंपनी के कर्मचारी बदलाव के विचार से उत्साहित हों, समस्याएँ आने पर सारा उत्साह गायब हो सकता है। परिवर्तनों की अवधि के दौरान (चाहे वे कितने भी छोटे क्यों न हों), कर्मचारियों के लिए काम की मात्रा बढ़ जाती है, समस्याएं अघुलनशील लगती हैं, और कल के दिशानिर्देश लागू नहीं होते हैं। कर्मचारियों को भविष्य की तस्वीर देखने की जरूरत है। इसके अलावा, परिवर्तन की अवधि के दौरान, कर्मचारी उदासीनता के दौर से गुजरते हैं, जो इस तथ्य से जुड़ा है कि उनके प्रयासों के परिणाम हमेशा दिखाई नहीं देते हैं। इसलिए यह महत्वपूर्ण है कि कर्मचारियों को परिवर्तन के संदर्भ में हुई किसी भी प्रगति के बारे में सूचित किया जाए, यहां तक ​​कि मामूली प्रगति के बारे में भी।

बदलाव का दूसरा महत्वपूर्ण बिंदु है प्रशिक्षण. यदि कर्मचारी बदलाव के लिए तैयार हैं और नई परिस्थितियों में सफलतापूर्वक काम करने के लिए आवश्यक प्रशिक्षण लेते हैं, तो बदलाव का डर कम हो जाएगा। यह विशेष रूप से सच है जब कॉर्पोरेट संस्कृति में बदलाव की बात आती है। चुने गए परिवर्तन कार्यक्रम के आधार पर, विभिन्न प्रशिक्षणों का उपयोग किया जा सकता है - सूचना प्रशिक्षण से लेकर व्यक्तिगत विकास प्रशिक्षण तक। परिवर्तन के माध्यम से सीखने का एक महत्वपूर्ण हिस्सा मार्गदर्शन और कोचिंग है। सीखने में विश्वास का माहौल और नया ज्ञान प्राप्त करने की इच्छा बनाना महत्वपूर्ण है। प्रबंधकों के लिए एक ऐसी संस्कृति बनाना महत्वपूर्ण है जिसमें संगठन में किसी कर्मचारी की सफलता के लिए विकास और सीखने की इच्छा एक आवश्यक कारक हो।

किसी भी बदलाव के लिए समर्थन की आवश्यकता होती है. परिवर्तन की प्रक्रिया में, समर्थन एक व्यापक अवधारणा है - इसमें परिवर्तनों के लिए बजट, प्रशासनिक सहायता और प्रबंधकों का व्यक्तिगत उदाहरण शामिल है। योजना बनाते समय परिवर्तन की लागत को ध्यान में रखा जाना चाहिए। यदि बजट की कमी के कारण परिवर्तन रोका, बाधित या विलंबित किया जाता है, तो कर्मचारी इसे बड़ी निराशा के साथ देखेंगे। जैसे ही परिवर्तन फिर से शुरू होगा, प्रबंधकों को उच्च स्तर के प्रतिरोध का सामना करना पड़ेगा। परिवर्तनों के सबसे नकारात्मक पहलुओं में से एक है कर्मचारियों की निराशा। केवल अगर प्रबंधन परिवर्तनों में पूरी लगन से रुचि रखता है और उनका पूरा समर्थन करता है, तो परिवर्तनों में संशय और अविश्वास के स्तर को कम करना संभव होगा। परिवर्तन की प्रक्रिया में प्रबंधन को सबसे पहले अपना व्यवहार बदलना होगा। कर्मचारी प्रबंधकों के कार्यों पर बारीकी से नज़र रखेंगे और अपने व्यवहार में अपने लिए दिशानिर्देश तलाशेंगे।

परिवर्तन लाने की कुंजी स्वयं कर्मचारियों का व्यवहार है। व्यक्तिगत परिवर्तन के लिए कई दृष्टिकोण हैं। स्पष्ट लक्ष्य निर्धारित करना और वांछित परिणामों की रूपरेखा तैयार करना, कर्मचारी की भावनात्मक स्थिति पर ध्यान देना और छिपे हुए, अनकहे मुद्दों पर अधिक ध्यान देना, कर्मचारी की जरूरतों को समझना और विकास की संभावना दिखाना और पारिश्रमिक नीति को इससे जोड़ना आवश्यक है। परिवर्तन। एक बार फिर, हम फीडबैक और सीखने के विशेष महत्व पर ध्यान देते हैं।

परिवर्तन का अंतिम पहलू परिवर्तन कार्यक्रम के परिणामों की निगरानी करना है। संगठन में परिवर्तनों के प्रभाव का मूल्यांकन करना और इसे सभी कर्मचारियों के ध्यान में लाना महत्वपूर्ण है। इससे आपको यह समझने में मदद मिलेगी कि परिवर्तनों ने संगठन के व्यावसायिक प्रदर्शन, कर्मचारी व्यवहार को कितना प्रभावित किया है और परिवर्तनों ने कंपनी को रणनीतिक लक्ष्यों को प्राप्त करने के कितना करीब ला दिया है। परिवर्तनों के प्रभाव का आकलन करते समय, आपको नॉर्टन-कपलान प्रणाली का उपयोग करना चाहिए, जो आपको न केवल वित्तीय संकेतकों का मूल्यांकन करने की अनुमति देता है, बल्कि ग्राहकों, व्यावसायिक प्रक्रियाओं, सीखने और विकास से संबंधित संकेतक भी देता है।

हमारी राय में, परिवर्तन एक चक्रीय प्रक्रिया है, इस तथ्य के बावजूद कि कई विशेषज्ञ इसे सीधा-सरल बताते हैं। बदलावों का हमेशा कंपनी-व्यापी और बड़े पैमाने पर होना ज़रूरी नहीं है। एक अनुकूली संगठन स्थानीय सहित छोटे परिवर्तनों पर भी केंद्रित होता है। मुख्य बात परिवर्तन के लिए तैयार संस्कृति का निर्माण करना है। इस संस्कृति वाली कंपनियां भविष्य की कंपनियां हैं।

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ल्यूवलिना ई.एम., स्रोत अज्ञात

किसी संगठन और नवाचारों में परिवर्तन का प्रबंधन करना किसी भी उद्यम के विकास के लिए एक रणनीतिक लक्ष्य है; इसका मतलब इष्टतम समाधानों के कार्यान्वयन के आधार पर कंपनी का नवीनीकरण (परिवर्तन) है। इस तथ्य के कारण कि उसे बाहरी या आंतरिक वातावरण के साथ-साथ नई तकनीकों और ज्ञान में महारत हासिल करने की आवश्यकता है। यह रूसी बाजार अर्थव्यवस्था की स्थितियों में विशेष रूप से महत्वपूर्ण है।

किसी संगठन में नवाचारों का प्रबंधन कई कारणों से निर्धारित होता है - आर्थिक, वैचारिक, संगठनात्मक, सूचनात्मक, कार्मिक, इत्यादि। निम्नलिखित प्रतिष्ठित हैं:

• बाहरी स्थितियों और प्रतिस्पर्धियों की परिचालन स्थितियों का परिवर्तन;
• नियंत्रण कार्यों के अनुप्रयोग के लिए प्रगतिशील मॉडलों और प्रौद्योगिकियों का विकास और अनुप्रयोग;
• स्वचालन और कम्प्यूटरीकरण में वृद्धि;
• मात्रा में वृद्धि

लेकिन किसी संगठन में परिवर्तन प्रबंधन कई नैदानिक ​​​​संकेतों के प्रकट होने के बाद किया जाना चाहिए जो परिवर्तनों की व्यवहार्यता निर्धारित करते हैं। वे अप्रत्यक्ष और प्रत्यक्ष हो सकते हैं:

• संगठन के प्रदर्शन संकेतकों में गिरावट;
• प्रतिस्पर्धी बातचीत में हानि और असफलता;
• कर्मचारियों की निष्क्रिय स्थिति;
• किसी भी प्रकार के नवाचार के विरुद्ध अनुचित विरोध की उपस्थिति;
• वरिष्ठों के अप्रभावी निर्णयों को लागू करना;
• कर्मियों की विशिष्ट गतिविधियों और उनकी औपचारिक जिम्मेदारियों के बीच एक अंतर है;
• पुरस्कारों की कमी की स्थिति में बड़ी संख्या में दंडों की उपस्थिति।

किसी संगठन में परिवर्तन प्रबंधन को तीन बड़े समूहों में विभाजित किया जा सकता है:

1. तकनीकी, जिसमें नए उपकरणों, उपकरणों आदि का अधिग्रहण शामिल है।

2. उत्पाद परिवर्तन नई सामग्रियों और उत्पादों के उत्पादन पर ध्यान केंद्रित करने से संबंधित हैं।

3. सामाजिक नवाचारों में कई बड़े उपसमूह शामिल हैं, जिनमें निम्नलिखित शामिल हैं:

• आर्थिक (नई सामग्री प्रोत्साहन की प्रणाली, वेतन संकेतक);
• संगठनात्मक और प्रबंधकीय (नए संगठनात्मक संरचनाओं का एक सेट जिसमें निर्णय लिए जाते हैं);
• सामाजिक (हम अंतर-सामूहिक संबंधों में लक्षित परिवर्तनों के बारे में बात कर रहे हैं - फोरमैन, फोरमैन, प्रबंधकों और इसी तरह का चुनाव);
• कानूनी, जो मुख्य रूप से आर्थिक और श्रम कानून में बदलाव के रूप में कार्य करता है।

सामान्य तौर पर, अंतिम उपसमूह कर्मचारियों और आंतरिक प्रक्रियाओं पर नियंत्रण के दृष्टिकोण से उद्यम में परिवर्तन प्रबंधन को दर्शाता है।

सभी नवाचार अपरिहार्य हैं, क्योंकि वे मुख्य रूप से वस्तुनिष्ठ कारकों की एक प्रणाली द्वारा निर्धारित होते हैं। लेकिन पुनर्गठन अपने आप में एक लक्ष्य नहीं हो सकता, बल्कि नवीन कार्यों और गतिविधि के क्षेत्रों को लागू करने का एक साधन मात्र है। इसलिए, किसी संगठन में परिवर्तन प्रबंधन स्मार्ट और विचारशील होना चाहिए।

उदाहरण के लिए, पुनर्गठन कई रूपों में संभव है: परिग्रहण, विलय, पृथक्करण, विभाजन, कमी, परिवर्तन, पुनर्प्रयोजन। लेकिन किसी भी मामले में, प्रबंधन प्रणाली में एक आवश्यक पुनर्गठन होना चाहिए, जिसमें संरचना, कर्मियों, प्रौद्योगिकी, संगठनात्मक संस्कृति और कंपनी के कामकाज के अन्य मापदंडों में बदलाव शामिल होंगे।

लेकिन इस प्रक्रिया को सफलतापूर्वक पूरा करने के लिए, सबसे पहले, संगठन की विफलताओं के कारणों, नकारात्मक और सकारात्मक पहलुओं का विश्लेषण करना, साथ ही स्पष्ट और विशेष रूप से लक्ष्य तैयार करना आवश्यक है। इतने विस्तृत और श्रमसाध्य कार्य के बाद ही बदलावों को लागू किया जाना चाहिए।

अकादमिक अर्थशास्त्रियों और अभ्यास करने वाले प्रबंधकों के बीच सामाजिक-आर्थिक प्रणालियों के विकास की प्रक्रिया पर एक भी दृष्टिकोण नहीं है। हाल तक, घरेलू विज्ञान विकास के लिए एक रैखिक दृष्टिकोण पर निर्भर था। यह प्रगतिशील प्रगति, उत्पादन क्षमता में व्यवस्थित वृद्धि और आर्थिक विकास की स्थिरता जैसी अवधारणाओं के अनुरूप है। अवधारणाओं ने विकास प्रक्रिया की स्थिरता, रैखिकता और निरंतरता की समझ को प्रतिबिंबित और समेकित किया, इसकी सकारात्मक प्रकृति पर जोर दिया। साथ ही, सामाजिक व्यवस्थाओं की छलांग, संकट, परिवर्तन, परिवर्तनों को केवल विरोधी विरोधाभासों का परिणाम माना जाता था। वर्तमान में, विकास प्रक्रियाओं पर विचार महत्वपूर्ण रूप से बदल गए हैं। आधुनिक विज्ञान की उपलब्धियाँ (विशेष रूप से, तालमेल, आपदा सिद्धांत) इंगित करती हैं कि असमानता, विसंगति, चक्रीयता और गंभीर परिस्थितियों पर काबू पाना पदार्थ के संगठन का एक सार्वभौमिक रूप है। यह पैटर्न दोनों प्राथमिक कणों (आरएफआर डी) की विशेषता है क्वांटम सिद्धांत), और पदार्थ के संगठन के उच्चतम रूप के लिए - सामाजिक। सामाजिक व्यवस्थाओं के विकास की प्रक्रिया असंतुलन, संघर्ष, छलांग और संकट से जुड़ी है, क्योंकि केवल इसी रूप में उनका विकास हो सकता है। विकास प्रक्रिया को स्थिरता और अस्थिरता की घटनाओं के बीच एक जटिल संबंध की उपस्थिति की विशेषता है। उनमें से प्रत्येक के निरपेक्षीकरण के विकास पर अपने नकारात्मक परिणाम होते हैं। “स्थिरता, अपनी सीमा तक ले जाने पर, किसी भी विकास को रोक देती है। अत्यधिक स्थिर रूप मृत-अंत रूप होते हैं जिनका विकास रुक जाता है। अति-अनुकूलन सुधार के लिए उतना ही खतरनाक है जितना कि अनुकूलन में विफलता।"

स्थिरता और अस्थिरता की बदलती स्थितियों की प्रक्रिया में, सुव्यवस्था का स्थान अराजकता ने ले लिया है। अराजकता और सुव्यवस्था संगठन की दो ध्रुवीय स्थितियों का प्रतिनिधित्व करती है। उनके विरोध में विरोधाभास है और इसलिए, विकास का स्रोत है। यह स्पष्ट है कि तालमेल का सामान्य सिद्धांत किसी भी सामाजिक संगठन पर लागू होता है - किसी भी जटिल स्व-संगठित गैर-रेखीय प्रणाली में होना चाहिए विघटनकारी प्रक्रियाएं,दूसरे शब्दों में, सूक्ष्म स्तर पर एक निश्चित मात्रा में अराजकता आवश्यक है, जो एक ऐसी शक्ति की भूमिका निभाती है जो संगठन को एक नई स्थिति में लाती है।

कोई भी सामाजिक-आर्थिक संगठन एक जटिल प्रणाली है। इसलिए इस पर बात करना जरूरी है एकीकृत विकास.एकीकृत विकास से हम तकनीकी, आर्थिक, सामाजिक और संगठनात्मक मापदंडों में लक्षित और विनियमित परिवर्तन को समझेंगे। ये सभी पैरामीटर व्यवस्थित रूप से परस्पर जुड़े हुए हैं और उनमें से केवल एक को उजागर करना काफी हद तक मनमाना है।

रूसी अर्थव्यवस्था का आधुनिक विकास प्रशासनिक-कमांड प्रणाली से बाजार अर्थव्यवस्था में संक्रमण के कारण होने वाली विशिष्ट विशेषताओं की विशेषता है। विकास की मुख्य विशेषताओं में से एक वैकल्पिकता और अनिश्चितता है।

एक संक्रमणकालीन अर्थव्यवस्था के विकास की वैकल्पिक प्रकृति इस तथ्य के कारण है कि संक्रमण प्रक्रिया स्वयं पिछली प्रणाली के अस्तित्व की समाप्ति ("ब्रेकडाउन") के संबंध में शुरू होती है और इस ("गैर-प्रणालीगत") स्थिति में इससे बाहर निकलने के तरीकों की अनिश्चितता तेजी से बढ़ती है, और एक नई प्रणाली के गठन के लिए विकल्पों की संख्या बड़ी होती है। बेशक, वैकल्पिकता की कुछ सीमाएँ होती हैं, जो मुख्य रूप से "अवशिष्ट सामग्री" (संक्रमण प्रक्रिया की प्रारंभिक स्थिति) की प्रकृति से उत्पन्न होती हैं, हालाँकि, इन सीमाओं के भीतर भी, विभिन्न विकास प्रक्षेप पथ संभव हैं।

संगठनों के विकास में आधुनिक रुझान। भविष्य के संगठन की मुख्य संपत्ति, जैसा कि कई अध्ययनों से पता चलता है, लचीलापन, गतिशील वातावरण में निरंतर अनुकूलन है। बदले में, इसके लिए कर्मियों की निरंतर उच्च उत्पादकता, रचनात्मकता का विकास, स्वतंत्रता, प्रबंधन का लोकतंत्रीकरण आदि की आवश्यकता होगी। इससे संगठनों के विकास में आधुनिक रुझान आते हैं, जो अधिक लचीलेपन जैसे गुणों के महत्व में वृद्धि का सुझाव देते हैं। व्यक्तियों के प्रति प्रतिबद्धता, टीमों का प्रमुख उपयोग, उच्च आंतरिक प्रतिस्पर्धात्मकता (चित्र 9.1.1)।

चावल। 9.1.1.संगठन के विकास में आधुनिक रुझान

किसी भी संगठन का विकास विकसित रणनीति से निर्धारित होना चाहिए। इसलिए, संगठन में होने वाले परिवर्तनों को उसकी रणनीति और अन्य महत्वपूर्ण मापदंडों के साथ व्यवस्थित रूप से जोड़ना बहुत महत्वपूर्ण है।

संगठन विकास के सबसे प्रसिद्ध मॉडलों में से एक मैकिन्से "7S" मॉडल है (चित्र 9.1.2)।

चावल। 9.1.2.मैकिन्से का 7S मॉडल (संगठन विकास मॉडल)

मैकिन्से मॉडल किसी संगठन के विकास या पुनर्गठन से जुड़ी समस्याओं के बारे में सोचने का एक तरीका है। इसका नाम सात कारकों (से शुरू होने वाले सात शब्द) से आया है अंग्रेजी भाषाअक्षर "S") के साथ, जो मॉडल डेवलपर्स के अनुसार, संगठन के विकास के लिए महत्वपूर्ण हैं:

रणनीति;

कौशल;

आम तौर पर स्वीकृत मूल्य (साझा मूल्य);

संरचना;

सिस्टम;

कार्मिक (कर्मचारी);

शैली।

आमतौर पर, जब कोई कंपनी अपने संगठन को बदलने की योजना बनाती है, तो इस क्रम में सात स्तंभ बदल जाते हैं। पहले चरण में, एक नियम के रूप में, एक रणनीति निर्धारित की जाती है।

अगला कदम यह निर्धारित करना है कि संगठन विशेष रूप से किसमें मजबूत है और रणनीति को वास्तविकता बनाने के लिए कौन से कौशल विकसित या हासिल करने की आवश्यकता है। फिर आपको यह पता लगाना चाहिए कि सभी परिवर्तनों से सकारात्मक परिणाम प्राप्त करने के लिए शेष पांच कारकों में क्या बदलाव की आवश्यकता है।

संगठनात्मक विकास के मूल सिद्धांत. संगठनात्मक विकास परिवर्तन प्रबंधन और मानव संसाधन विकास का एक आधुनिक दृष्टिकोण है।

संगठनात्मक विकास (OD) की अवधारणा 1960 के दशक में उभरी। इसका उद्भव इस तथ्य के कारण हुआ कि प्रबंधन सिद्धांतकारों और चिकित्सकों ने महसूस किया कि परिवर्तन करने के लिए व्यक्तियों और छोटे समूहों की तत्परता पर्याप्त नहीं है। संगठन के निर्माण (मुख्य रूप से लचीलापन और अनुकूलन क्षमता सुनिश्चित करना) के साथ-साथ स्वयं प्रबंधकों के कार्यों (निर्णय लेने की प्रक्रिया, मुख्य रूप से) में परिवर्तनों के प्रति ग्रहणशील होने की क्षमता प्रदान करना भी आवश्यक है।

OR एक संगठित प्रक्रिया है जो संगठन की संरचना के गतिशील विकास को बाधित करती है और इसका उद्देश्य गतिशील संतुलन की एक नई स्थिति है, जो बदली हुई संरचना में अपेक्षाकृत स्थिर रहेगी। OD की प्रक्रिया में, संगठन की गतिविधियों के व्यक्तिगत पहलुओं में व्यवस्थित सुधार होता है और इसकी आंतरिक संरचनाओं, श्रम, उत्पादन, सामाजिक और अन्य प्रक्रियाओं के युक्तिकरण को समय और स्थान में सुव्यवस्थित किया जाता है।

यह ध्यान रखना महत्वपूर्ण है कि OR एक नवीन प्रकृति का है। आई. शुम्पीटर के सिद्धांत के अनुसार रचनात्मक उद्देश्यों के लिए विनाश की घटना महत्वपूर्ण है।

किसी व्यक्तिगत संगठन के लिए तथाकथित रचनात्मक विनाश की अवधारणा का मतलब है कि बाजार में जीवित रहने के लिए, उसे लगातार कुछ नया करना होगा जबकि अप्रचलित हर चीज खत्म हो जाएगी। इसलिए, संगठन को स्थायी परिवर्तन की प्रक्रिया में होना चाहिए और हमेशा उन्हें पर्याप्त रूप से प्रतिक्रिया देने की क्षमता होनी चाहिए।

ईओ की आम तौर पर स्वीकृत परिभाषा अभी तक विकसित नहीं की गई है। सबसे अधिक इस्तेमाल की जाने वाली परिभाषा अमेरिकी विशेषज्ञों डब्ल्यू. फ्रेंच और एस. बेल द्वारा दी गई थी: "संगठनात्मक विकास, विशेष रूप से सहयोग के आधार पर संगठनात्मक संस्कृति के अधिक प्रभावी प्रबंधन के माध्यम से, संगठनात्मक नवीनीकरण और निर्णय लेने की प्रक्रियाओं में सुधार करने के लिए दीर्घकालिक कार्यक्रम है।" , औपचारिक कार्य समूहों की संस्कृति पर विशेष जोर देने के साथ - परिवर्तन के लिए एक एजेंट या उत्प्रेरक की मदद से और क्रियात्मक अनुसंधान सहित व्यावहारिक व्यवहार विज्ञान के सिद्धांतों और तरीकों का उपयोग करना।

इसके अलावा, OR की अवधारणा के अनुसार, बाहरी वातावरण से उत्पन्न अवसरों और खतरों को ध्यान में रखते हुए संगठनात्मक नवीनीकरण पर विचार किया जाना चाहिए। डब्लू. फ्रेंच और एस. बेल इसके बारे में इस प्रकार लिखते हैं: "क्या कोई संगठन अपने बाहरी वातावरण और इसलिए अपने मिशन को दस साल पहले के परिप्रेक्ष्य से देखता है, या क्या वह वर्तमान को ध्यान में रखते हुए अपने उद्देश्य और तरीकों को लगातार संशोधित करता है और भविष्य।"

ओडी में एक परिवर्तन एजेंट या उत्प्रेरक पर विचार किया जाता है ताकि संगठन में विभिन्न लोगों का ध्यान इसके कामकाज के विभिन्न पहलुओं पर आकर्षित किया जा सके, प्रभावी कार्य में क्या बाधा आती है, इसे बेहतर कैसे किया जा सकता है, आदि। दूसरे शब्दों में, यह एक है एक प्रकार का परिवर्तन एजेंट. परिवर्तन कारक आंतरिक या बाहरी हो सकते हैं, लेकिन अधिकतर वे बाहरी होते हैं। ऐसा इसलिए है क्योंकि वे अधिक वस्तुनिष्ठ होते हैं और उनमें स्वतंत्र रूप से कार्य करने की क्षमता होती है।

ईओ का मुख्य लक्ष्य अधिक प्रभावी संगठन बनाना है।

OD की अवधारणा के अनुसार, व्यक्तियों और समूहों को किसी भी संगठन का महत्वपूर्ण तत्व माना जाता है, जिसे आंतरिक अंतःक्रियाओं की जटिलता के कारण बदलना बहुत कठिन कार्य है (तालिका 9.1.1)।

OR समस्याओं का आधुनिक दृष्टिकोण सिस्टम ओरिएंटेशन पर आधारित है। इसका अर्थ यह है कि OD को एक ऐसा प्रोग्राम माना जाना चाहिए जो संगठन के विभिन्न भागों की अंतःक्रिया को निर्धारित करता है और उसके सभी भागों के कार्यों के समन्वय पर आधारित है। इसका तात्पर्य संगठनात्मक प्रक्रियाओं को तीन प्रकार के चरों के एक समूह के रूप में मानने से है:

कारण (कारण);

मध्यवर्ती;

परिणामस्वरूप.

एक विशेष भूमिका कारण चर की होती है, क्योंकि वे अन्य सभी को प्रभावित करते हैं।

को कारण चरऐसे कारक शामिल हैं जो किसी संगठन का प्रबंधन सीधे प्रभावित कर सकते हैं: संगठनात्मक संरचना, नियंत्रण, नीति, प्रशिक्षण, प्रबंधकों के व्यवहार पैटर्न की एक विस्तृत श्रृंखला, आदि। कारण चर में परिवर्तन, बदले में, प्रभाव डालते हैं मध्यवर्ती चर- दृष्टिकोण, धारणाएं, प्रेरणा, कर्मचारियों की योग्यता, साथ ही टीमों में काम करना और समूहों के बीच संबंध। अंत में, परिणाम चर- ये प्रबंधकों द्वारा अपनाए गए लक्ष्य हैं: बिक्री की मात्रा बढ़ाना, लागत कम करना, आदि। (चित्र 9.1.3)।

तालिका 9.1.1

संगठनात्मक विकास की अवधारणा के बुनियादी प्रावधान

चावल। 9.1.3.संगठनात्मक विकास दृष्टिकोण के प्रमुख चर (लिकर्ट)

प्रबंधक ओडी में एक प्रमुख भूमिका निभाते हैं क्योंकि वे योजना और कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार होते हैं। उन्हें अपने नेतृत्व वाले संगठन को सीखने और आत्म-नवीकरण के लिए तैयार करना चाहिए।

संगठनात्मक विकास के लाभ और सीमाएँ।बेशक, OD का लक्ष्य संगठन में सकारात्मक बदलाव होना चाहिए और इसके निस्संदेह फायदे हैं, लेकिन, किसी भी जटिल कार्यक्रम की तरह, इसकी अपनी समस्याएं और सीमाएँ हैं। OD कार्यक्रम को लागू करने में बहुत समय लगता है और यह अतिरिक्त लागतों से जुड़ा होता है; कुछ लागतों की भुगतान अवधि लंबी होती है। परिवर्तन के कार्यान्वयन में कार्यक्रम प्रतिभागियों द्वारा समूह और व्यक्तिगत हितों के अनुसार बाधा उत्पन्न की जा सकती है, जिन्हें अक्सर समग्र रूप से संगठन के हितों की तुलना में अधिक प्राथमिकता मिलती है। किसी विशेष संस्कृति की विशेषताओं के आधार पर ओडी कार्यक्रम को लागू करने के उपकरण आवश्यक रूप से अलग-अलग होने चाहिए।

OR के लाभ:

पूरे संगठन को बदलना;

उच्च प्रेरणा;

उत्पादकता वृद्धि;

कार्य की गुणवत्ता में सुधार;

कार्य संतुष्टि में वृद्धि;

टीमों में बेहतर कार्य;

युद्ध वियोजन;

लक्ष्यों की उपलब्धि;

परिवर्तन की प्रवृत्ति में वृद्धि;

स्टाफ टर्नओवर दरों को कम करना;

शिक्षण समूहों का गठन.

या प्रतिबंध:

महत्वपूर्ण समय लागत;

महत्वपूर्ण लागत;

पेबैक अवधि में वृद्धि;

संभावित विफलता;

व्यक्तिगत हितों में संभावित हस्तक्षेप;

संभावित मनोवैज्ञानिक नुकसान;

संभव अनुरूपता;

प्रदर्शन संकेतकों के बजाय समूह प्रक्रियाओं पर जोर;

संभावित वैचारिक अस्पष्टता;

परिणामों का आकलन करने में कठिनाई;

संस्कृतियों की असंगति.

9.2. संगठन में बदलाव

परिवर्तन की आवश्यकता.प्रभावी प्रबंधन को यह सुनिश्चित करना चाहिए कि उपयोग में लाए गए संसाधनों (मानव, वित्तीय, सामग्री आदि) का उपयोग कल्पना से बेहतर किया जाए। दूसरे शब्दों में, जो आज अच्छा किया गया है वह कल और भी बेहतर किया जाएगा। ऐसी गारंटी विभिन्न प्रकार के परिवर्तनों की स्पष्ट इच्छा से उत्पन्न होती है।

विभिन्न उद्योगों में आधुनिक संगठन बाहरी वातावरण की अनिश्चितता, गतिशीलता और जटिलता की स्थितियों में काम करते हैं। अवैयक्तिक जन उपभोक्ता का स्थान व्यक्तिगत उपभोक्ता ने ले लिया है। यह उत्पादों और सेवाओं (पहले प्रकार के नवाचार) और उत्पादन या सेवा प्रक्रियाओं (दूसरे प्रकार के नवाचार) दोनों के क्षेत्र में परिवर्तन को उत्तेजित करता है। इसी समय, वस्तुओं की गुणवत्ता की आवश्यकताएं लगातार बढ़ रही हैं, उनका जीवन चक्र छोटा होता जा रहा है, सीमा व्यापक है, और श्रेणी की व्यक्तिगत वस्तुओं के लिए उत्पादन की मात्रा छोटी है।

"इलेक्ट्रॉनिक रूप से पारदर्शी" बाजार (किसी भी उत्पाद के बारे में जानकारी तक त्वरित पहुंच के साथ) के उद्भव से निर्माताओं के बीच प्रतिस्पर्धा में तेज वृद्धि हुई है। कई संगठनों को कार्य की संरचना और प्रौद्योगिकी का पुनर्निर्माण करने, रणनीति बदलने (तीसरे प्रकार के नवाचार) के साथ-साथ जटिल कार्य करने के लिए मजबूर किया जाता है जो कर्मचारियों के मनोविज्ञान और व्यवहार (चौथे प्रकार के नवाचार) को प्रभावित करता है। परिवर्तन हमेशा किसी न किसी चीज़ का जोखिम होता है। लेकिन नहीं बदलने का मतलब है और भी अधिक जोखिम लेना।

कोई भी संगठन हमेशा संतुलन के लिए प्रयास करता है। जब संतुलन होता है, तो व्यक्तियों के लिए अनुकूलन करना आसान होता है। परिवर्तन के लिए नए समायोजन और नए संतुलन की आवश्यकता होती है। सामान्य तौर पर, परिवर्तनों के संबंध में प्रबंधन के लक्ष्य हैं:

1) इस परिवर्तन की स्वीकृति प्राप्त करना;

2) समूह संतुलन और संतुलन से परेशान व्यक्तिगत समायोजन को बहाल करें।

जबकि परिवर्तन आवश्यक और अनिवार्य है, प्रबंधकों को यह सुनिश्चित करना चाहिए कि विशिष्ट परिवर्तन सार्थक हों। परिवर्तन को लागू करने की प्रक्रिया की लागत और इससे मिलने वाले लाभों को तौला जाना चाहिए। कुछ मामलों में, वित्तीय लाभ टीम में विभाजन और असहमति का भुगतान नहीं करेगा।

परिवर्तन के प्रकार.संगठनात्मक परिवर्तनों की गहराई और प्रकृति के आधार पर विभिन्न प्रकार संभव हैं।

परिवर्तनों के प्रकार उनकी गहराई के आधार पर भिन्न-भिन्न होते हैं: अपरिवर्तित कामकाज से लेकर संगठन के पुनर्गठन तक, जब इसमें मूलभूत परिवर्तन होता है। प्रत्येक प्रकार का परिवर्तन संगठन के बाहरी वातावरण में होने वाले परिवर्तनों के साथ-साथ संगठन की शक्तियों और कमजोरियों से प्रेरित होता है।

संगठन में किए गए परिवर्तनों की प्रकृति और गहराई को संगठन के जीवन चक्र के चरण को ध्यान में रखना चाहिए (जीवन चक्र पर अधिक जानकारी के लिए, अध्याय 8 देखें), क्योंकि प्रत्येक चरण की अपनी विशिष्ट प्रक्रियाएं होती हैं।

परिवर्तन के चरण.एडगर एच. शेइन ने परिवर्तन का एक मॉडल विकसित किया जो एकल प्रक्रिया का रूप लेता है। इस मॉडल के अनुसार, सफल परिवर्तन में निम्नलिखित तीन चरण होते हैं:

1) अनलॉक करना (अनफ़्रीज़िंग- डीफ्रॉस्टिंग);

2) परिवर्तन;

3) अवरुद्ध करना (फिर से जमना-जमना)।

अनब्लॉक करना.सभी प्रकार की शिक्षा, चाहे कौशल प्राप्त करना, ज्ञान प्राप्त करना या दृष्टिकोण बदलना, सीखने वाले की सीखने की इच्छा पर निर्भर करता है। उसे नया अनुभव प्राप्त करने के लिए तैयार और प्रेरित होना चाहिए। सेटिंग्स बदलते समय, इसे हटाना आवश्यक है या

तालिका 9.2.1किसी संगठन में परिवर्तन के प्रकार

मौजूदा इंस्टॉलेशन को इस तरह से अनलॉक करें जिससे नए इंस्टॉलेशन के लिए जगह बन सके। अनलॉक करने की सुविधा के लिए जबरदस्ती का इस्तेमाल किया जा सकता है।

यदि कर्मचारियों को यह दिखाया जा सके कि परिवर्तन उनकी अपनी आवश्यकताओं के लिए प्रासंगिक था, तो वे स्पष्ट रूप से अधिक ग्रहणशील बन जाएंगे। दूसरे शब्दों में, उनकी मूल स्थिति बदलना शुरू हो सकती है।

परिवर्तन।ई. एच. शेइन के मॉडल के अनुसार, दृष्टिकोण में परिवर्तन केवल पहचान या आंतरिककरण की उपस्थिति में होता है। यदि कोई व्यक्ति किसी अन्य व्यक्ति के साथ पहचान कर सकता है जिसके पास वांछित दृष्टिकोण है, तो यह परिवर्तन की इच्छा को बढ़ावा दे सकता है। इसलिए, प्रबंधकों के लिए परिवर्तन एजेंटों के रूप में राय देने वाले नेताओं की तलाश करना महत्वपूर्ण है।

आंतरिककरण नए दृष्टिकोण या तरीकों को आज़माने, अपनाने और उपयोग करने की प्रक्रिया है। यदि किसी व्यक्ति के विचार या विश्वास भंग होने लगते हैं, तो वह व्यक्ति अंततः एक नए दृष्टिकोण पर विचार करना चाह सकता है। यदि यह दृष्टिकोण उत्पादक और वांछनीय साबित होता है, तो परिवर्तन को आंतरिक और स्वीकार किया जाना शुरू हो जाता है। यह महत्वपूर्ण है कि आंतरिककरण अवधि के दौरान नमूने पर्याप्त रूप से अच्छे और सटीक हों।

अवरुद्ध करना।लॉकिंग इन शब्द का उपयोग यहां वांछित दृष्टिकोण की अंतिम स्वीकृति और एकीकरण को इस तरह से दर्शाने के लिए किया जाता है कि नवाचार व्यक्ति के व्यक्तित्व या संचालन प्रक्रियाओं का एक स्थायी हिस्सा बन जाए। इस स्तर पर समय और समर्थन की आवश्यकता है। तुरंत और लगातार पुरस्कृत व्यवहार से किसी व्यक्ति के सामान्य व्यवहार का हिस्सा बनने की उम्मीद की जाती है।

शैलियाँ बदलें.प्रभावी अनुकूलनशीलता में अस्थिर वातावरण में संगठनों के सतत विकास को सुनिश्चित करने के लिए निरंतर परिवर्तन करना शामिल है। किसी संगठन में परिवर्तन निम्न स्तरों पर हो सकते हैं: व्यक्तिगत, समूह (सामूहिक) और संपूर्ण संगठन के स्तर पर। परिवर्तन लाने वाले कारण बहुत भिन्न हो सकते हैं; सामान्य तौर पर, उन्हें आंतरिक और बाह्य में वर्गीकृत किया जा सकता है। बाहरी कारण कानून, बाजार की स्थिति आदि में बदलाव के कारण होते हैं, आंतरिक मामले कर्मियों की अपर्याप्त योग्यता, कम श्रम उत्पादकता, अपूर्ण प्रौद्योगिकियों आदि के कारण होते हैं।

संगठनात्मक परिवर्तन दोनों कामकाजी प्रक्रियाओं को कवर करते हैं जो गतिशील संतुलन का उल्लंघन नहीं करते हैं (यानी, किसी दिए गए ढांचे के ढांचे के भीतर प्रकट होने वाली प्रक्रियाएं), और विकास प्रक्रियाएं जो इस संतुलन का उल्लंघन करती हैं।

संगठनात्मक परिवर्तन संगठन के सभी उपप्रणालियों और मापदंडों को कवर कर सकते हैं: उत्पाद, प्रौद्योगिकी, उपकरण, श्रम विभाजन, संगठनात्मक संरचना, प्रबंधन के तरीके, प्रबंधन प्रक्रिया, साथ ही संगठन के सभी व्यवहार संबंधी पहलू। यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि वे सभी आपस में घनिष्ठ रूप से जुड़े हुए हैं और उनमें से एक में परिवर्तन से अन्य क्षेत्रों में कम से कम आंशिक परिवर्तन होंगे और समग्र रूप से संगठन पर प्रभाव पड़ेगा।

प्रबंधक परिवर्तन शुरू करने और लागू करने में निर्णायक भूमिका निभाते हैं, क्योंकि वे परिवर्तन के लिए रणनीति विकसित करने और इसके कार्यान्वयन के लिए गतिविधियों की योजना बनाने के लिए जिम्मेदार होते हैं। इसलिए, संगठन में परिवर्तन लागू करने की चुनी गई शैली बहुत महत्वपूर्ण है (तालिका 9.2.2 देखें)।

परिवर्तन प्रबंधन।परिवर्तन प्रबंधन कुछ सिद्धांतों पर आधारित होना चाहिए।

उनका समग्र ध्यान कर्मचारियों को संगठनात्मक परिवर्तन को समझने में मदद करना और इसके कार्यान्वयन में उनकी सकारात्मक भागीदारी सुनिश्चित करना है।

परिवर्तन प्रबंधन के बुनियादी सिद्धांत.

1. केवल आवश्यक और उपयोगी परिवर्तन करें।

2. कर्मचारियों को निरंतर परिवर्तन और नए कौशल में महारत हासिल करने के लिए तैयार रहना चाहिए।

3. विकासवादी परिवर्तन करना।

4. प्रतिरोध के प्रत्येक स्रोत का मुकाबला करने के लिए पर्याप्त कार्रवाई विकसित करें।

5. प्रतिरोध को कम करने के लिए कर्मचारियों को परिवर्तन प्रक्रिया में शामिल करें।

6. किए गए परिवर्तन कर्मचारियों के लिए लाभकारी होने चाहिए.

7. संगठन में परिवर्तन की प्रक्रिया को दीर्घकालिक मानें, "अनफ़्रीज़िंग" और "फ़्रीज़िंग" चरणों पर विशेष ध्यान दें।

8. उन समस्याओं की पहचान करें जिनका परिवर्तन प्रक्रिया के दौरान समाधान नहीं किया गया था।

व्यवहार में सबसे व्यापक और सफलतापूर्वक सिद्ध में से एक एल. गेनर द्वारा संगठनात्मक परिवर्तन प्रबंधन का मॉडल है (चित्र 9.2.1)। इसमें छह चरण होते हैं।

तालिका 9.2.2

किसी संगठन में परिवर्तन लागू करने की शैलियाँ

पहले चरण मेंसंगठन के प्रबंधन को परिवर्तन की आवश्यकता को पहचानना चाहिए और इसे लागू करने के लिए तैयार रहना चाहिए।

दूसरे पर- प्रबंधन को संगठन की समस्याओं का स्पष्ट विश्लेषण करना चाहिए। इस स्तर पर, एक नियम के रूप में, बाहरी सलाहकार शामिल होते हैं। यहां प्रबंधन और सलाहकारों के बीच घनिष्ठ सहयोग बहुत महत्वपूर्ण है।

तीसरे चरण मेंसंगठन के सामने आने वाली समस्याओं की समझ में सुधार और गहराई आ रही है। यहां संगठन के कर्मचारियों का प्रभावी ढंग से उपयोग करना और निदान और उसके बाद के निर्णय लेने में उनकी उच्च स्तर की भागीदारी सुनिश्चित करना विशेष रूप से महत्वपूर्ण है। अर्थात् प्रत्यायोजन की एक प्रक्रिया आवश्यक है।

चावल। 9.2.1.एल. गेनर का मॉडल: संगठनात्मक परिवर्तन का प्रबंधन

चौथे पर- नए, गैर-पुराने समाधान खोजने और कर्मचारियों से उनका समर्थन प्राप्त करने का प्रयास करना आवश्यक है। यह बहुत महत्वपूर्ण है क्योंकि नई समस्याओं के लिए पुराना समाधान लागू करने का प्रलोभन हमेशा बना रहता है।

पांचवें चरण मेंविभिन्न प्रयोगों के माध्यम से परिवर्तनों के संभावित नकारात्मक परिणामों की पहचान करना और उचित समायोजन करना आवश्यक है। इसके अलावा, प्रयोग कुछ विभागों और व्यक्तियों को परिवर्तन प्रक्रिया को अधिक प्रभावी ढंग से पूरा करने के लिए अतिरिक्त अधिकार या प्रशिक्षण दे सकता है।

छठे पर- लोगों को परिवर्तनों को स्वीकार करने के लिए उचित रूप से प्रेरित करने की आवश्यकता है। नवाचारों को शुरू करने के लिए सहमति को सुदृढ़ करने के संभावित तरीके:

प्रोत्साहन;

परिवर्तन की प्रक्रिया में भागीदारी.

9.3. नवाचार के प्रतिरोध पर काबू पाना

परिवर्तन के विरोध के कारण.कई साल पहले, एन. मैकियावेली ने अपनी प्रसिद्ध पुस्तक "द प्रिंस" में कहा था: "कुछ नया करने से ज्यादा कठिन कुछ भी नहीं है, निर्देशन से ज्यादा जोखिम भरा कुछ भी नहीं है, या चीजों के एक नए क्रम के निर्माण का नेतृत्व करने से ज्यादा अनिश्चित कुछ भी नहीं है, क्योंकि नवप्रवर्तन का विरोध वे लोग करेंगे जो चीजों की पुरानी व्यवस्था के तहत अच्छी तरह से रहेंगे, और डरपोक रक्षक वे हैं जो नई व्यवस्था के तहत अच्छी तरह से रहेंगे।

प्रतिरोध के वाहक, साथ ही परिवर्तन के वाहक, लोग हैं। इसके अलावा, एक नियम के रूप में, लोग स्वयं परिवर्तनों से नहीं, बल्कि बदले जाने से डरते हैं। वे खुद को एक नई स्थिति में पाकर डरते हैं जो उनके लिए पूरी तरह से स्पष्ट नहीं है, यानी वे अनिश्चितता से भयभीत होते हैं। लोगों को यह भी डर है कि बदलाव से व्यक्तिगत नुकसान होगा। उन्हें डर है कि परिवर्तन उनके संगठन के लिए आवश्यक या वांछनीय नहीं है, इससे समस्याओं की संख्या कम नहीं होगी बल्कि केवल उनमें बदलाव आएगा या इससे भी बदतर, उनकी संख्या में वृद्धि होगी, या उन्हें डर है कि परिवर्तन के लाभों को उचित ठहराया जाएगा किसी और के द्वारा. दूसरों को.

"होमियोस्टैसिस" की अवधारणा उन कारणों को प्रकट करने में मदद करती है जिनके कारण परिवर्तन का प्रतिरोध होता है। होमोस्टैसिस को आंतरिक वातावरण की संरचना और गुणों की सापेक्ष गतिशील स्थिरता और सिस्टम के बुनियादी कार्यों की स्थिरता के रूप में समझा जाता है, यानी लोगों को बाहरी और आंतरिक स्थितियों के एक निश्चित संयोजन की आदत होती है, भले ही यह संयोजन पूरी तरह से आरामदायक न हो उन को। इसलिए, वे शुरू में ऐसे किसी भी बदलाव को अस्वीकार कर देते हैं जो होमोस्टैसिस के लिए संभावित खतरा भी पैदा करता है। परिवर्तन के विरोध का सबसे महत्वपूर्ण कारण कॉर्पोरेट संस्कृति है। यह इस तथ्य के कारण है कि यह, एक डिग्री या किसी अन्य तक, संगठन के लिए एक सुरक्षात्मक कार्य करता है, लेकिन साथ ही, यह परिवर्तनों के कार्यान्वयन में बाधा डालता है।

परिवर्तन का विरोध परिवर्तन को लागू करने के तरीकों के कारण हो सकता है। उदाहरण के लिए, परिवर्तनों को लागू करने की एक कठोर, सत्तावादी शैली, जानकारी की कमी, आदि, यानी, परिवर्तनों को लागू करने के ऐसे तरीके जो व्यावहारिक रूप से उनके कार्यान्वयन की प्रक्रिया में सामान्य कर्मचारियों की भागीदारी को शामिल नहीं करते हैं। बेशक, सभी परिवर्तनों को प्रतिरोध का सामना नहीं करना पड़ता; उनमें से कुछ को शुरू में सकारात्मक माना जाता है, जिससे सुधार होता है।

उसी समय, जैसा कि जे. डब्ल्यू. न्यूस्ट्रॉम ने नोट किया है, परिवर्तन और इसके द्वारा उत्पन्न खतरे की धारणा एक श्रृंखला प्रतिक्रिया प्रभाव को ट्रिगर कर सकती है, अर्थात, ऐसी स्थिति जहां किसी व्यक्ति या लोगों के एक छोटे समूह से सीधे संबंधित परिवर्तन प्रत्यक्ष या अप्रत्यक्ष रूप से होता है कई व्यक्तियों की प्रतिक्रियाएँ इस तथ्य के कारण होती हैं कि वे सभी घटनाओं के किसी न किसी विकास में रुचि रखते हैं। कॉर्पोरेट संस्कृति की स्थिति यहां एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाती है।

परिवर्तन के प्रति प्रतिरोध के प्रकार.अंतर्गत परिवर्तन का विरोधसंगठन में परिवर्तनों के कार्यान्वयन को बदनाम करने या विरोध करने के उद्देश्य से कर्मचारियों के किसी भी कार्य को संदर्भित करता है। तीन मुख्य हैं फार्मपरिवर्तन का प्रतिरोध (तालिका 9.3.1)।

तालिका 9.3.1

परिवर्तन के प्रति कर्मचारी प्रतिरोध के रूप

हालाँकि, उनकी प्रकृति के अनुसार प्रतिरोध के रूपों के उपरोक्त वर्गीकरण के अलावा, अन्य प्रकार के वर्गीकरण भी हैं। उदाहरण के लिए, व्यक्तिगत प्रतिरोध, समूह प्रतिरोध, सिस्टम प्रतिरोध। समूह प्रतिरोध सबसे अधिक बार प्रकट होता है। किसी संगठन में परिवर्तन के प्रतिरोध के गंभीर स्रोतों में से एक "छोटे" समूह हो सकते हैं।

परिवर्तन के प्रति संभावित प्रतिरोध का कारण स्वयं संगठनात्मक परिवर्तनों में नहीं है, बल्कि उन परिणामों में निहित है, जो "छोटे" समूह के सदस्यों के अनुसार, समूह के वातावरण को बाधित या नष्ट कर सकते हैं। इसलिए, संगठनात्मक परिवर्तन करते समय, "छोटे" समूहों के प्रतिनिधियों के हितों और संभावित पदों का विश्लेषण करना और ऐसे विश्लेषण के परिणामों के संबंध में, संगठनात्मक परिवर्तन करने के लिए एक रणनीति और रणनीति बनाना आवश्यक है।

परिवर्तन के प्रतिरोध पर काबू पाने के तरीके।परिवर्तन के प्रतिरोध पर काबू पाने के तरीकों का इस बात पर बहुत प्रभाव पड़ता है कि प्रबंधन किस हद तक परिवर्तन के प्रतिरोध को खत्म करने में कामयाब होता है।

इन विधियों की सीमा बहुत भिन्न है - नरम (कर्मचारियों पर अप्रत्यक्ष प्रभाव) से लेकर कठोर (मजबूर) तक, और इनका उपयोग किसी दिए गए संगठन में वर्तमान स्थिति के विश्लेषण को ध्यान में रखते हुए किया जाना चाहिए, जिसमें लक्ष्यों, उद्देश्यों को ध्यान में रखना शामिल है। , परिवर्तनों का समय और प्रकृति, साथ ही मौजूदा शक्ति संतुलन को भी ध्यान में रखना।

परिवर्तनों के परिणामस्वरूप संगठन में यथास्थिति स्थापित होनी चाहिए। इसलिए, न केवल परिवर्तन के प्रतिरोध को खत्म करना बहुत महत्वपूर्ण है, बल्कि यह भी सुनिश्चित करना है कि मामलों की नई स्थिति न केवल औपचारिक रूप से स्थापित हो, बल्कि संगठन के सदस्यों द्वारा स्वीकार की जाए और वास्तविकता बन जाए।

जाहिर है, जितने गहरे और आमूल-चूल परिवर्तन किए जाएंगे, उनके प्रतिरोध की संभावना उतनी ही अधिक होगी। किसी भी संगठन में हमेशा प्रेरक और निरोधक बल होते हैं (चित्र 9.3.1)।

चावल। 9.3.1.परिवर्तन का प्रतिरोध (के. लेविन का मॉडल "बलों के क्षेत्र का विश्लेषण")

कर्ट लेविन ने सुझाव दिया कि जब परिवर्तन या नवाचार का विरोध होता है, तो उस परिवर्तन के पक्ष और विपक्ष में काम करने वाले कारकों का विश्लेषण करना चाहिए। उन सभी कारकों को सूचीबद्ध करने के बाद जो सहयोग को बढ़ावा दे सकते हैं, साथ ही वे सभी कारक जो परिवर्तन के प्रतिरोध का कारण बन सकते हैं, के. लेविन के अनुसार, अगला कदम, इन कारकों की सापेक्ष ताकत का विश्लेषण करना है। उन्होंने स्वीकृति प्राप्त करने के दो तरीके स्थापित किए। पहला है बदलाव के लिए दबाव बढ़ाना। इसमें कोई संदेह नहीं कि आप ऐसे कई मामलों के बारे में सोच सकते हैं जिनमें दबाव प्रतिरोध से कहीं अधिक था। आप कल्पना कर सकते हैं कि सकारात्मक पहलुओं का दबाव इस हद तक बढ़ जाता है कि अंततः नकारात्मक गुणों पर काबू पा लिया जाता है। एकमात्र खतरा यह है कि प्रतिरोध कारक पूरी तरह समाप्त नहीं होते हैं। यह किसी प्रभाव को विक्षेपित करने के लिए पर्याप्त दबाव बनाता है - एक संपीड़ित स्प्रिंग की तरह। दरअसल, के. लेविन ने विरोध के स्पष्ट रूप से दबा दिए जाने के बाद प्रतिरोध के इस नाटकीय प्रकोप को "संपीड़ित स्प्रिंग का प्रभाव" कहा।

यदि विरोध होता है, तो निम्नलिखित कार्रवाई संभव है। यदि अधिकांश प्रबंधक असहमत हों तो आप पीछे हट सकते हैं। प्रतिरोध पर काबू पाया जा सकता है, जिसके परिणामस्वरूप नकारात्मक कार्य हो सकते हैं। या आप प्रतिरोध को कम कर सकते हैं, जिसके लिए आमतौर पर कम प्रयास की आवश्यकता होती है।

के. लेविन का मॉडल एक सैद्धांतिक अमूर्तता है और इसे इसके शुद्ध रूप में व्यवहार में उपयोग नहीं किया जा सकता है।

न केवल बलों के क्षेत्र का विश्लेषण करना महत्वपूर्ण है, बल्कि किए जा रहे परिवर्तनों के संबंध में संगठन के व्यक्तिगत कर्मचारियों की पहचान करना और वर्गीकृत करना भी महत्वपूर्ण है - चाहे वे उनके समर्थक हों या विरोधी। प्रतिरोध की संभावित ताकतों का विश्लेषण हमें संगठन के व्यक्तिगत सदस्यों या संगठन में उन समूहों की पहचान करने की अनुमति देता है जो परिवर्तन का विरोध करेंगे और उनके उद्देश्यों को समझेंगे। परिवर्तन के प्रति दृष्टिकोण को दो कारकों के संयोजन के रूप में देखा जा सकता है:

परिवर्तन की स्वीकृति या अस्वीकृति;

परिवर्तन के प्रति दृष्टिकोण का प्रकट या गुप्त प्रदर्शन।

संगठन के प्रबंधन को बातचीत, साक्षात्कार और प्रश्नावली के आधार पर यह पता लगाने का प्रयास करना चाहिए कि संगठन में परिवर्तनों पर किस प्रकार की प्रतिक्रिया होगी, कर्मचारी कौन सी स्थिति लेंगे (चित्र 9.3.2)।

परिवर्तन के प्रति प्रतिरोध पर काबू पाने का सबसे अच्छा समय उसके घटित होने से पहले का है। इसलिए, परिवर्तनों को सफलतापूर्वक लागू करने के लिए, नेताओं को निम्नलिखित की आवश्यकता है।

1. संगठन में स्थिति का विश्लेषण करें और अनुमान लगाएं कि प्रस्तावित परिवर्तन को किस प्रकार के प्रतिरोध का सामना करना पड़ सकता है।

2. इस प्रतिरोध (संभावित और वास्तविक) को न्यूनतम तक कम करें।

तालिका में 9.3.2 कुछ संभावित तरीके प्रदान करता है जिनके द्वारा प्रतिरोध को कम या समाप्त किया जा सकता है।

संगठनात्मक नेताओं का कार्य ऊपर से आने वाले प्रस्तावों में विश्वास का माहौल बनाना है, जिससे अधिकांश परिवर्तनों के बारे में कर्मचारियों द्वारा सकारात्मक धारणा सुनिश्चित की जा सके। अन्यथा, प्रबंधन को जबरदस्ती के तरीकों का उपयोग करना होगा, लेकिन अक्सर उनका सहारा लेना अवांछनीय है।

चावल। 9.3.2.परिवर्तन-प्रतिरोध मैट्रिक्स

यदि परिवर्तनों का प्रतिरोध अधिक है, तो आप उन्हें सीमित पैमाने पर लागू कर सकते हैं, यानी तथाकथित "प्रायोगिक परियोजना" का उपयोग करें, जहां यह निर्धारित है कि परिवर्तन लागू किए जाएंगे परिणामों की निरंतर निगरानी और विश्लेषण के साथ एक प्रयोग के रूप में।एक निश्चित पूर्व निर्धारित अवधि के बाद, परिवर्तनों का मूल्यांकन किया जाता है और, यदि अप्रभावी होता है, तो उन्हें छोड़ दिया जाता है। यह दृष्टिकोण आपको परिवर्तन शुरू करने के सबसे कठिन प्रारंभिक चरणों के दौरान एक अनुकूल वातावरण बनाने की अनुमति देता है।

संगठनात्मक तनाव.जैसा कि पहले अध्याय 8 में उल्लेख किया गया है, किसी भी संगठन का एक निश्चित जीवन चक्र होता है और, इस प्रकार, इसमें अंतिम क्षमताएं होती हैं जो इसके अस्तित्व को एक विशिष्ट अवधि तक अपरिवर्तित सीमित करती हैं। बाज़ार अर्थव्यवस्था की एक विशिष्ट विशेषता यह है कि किसी संगठन के जीवन चक्र के सभी चरणों में संकट की स्थितियाँ उत्पन्न होती हैं। इसके अलावा, ऐसी स्थितियाँ उत्पन्न होती हैं जब कोई संगठन खुद को लंबे संकट के दौर में पाता है और सभी मामलों में अप्रभावी हो जाता है, जो, एक नियम के रूप में, कंपनी के दिवालियापन और परिसमापन की ओर ले जाता है। इस मामले में, संगठन तथाकथित स्थिति में है संगठनात्मक तनाव(मानव तनाव के अनुरूप) और वे प्रबंधन प्रभाव जो उन संगठनों के संबंध में प्रभावी हैं जो सामान्य कामकाजी स्थिति में हैं, इस पर लागू नहीं होते हैं, क्योंकि क्रियाएं अक्सर सटीक विपरीत परिणाम दे सकती हैं।

तालिका 9.3.2

संगठनात्मक परिवर्तन के प्रतिरोध पर काबू पाने के तरीके

सफलतापूर्वक कार्य करने वाले संगठनों में, विभागों के बीच प्रतिस्पर्धा से विकास में तेजी आती है, और तनाव में रहने वाले संगठनों में, आपसी संदेह बढ़ता है, मौजूदा रिश्तों का विनाश होता है और अंततः, संगठनात्मक प्रक्रियाओं पर नकारात्मक प्रभाव पड़ता है।

संगठनात्मक तनाव की स्थिति में किसी संगठन के व्यवहार के संभावित मॉडल दो कारकों द्वारा निर्धारित होते हैं:

संगठन में कोई ध्यान देने योग्य कमजोरियाँ नहीं हैं और गिरावट केवल कारोबारी माहौल की स्थिति के कारण होती है;

गिरावट बाहरी और आंतरिक कारकों के अंतर्संबंध के कारण होती है।

संगठनात्मक तनाव को दूर करने के संभावित कारक और तरीके चित्र में प्रस्तुत किए गए हैं। 9.3.3.

चावल। 9.3.3.संगठनात्मक तनाव को दूर करने के कारक और तरीके

9.4. व्यक्तिगत तनाव

9.4.1. व्यक्तिगत तनाव का सार

किसी संगठन में किसी व्यक्ति को ढूंढना, विभिन्न प्रकार के कार्य करना और नवाचारों में महारत हासिल करना अक्सर किसी व्यक्ति की तनावपूर्ण स्थितियों में वृद्धि के साथ होता है।

अवधारणा "तनाव"प्रौद्योगिकी से उधार लिया गया है, जहां इसका मतलब विभिन्न निकायों और संरचनाओं की भार झेलने की क्षमता है। किसी भी संरचना की एक तनाव सीमा होती है, जिससे अधिक होने पर उसका विनाश हो जाता है।

प्रारंभ में, "तनाव" की अवधारणा का अर्थ किसी व्यक्ति की वह स्थिति थी जो विभिन्न चरम पर्यावरणीय प्रभावों की प्रतिक्रिया के रूप में उत्पन्न होती है। यह अवधारणा किसी भी प्रतिकूल प्रभाव के जवाब में शरीर की प्रतिक्रिया को दर्शाने के लिए शरीर विज्ञान में उत्पन्न हुई। कनाडाई जीवविज्ञानी हंस सेली (1907-1982) ने तनाव का एक सिद्धांत विकसित किया अनुकूलन सिंड्रोम की अवधारणा.इस सिद्धांत के अनुसार, तनाव को मानव शरीर की प्रतिक्रियाओं के एक समूह के रूप में माना जाता था, जो अस्तित्व की स्थितियों के लिए उसके सभी संसाधनों का अनुकूलन सुनिश्चित करता था।

सामाजिक मनोविज्ञान के क्षेत्र में स्थानांतरित, अवधारणा "तनाव"इसमें कई घटनाओं के कारण उत्पन्न व्यक्तित्व स्थितियों की एक पूरी श्रृंखला शामिल है: हार या जीत से लेकर रचनात्मक अनुभव और संदेह तक। यह स्पष्ट किया जाना चाहिए कि सभी चरम प्रभाव शारीरिक और मनोवैज्ञानिक दोनों कार्यों को असंतुलित कर सकते हैं।

तनाव के प्रभाव का व्यक्ति की ज़रूरतों से गहरा संबंध होता है, किसी भी ज़रूरत को पूरा करने में असमर्थता जो उसके लिए महत्वपूर्ण है, जिसके परिणामस्वरूप शारीरिक क्षमताएं बार-बार मजबूत होती हैं और मनोवैज्ञानिक रक्षा तंत्र सक्रिय होते हैं।

इस प्रकार, व्यक्तित्व तनाव- शरीर में सामान्य तनाव की स्थिति जो विभिन्न कारणों से उत्पन्न होती है। तनाव का शारीरिक तंत्र इस प्रकार है। खतरे के पहले संकेत पर, मस्तिष्क से संकेत शरीर को कार्य करने की आवश्यकता की स्थिति में डाल देते हैं। अधिवृक्क ग्रंथियां एड्रेनालाईन, नॉरपेनेफ्रिन और कॉर्टिकोइड्स का उत्पादन करती हैं। इन रासायनिक तत्वशरीर को थोड़े समय के लिए बढ़ी हुई गतिविधि की स्थिति में ले जाता है, लेकिन यदि ग्रंथियां लंबे समय तक इनका उत्पादन करती हैं, तो नकारात्मक परिणाम हो सकते हैं। रक्त त्वचा से मस्तिष्क तक प्रवाहित होता है (इसकी गतिविधि बढ़ जाती है), साथ ही मांसपेशियों तक, उन्हें कार्य के लिए तैयार करता है। यह श्रृंखला प्रतिक्रिया बहुत तेज़ी से सामने आती है, और यदि इसे किसी एक चरम स्थिति की प्रतिक्रिया के रूप में शुरू किया जाता है, तो इसका कोई हानिकारक परिणाम नहीं होता है। अगर इसे कई बार दोहराया जाए तो यह लंबे समय में हानिकारक प्रभाव पैदा कर सकता है।

तनाव की स्थिति में एक व्यक्ति अविश्वसनीय (शांत स्थिति की तुलना में) कार्यों में सक्षम होता है, शरीर के सभी भंडार जुट जाते हैं और व्यक्ति की क्षमताएं तेजी से बढ़ जाती हैं, लेकिन एक निश्चित अवधि में।

उदाहरण के लिए, जब एक माँ और बच्चा सड़क पार कर रहे थे, एक दुर्घटना घटी और एक कार एक बच्चे के घुमक्कड़ पर चढ़ गई। अपने बच्चे को बाहर निकालने के लिए, नाजुक महिला ने, पैदल चलने वालों की भीड़ के सामने, कार उठाई और बच्चे के साथ घुमक्कड़ को बाहर निकाला।

इस अंतराल की अवधि और शरीर पर परिणाम प्रत्येक व्यक्ति के लिए अलग-अलग होते हैं। अवलोकनों से पता चला है कि भारी शारीरिक गतिविधि "तनाव हार्मोन" के प्रभाव को बेअसर करने में मदद करती है: रहने की स्थिति जितनी कठोर होगी, शरीर का उतना ही अधिक भंडार जुटाया जाएगा, लेकिन बशर्ते कि व्यक्ति जीवित रहने के लिए दृढ़ हो।

जैसा कि इंस्टीट्यूट ऑफ नॉर्मल फिजियोलॉजी के निदेशक के. सुदाकोव ने कहा है, यदि तनाव कई महीनों तक बना रहता है और किसी बीमारी का ट्रिगर बन गया है, तो शरीर के शारीरिक कार्यों को सामान्य स्थिति में वापस लाना लगभग असंभव है।

आम तौर पर तनाव- यह काफी सामान्य और सामान्य घटना है। मामूली तनाव अपरिहार्य और हानिरहित है, लेकिन अत्यधिक तनाव व्यक्ति और संगठन दोनों के लिए सौंपे गए कार्यों को करने में समस्याएँ पैदा करता है। मनोवैज्ञानिकों का मानना ​​है कि एक व्यक्ति अपने ऊपर हुए अपमान, अपनी असुरक्षा की भावना और भविष्य की अनिश्चितता से अधिकाधिक पीड़ित होता है।

तनाव कई प्रकार के होते हैं एक बड़ी संख्या की, उन्हें चित्र में संक्षेपित किया गया है। 9.4.1.

दीर्घकालिकतनाव किसी व्यक्ति पर निरंतर (या लंबे समय तक विद्यमान) महत्वपूर्ण भार की उपस्थिति को मानता है, जिसके परिणामस्वरूप उसकी मनोवैज्ञानिक या शारीरिक स्थिति तनाव में बढ़ जाती है (दीर्घकालिक नौकरी खोज, निरंतर भागदौड़, तसलीम)। मसालेदारतनाव किसी घटना या परिघटना के बाद व्यक्ति की एक स्थिति है, जिसके परिणामस्वरूप वह अपना "मनोवैज्ञानिक" संतुलन (अपने बॉस के साथ संघर्ष, प्रियजनों के साथ झगड़ा) खो देता है। शारीरिकतनाव तब होता है जब शरीर शारीरिक रूप से अतिभारित होता है (कार्य क्षेत्र में बहुत अधिक या कम तापमान, तेज गंध, अपर्याप्त रोशनी, शोर के स्तर में वृद्धि)। मनोवैज्ञानिकतनाव कई कारणों से व्यक्ति की मनोवैज्ञानिक स्थिरता के उल्लंघन का परिणाम है: अभिमान को ठेस, अवांछनीय अपमान, अयोग्य कार्य। इसके अलावा, तनाव मनोवैज्ञानिक परिणाम भी हो सकता है अधिभारव्यक्तित्व: बहुत अधिक काम करना, जटिल और लंबे काम की गुणवत्ता के लिए जिम्मेदारी। विकल्प मनोवैज्ञानिक तनावहै भावनात्मक तनाव,जो खतरे, खतरे, आक्रोश की स्थितियों में प्रकट होता है। सूचनासूचना अधिभार या सूचना शून्यता की स्थितियों में तनाव उत्पन्न होता है।

चावल। 9.4.1.व्यक्तित्व तनाव के प्रकार

9.4.2. तनाव की गतिशीलता

तनावपूर्ण स्थिति में किसी व्यक्ति को प्रभावित करने के सबसे तर्कसंगत तरीकों को निर्धारित करने के लिए, आंतरिक तनाव की स्थिति के विकास की गतिशीलता का अंदाजा होना आवश्यक है (चित्र 9.4.2)।

तनाव विकास के तीन चरण हैं:

1) वोल्टेज में वृद्धि या लामबंदी(खंड एबी);

2) अनुकूलन(सेगमेंट बीसी);

3) थकावट, आंतरिक गतिविधि में पृष्ठभूमि स्तर तक गिरावट, और कभी-कभी कम, या गड़बड़ी(सेगमेंट सीओ)।

चावल। 9.4.2.तनाव की गतिशीलता

अवस्था लामबंदी (चिंता)प्रतिक्रियाओं की तीव्रता में वृद्धि, संज्ञानात्मक प्रक्रियाओं की स्पष्टता में वृद्धि, उनके त्वरण और आवश्यक जानकारी को जल्दी से याद रखने की तत्परता की विशेषता है। इस स्तर पर, शरीर अत्यधिक तनाव में कार्य करता है, लेकिन यह गहरे संरचनात्मक परिवर्तनों के बिना, सतही या कार्यात्मक गतिशीलता का उपयोग करके भार का सामना करता है। उदाहरण के लिए, किसी निश्चित समय सीमा के लिए जरूरी काम की तैयारी करना, छात्रों को परीक्षा के लिए तैयार करना।

अवस्था अनुकूलन(खंड बीसी) गतिशीलता के चरण के बाद प्रकट होता है, बशर्ते कि तनाव लंबे समय तक बना रहे। इष्टतम स्तर वह है जब अनुभव किए गए तनाव को एक सकारात्मक घटना के रूप में, स्थिति से चुनौती के रूप में माना जाता है, लेकिन साथ ही स्थिति पर नियंत्रण व्यक्ति के पास रहता है। यह स्थिति आपको उच्च स्तर की उत्पादकता प्राप्त करने की अनुमति देती है। इस स्तर पर, शरीर के अनुकूली भंडार के व्यय में संतुलन होता है। पहले चरण में संतुलन से बाहर किए गए सभी मापदंडों को एक नए स्तर पर तय किया गया है। लेकिन अगर तनाव का यह चरण लंबा खिंचता है, तो तीसरे चरण में संक्रमण शुरू हो जाता है।

अवस्था गड़बड़ी(सेगमेंट सीओ) तब होता है जब तनाव भार स्थिर रहता है। इस स्तर पर, व्यक्ति के व्यवहार के आंतरिक विनियमन का उल्लंघन हो सकता है, और स्थिति पर नियंत्रण का नुकसान हो सकता है।

लंबे समय तक तनाव, भले ही व्यक्ति की बाहरी स्थिति अपरिवर्तित रहे, गंभीर आंतरिक बीमारियों का कारण बन सकता है। तनाव के इष्टतम और अत्यधिक स्तरों के बीच का अंतराल, जिसके आगे तीसरा चरण होता है, बहुत छोटा होता है और प्रत्येक व्यक्ति के लिए अलग-अलग होता है। यह व्यक्तिगत विशेषताओं और स्थिति के दबाव से निपटने की व्यक्ति की क्षमता पर निर्भर करता है।

कुछ अध्ययनों ने प्रबंधकों के स्वभाव के प्रकार, उनके पद और उनके तनाव के स्तर के बीच संबंध दिखाया है (तालिका 9.4.1)।

अध्ययन 1997 में रूसी संघ के बड़े उद्यमों में किए गए थे। तालिका। 9.4.1 उत्तरों का योग 100% के बराबर नहीं है, क्योंकि सर्वेक्षण के दौरान शेष उत्तरदाताओं ने तनाव भार के तथ्य को नहीं पहचाना।

तालिका 9.4.1

प्रबंधकों में तनाव पर स्वभाव का प्रभाव

9.4.3. तनाव पैदा करने वाले कारक

ऐसे कई कारण हैं जो संगठनों में व्यक्तिगत तनाव का कारण बनते हैं (चित्र 9.4.3)। इनमें संगठनात्मक, अतिरिक्त-संगठनात्मक और व्यक्तिगत कारक शामिल हैं।

चावल। 9.4.3.किसी संगठन में व्यक्तिगत तनाव पैदा करने वाले कारक

संगठनात्मक कारकतनाव का कारण संगठन में व्यक्ति की स्थिति से निर्धारित होता है। आइए उदाहरण देखें.

किसी व्यक्ति की श्रम गतिविधि- शासन के कारण प्रतिबंध, संगठन में काम की शिफ्ट, कार्यान्वित संगठनात्मक परिवर्तन, नई प्रौद्योगिकियां जिनमें व्यक्ति को लगातार महारत हासिल करनी होती है।

संगठन में रिश्ते- निर्माण और रखरखाव अच्छे संबंधअपने बॉस, सहकर्मियों, अधीनस्थों के साथ। यह कारण श्रमिकों के लिए सबसे तनावपूर्ण कारणों में से एक है।

पर्याप्त नहींउत्पादन प्रक्रिया और टीम में अपनी भूमिका और स्थान के बारे में कर्मचारी की स्पष्ट समझ। यह स्थिति किसी विशेषज्ञ के स्पष्ट रूप से स्थापित अधिकारों और जिम्मेदारियों की कमी, कार्य की अस्पष्टता और विकास की संभावनाओं की कमी के कारण होती है।

कर्मचारी, जिसमें कर्मचारी को अपनी योग्यता पूरी तरह से प्रदर्शित करने का अवसर नहीं दिया जाता है।

एक साथ निष्पादन की आवश्यकताविविध कार्य, असंबद्ध और समान रूप से अत्यावश्यक। यह कारण किसी संगठन में विभागों और प्रबंधन स्तरों के बीच कार्यों के परिसीमन के अभाव में मध्य प्रबंधकों के लिए विशिष्ट है।

प्रबंधन में श्रमिकों की गैर-भागीदारीसंगठन, अपनी गतिविधियों के आगे के विकास पर निर्णय लेना, विशेष रूप से काम की दिशाओं में तेज बदलाव की अवधि के दौरान। यह स्थिति बड़े घरेलू उद्यमों के लिए विशिष्ट है, जहां कार्मिक प्रबंधन प्रणाली स्थापित नहीं है और सामान्य कर्मचारी निर्णय लेने की प्रक्रिया से कटे हुए हैं। कई पश्चिमी कंपनियों के पास कंपनी के मामलों में कर्मचारियों को शामिल करने और रणनीतिक निर्णय विकसित करने के कार्यक्रम हैं, खासकर जब उत्पादन की मात्रा बढ़ाने या निर्मित उत्पादों की गुणवत्ता में सुधार करना आवश्यक हो।

कैरियर प्रगति -व्यक्ति कैरियर की उच्चतम सीमा तक पहुँच रहा है या कैरियर में अत्यधिक तेजी से आगे बढ़ रहा है।

शारीरिक कामकाजी स्थितियाँ- कार्य क्षेत्र में बहुत अधिक या कम तापमान, तेज़ गंध, अपर्याप्त रोशनी, शोर के स्तर में वृद्धि।

अतिरिक्त-संगठनात्मक कारकनिम्नलिखित परिस्थितियों के परिणामस्वरूप तनाव उत्पन्न होता है:

काम की कमी या उसकी लंबी तलाश;

श्रम बाजार में प्रतिस्पर्धा;

देश और विशेष रूप से क्षेत्र की अर्थव्यवस्था की संकटपूर्ण स्थिति।

व्यक्तिगत कारकस्वास्थ्य स्थितियों, पारिवारिक समस्याओं, भावनात्मक अस्थिरता, कम या उच्च आत्मसम्मान के प्रभाव में गठित तनावपूर्ण स्थितियां पैदा करना।

उपरोक्त कारणों के परिणामस्वरूप, निम्नलिखित संभव हैं: तनाव के परिणाम:व्यक्तिपरक, व्यवहारिक, शारीरिक।

व्यक्तिपरकपरिणाम व्यक्ति की बेचैनी, चिंता और बढ़ी हुई थकान की भावनाओं का सुझाव देते हैं। जब किसी व्यक्ति में तनाव स्वयं प्रकट होता है, तो नकारात्मक भावनाएँ तीव्र हो जाती हैं। व्यवहारसंगठन में अनुपस्थिति, नौकरी से असंतोष, अफवाहों का प्रसार, गपशप के रूप में परिणाम। शारीरिकपरिणाम रक्तचाप में वृद्धि, हृदय रोग, नींद में खलल और उदासीनता के रूप में प्रकट होते हैं।

9.4.4. तनाव प्रबंधन

सभी औद्योगिक देशों में तनाव से संगठनों को होने वाला नुकसान तेजी से महत्वपूर्ण होता जा रहा है।

संयुक्त राज्य अमेरिका में, प्रबंधक तनाव का कारण शक्ति की कमी, व्यक्तिगत प्रबंधकों की अक्षमता और संगठनों के भीतर विश्वास का टकराव मानते हैं। जापानी प्रबंधकों ने तनाव के कारणों में संगठनात्मक परिवर्तनों और नई प्रौद्योगिकियों में महारत हासिल करने की आवश्यकता से जुड़े तनाव को पहले स्थान पर रखा है। जर्मन प्रबंधक काम की बढ़ती गति के कारण दबाव की शिकायत करते हैं और इस तनाव का कारण अपर्याप्त स्टाफ प्रशिक्षण को मानते हैं।

ये सभी कारण, साथ ही कर्मचारियों के तनाव के कारण नियोक्ताओं को होने वाले नुकसान, संगठनों को तनाव प्रबंधन कार्यक्रम विकसित करने, व्यक्ति को तनाव भार के अनुकूल ढालने के तरीकों पर काम करने और उन्हें लागू करने के लिए मजबूर करते हैं।

व्यक्तिगत तनाव प्रबंधनव्यक्ति को तनावपूर्ण स्थिति में ढालने के तरीकों का प्रतिनिधित्व करता है। मौजूद तनाव प्रबंधन के कई स्तर।

पहला– संगठनात्मक स्तर पर,नीति, उत्पादन संरचना, कर्मचारियों के लिए स्पष्ट आवश्यकताओं के विकास और उनके प्रदर्शन के मूल्यांकन में बदलाव के परिणामस्वरूप।

कुछ संगठन, मुख्य रूप से विदेशी कंपनियाँ और कुछ घरेलू बैंकिंग संरचनाएँ, एक मनोवैज्ञानिक के मार्गदर्शन में विश्राम प्रशिक्षण (काम के बाद, सप्ताह में 2-3 बार) आयोजित करते हैं।

कर्मचारियों की संचार संस्कृति विकसित करने, तनाव राहत कौशल सिखाने और टीमों में तनाव दूर करने और कर्मचारियों के बीच संबंधों को मजबूत करने के लिए ऑन-साइट गेम प्रशिक्षण भी आयोजित किए जाते हैं। वे व्यक्ति को बेहतर महसूस करने, आराम करने और ताकत बहाल करने में मदद करते हैं। इसी तरह के कार्यक्रम मौजूद हैं और पूरे संगठन के स्तर पर उपयोग किए जाते हैं, विशेष रूप से उनमें से कई पश्चिमी यूरोप और संयुक्त राज्य अमेरिका के उद्यमों में विकसित किए गए हैं।

दूसरा स्तरतनाव प्रबंधन - एक व्यक्ति के लिए.तनाव को बेअसर करने के लिए सिफ़ारिशों और विशेष कार्यक्रमों का उपयोग करके, व्यक्तिगत रूप से तनाव से निपटने में सक्षम होने के लिए डिज़ाइन किया गया है। ऐसे कार्यक्रमों में ध्यान, प्रशिक्षण, व्यायाम, आहार और कभी-कभी प्रार्थना भी शामिल होती है। वे व्यक्ति को बेहतर महसूस करने और आराम करने में मदद करते हैं।

अपना उचित प्रबंधन कैसे करें सीखें समय।

तकनीकी जानकारी बदलनाआपकी गतिविधियां.

जबरदस्ती तनाव आप के लिए काम करता हूं।

स्थिति को देखें पक्ष.

सब कुछ बीत जाता है, यह भी गुजर जाएगा।

आइए व्यक्तिगत तनाव प्रबंधन के लिए विस्तृत तकनीकों पर नजर डालें। 1. अपने समय का सही प्रबंधन करना सीखें। अपने समय को ठीक से व्यवस्थित करने की क्षमता तनाव से राहत या रोकथाम का एक महत्वपूर्ण साधन है। यहां कुछ सरल नियम दिए गए हैं:

आवश्यक कार्यों की सूची बनाते समय उसमें आवश्यक कार्यों के अतिरिक्त वे कार्य भी सूचीबद्ध करें जिन्हें आप आज करना चाहते हैं। आपने जो हासिल किया है उसे नियमित रूप से नोट करने से आपको संतुष्टि की सुखद अनुभूति होती है;

सभी कार्यों को श्रेणियों में वर्गीकृत करें: मुख्य और वे जो बाद में किए जा सकते हैं; सक्षम होना महत्वपूर्ण है लक्ष्य बनानाऔर व्यवस्था करें प्राथमिकताएँ।यह अनुशंसा, अपनी सरलता के बावजूद, लागू करना काफी कठिन है: इसमें "नहीं" कहने की क्षमता, खुद को सीमित करना, लंबी अवधि के लिए निर्धारित लक्ष्य को ध्यान में रखते हुए, प्रत्येक दिन के लिए अपनी गतिविधियों की योजना बनाना शामिल है;

अनावश्यक वादों से बचें; इससे तंत्रिका तंत्र पर अतिरिक्त दबाव पड़ता है जब आप अपना वादा पूरा नहीं कर पाते;

गतिविधि और उत्पादकता के बीच अंतर स्वयं स्पष्ट करें: गतिविधि- बाहरी महान ऊर्जा की अभिव्यक्ति, जो हमेशा कारण के लिए फायदेमंद नहीं होती है; कभी-कभी यह उधम मचाता है, बहुत सारी हलचलें होती हैं, लेकिन परिणाम कम होते हैं; उत्पादकता- जो योजना बनाई गई थी उसकी पूर्ति, लक्ष्य तक क्रमिक दृष्टिकोण;

समय बर्बाद करने के कारणों का विश्लेषण करें: फोन पर लंबी बातचीत, लाइन में इंतजार करना, अनियोजित काम करना।

मामलों की दैनिक योजना बनाने और समय की हानि के विश्लेषण के लिए कई तकनीकी उपकरण हैं: डायरी, आयोजक, व्यक्तिगत कंप्यूटर के लिए कार्यालय कार्यक्रम आदि।

2. जानें कि अपनी गतिविधियों को कैसे बदलना है।

तनाव से दूर रहने के लिए यह आवश्यक है कि किए जा रहे कार्य के स्थान पर किसी अन्य प्रकार की तीव्रता वाली गतिविधि का विकल्प खोजा जाए। यह कोई अन्य कार्य या शारीरिक व्यायाम, खेल हो सकता है।

3. तनाव को अपने लिए कारगर बनाएं।

यदि परेशानियों से बचा नहीं जा सकता है, तो सलाह दी जाती है कि यदि संभव हो तो उनसे लाभ प्राप्त करने का प्रयास करें:

किसी नकारात्मक घटना को सकारात्मक घटना के रूप में स्वीकार करने का प्रयास करें (बेहतर नौकरी खोजने के अवसर के रूप में नौकरी छूटना);

तनाव को ऊर्जा के स्रोत के रूप में मानें।

4. स्थिति को बाहर से देखें।

शांत अवस्था में, आप इतना कुछ नहीं कर सके; उत्तेजित अवस्था में, आप और भी बहुत कुछ करने में कामयाब रहे:

समस्या को एक चुनौती के रूप में समझें;

पिछली घटनाओं को विफलता के रूप में न सोचें;

आप अन्य लोगों के कार्यों के लिए जिम्मेदार नहीं हो सकते, आप केवल उन पर अपनी प्रतिक्रिया को नियंत्रित कर सकते हैं। मुख्य बात भावनाओं पर विजय है।

5. सब कुछ बीत जाता है, ये भी बीत जाएगा.

भविष्य को सकारात्मक दृष्टि से देखने का प्रयास करें। कम से कम एक पल के लिए, याद रखें कि जब सब कुछ ठीक था तो आपको कैसा महसूस हुआ था।

शारीरिक विश्राम तकनीक सीखें और तनावपूर्ण मुद्राओं से बचें जो तनाव का कारण बनती हैं।

यदि आपको किसी बड़ी और जटिल समस्या को हल करना है, जिसके बारे में सोचने मात्र से ही आप हार मान लेते हैं, तो इसे छोटे-छोटे घटकों में तोड़ दें और धीरे-धीरे उन्हें हल करना शुरू करें।

अपने आप को दूसरों की दया में डूबने न दें, लेकिन प्रियजनों की मदद से इनकार न करें।

याद रखें कि आप अकेले नहीं हैं. आप अभी जो अनुभव कर रहे हैं, दूसरों ने उसे सहा है और जीवित रहे हैं। तो क्या यह आपके लिए होगा.

आधुनिक परिस्थितियों में किसी संगठन के विकास की प्रक्रिया असमानता, विसंगति, चक्रीयता के साथ-साथ स्थिरता और अस्थिरता की अभिव्यक्तियों के बीच एक जटिल संबंध की उपस्थिति की विशेषता है। परिणामस्वरूप, मुख्य गुणों में से एक लचीलापन और अनुकूलनशीलता होना चाहिए। संगठनात्मक विकास परिवर्तन प्रबंधन और मानव संसाधन विकास का एक आधुनिक दृष्टिकोण है। यह एक संगठित प्रक्रिया है जो गतिशील संतुलन को बाधित करती है और इसका उद्देश्य संतुलन की एक नई स्थिति में परिवर्तन करना है। संगठनात्मक प्रक्रिया को तीन प्रकार के चरों के समूह के रूप में माना जाता है: कारण, मध्यवर्ती और परिणामी। एक विशेष भूमिका कारण चर की होती है, क्योंकि वे अन्य सभी को प्रभावित करते हैं।

किसी संगठन में परिवर्तन नितांत आवश्यक है: यदि वे नहीं होते हैं, तो संगठन बर्बाद हो जाता है। परिवर्तनों की गहराई और प्रकृति के आधार पर, विभिन्न प्रकार संभव हैं: सामान्य नियमित परिवर्तनों से लेकर संपूर्ण संगठन के पुनर्गठन तक। ई. एच. शेइन के परिवर्तन के मॉडल के अनुसार, सफल परिवर्तन में तीन चरण होते हैं: अनलॉक करना, बदलना, अवरुद्ध करना। प्रबंधक परिवर्तन शुरू करने और लागू करने में निर्णायक भूमिका निभाते हैं, क्योंकि वे परिवर्तन के लिए रणनीति विकसित करने और इसके कार्यान्वयन के लिए गतिविधियों की योजना बनाने के लिए जिम्मेदार होते हैं। परिवर्तन की शैली महत्वपूर्ण है. प्रबंधन सिद्धांत और व्यवहार में, परिवर्तन के प्रबंधन के लिए कई मॉडल हैं। उनमें से एक एल. हेनर का मॉडल है, जिसमें 6 चरण हैं।

लगभग हर संगठनात्मक परिवर्तन को किसी न किसी स्तर पर प्रतिरोध का सामना करना पड़ता है। प्रतिरोध के वाहक लोग हैं। वे बदलाव से नहीं बल्कि बदले जाने से डरते हैं। प्रतिरोध के रूप भिन्न-भिन्न हो सकते हैं. परिवर्तन के प्रतिरोध पर काबू पाने के तरीके विकसित किए गए हैं और उनका काफी सफलतापूर्वक उपयोग किया जा रहा है। उनमें से कई के. लेविन के मॉडल "बलों के क्षेत्र का विश्लेषण" पर आधारित हैं, जहां परिवर्तनों के "पक्ष" और "विरुद्ध" कार्य करने वाले कारकों का विश्लेषण किया जाता है, और फिर इन कारकों की तुलनात्मक ताकत का पता चलता है।

नवाचारों की शुरूआत और प्रतिरोध पर काबू पाने के साथ अक्सर व्यक्ति की तनावपूर्ण स्थितियों में वृद्धि होती है। तनाव शरीर में सामान्य तनाव की स्थिति है जो विभिन्न कारणों से उत्पन्न होती है। व्यक्तिगत तनाव की विशेषताएँ, प्रकार और दूर करने के उपाय तनाव की स्थिति. कार्यस्थल पर तनाव के साथ-साथ, तथाकथित संगठनात्मक तनाव भी संभव है, जब कोई संगठन खुद को लंबे संकट के दौर में पाता है और कई मामलों में अप्रभावी हो जाता है। वे प्रबंधन प्रभाव जो सामान्य स्थिति में संगठनों के संबंध में प्रभावी होते हैं, ऐसे संगठन पर व्यावहारिक रूप से लागू नहीं होते हैं।

संगठनात्मक परिवर्तन को सफलतापूर्वक लागू करने के लिए निम्नलिखित कदम उठाए जाने चाहिए:

1. संगठनात्मक परिवर्तनों की आवश्यकता के कारणों को पहचानें और उचित ठहराएँ।

2. संगठन के उन लक्ष्यों को निर्धारित करें जिन्हें संगठनात्मक परिवर्तनों के परिणामस्वरूप प्राप्त किया जाएगा।

एच. परिवर्तन के प्रतिरोध की संभावित ताकतों की पहचान करें और उन पर काबू पाने के उपाय विकसित करें।

4.संगठन में परिवर्तन करने के लिए एक या दूसरे दृष्टिकोण का उपयोग करने की आवश्यकता को पहचानें और उचित ठहराएं। प्रबंधन सिद्धांत में ऐसे तीन दृष्टिकोण हैं: एक कार्य-उन्मुख दृष्टिकोण, एक प्रौद्योगिकी-उन्मुख दृष्टिकोण, एक मानव-उन्मुख दृष्टिकोण, और एक संरचना-रणनीति दृष्टिकोण।

5. चुने गए दृष्टिकोण के आधार पर, कर्मियों के मनोवैज्ञानिक प्रशिक्षण सहित परिवर्तनों को लागू करने के लिए संगठन में प्रारंभिक उपाय करें, और अनिवार्य रूप से उत्पन्न होने वाली नैतिक समस्याओं को हल करने के तरीके प्रस्तावित करें।

6.संगठनात्मक परिवर्तनों को लागू करने के लिए एक कार्यसूची बनाएं और उनकी लागत निर्धारित करें।

7. संगठनात्मक परिवर्तनों के संभावित प्रभाव का निर्धारण करें।

समीक्षा और चर्चा के लिए प्रश्न

1. OR क्या है, इसकी सैद्धांतिक रूपरेखा क्या है?

2. OR के लाभ और सीमाएँ क्या हैं?

3. संगठनात्मक परिवर्तन के प्रति प्रतिरोध की शक्तियाँ क्यों उत्पन्न होती हैं? इन ताकतों की प्रकृति क्या है?

4. OR प्रबंधन मॉडल का मुख्य विचार क्या है?

5. किसी विशिष्ट संगठन के उदाहरण का उपयोग करके संगठनात्मक परिवर्तन के लक्ष्यों का वर्णन करें।

6. कौन से परिस्थितिजन्य कारक परिवर्तन रणनीति के चुनाव को प्रभावित करते हैं?

7. उन कारकों के उदाहरण दीजिए जो परिवर्तन लागू करते समय सकारात्मक और नकारात्मक परिणाम दे सकते हैं।

8. परिवर्तन लागू करते समय प्रबंधक की क्या भूमिका हो सकती है? उदाहरण दो।

9. ऐसे कई कारण सूचीबद्ध करें जिनकी वजह से कर्मचारी बदलाव का विरोध करेंगे। विरोध कम करने के लिए क्या करना होगा?

10. किसी विशेष संगठन में परिवर्तन लागू करने के लिए कौन सी प्रबंधन शैली अधिक उपयुक्त है?

11. तनाव व्यक्ति के लिए किस प्रकार हानिकारक और लाभदायक है?

12. आपके संगठन में तनाव के कौन से कारण सबसे अधिक बार सामने आते हैं?

13. आपके संगठन में कौन सी तनाव प्रबंधन तकनीकों का उपयोग किया जाता है?

14. तनाव से निपटने के लिए आप स्वयं कौन से तरीके अपनाते हैं?

15. संगठनात्मक परिवर्तन के प्रतिरोध पर काबू पाने के लिए क्या दृष्टिकोण मौजूद हैं?

दिलचस्प अनुभव

रूसी मध्यम और बड़े उद्यमों के लिए, प्रबंधन की पारंपरिक संगठनात्मक संरचना एक रैखिक-कार्यात्मक प्रकार की होती है जिसमें लाइन प्रबंधन के 3-4 स्तर और कार्यात्मक प्रबंधन के 2-3 स्तर होते हैं। प्रमुख समस्याओं में से एक कार्यात्मक प्रबंधन का प्रभुत्व है, जो कई कठिनाइयों को जन्म देता है। कार्यात्मक प्रभाग सीधे तौर पर समग्र परिणामों में रुचि नहीं रखते हैं, क्योंकि उनकी गतिविधियों का आकलन करने की प्रणालियाँ (और यह रूसी संगठनों के लिए पारंपरिक है) समग्र रूप से कंपनी के प्रदर्शन से अलग हैं। कार्यात्मक प्रभागों के बीच विनाशकारी प्रतिस्पर्धा संगठन के भीतर उनकी एकाधिकार स्थिति का परिणाम है, जो इन प्रभागों के कर्मचारियों को संगठन में अपरिहार्य मानने और उच्चतम "लाभांश" का दावा करने के लिए मजबूर करती है। घरेलू संगठनों के अभ्यास से, लेखांकन विभाग, वित्तीय नियोजन और आर्थिक विभागों के कर्मचारियों के बीच, बिक्री विभाग और उत्पादन के बीच, उत्पादन और मरम्मत सेवाओं के बीच, आदि के बीच निरंतर संघर्ष दिखाई देते हैं। ऐसी संगठनात्मक संरचनाओं में, सूचनाओं का आदान-प्रदान अत्यधिक होता है आंतरिक नौकरशाही मानकों के कारण जटिल। ऐसी संघर्षपूर्ण स्थिति का अर्थ है कि परिवर्तन का समय आ गया है। लेकिन इस प्रकार के परिवर्तन सबसे दर्दनाक होते हैं, क्योंकि वे सीधे तौर पर स्टाफिंग टेबल में गंभीर समायोजन से संबंधित होते हैं। संगठन को परिवर्तन से आघात नहीं पहुँचना चाहिए, या कम से कम इसे कम करने का प्रयास करना चाहिए। ऐसा करने के लिए, यह गतिशील संतुलन की स्थिति में होना चाहिए, जिसमें चार पहलू शामिल हैं:

1) वर्तमान लक्ष्यों की प्राप्ति को सुविधाजनक बनाने के लिए पर्याप्त स्थिरता;

2) साध्य और साधन में पर्याप्त परिवर्तन सुनिश्चित करने के लिए पर्याप्त अवधि;

3) बाहरी अवसरों और आवश्यकताओं के साथ-साथ बदलती बाहरी परिस्थितियों के प्रति उचित प्रतिक्रिया देने के लिए पर्याप्त अनुकूलन क्षमता;

4) नवप्रवर्तन करने की पर्याप्त क्षमता, जिससे संगठन को उपयुक्त परिस्थितियों में सक्रिय (परिवर्तन शुरू करने) की अनुमति मिल सके।

हमारी राय में, इस दिशा में सबसे उन्नत विदेशी पूंजी की काफी बड़ी हिस्सेदारी वाली घरेलू कंपनियां हैं, साथ ही कुछ तेल निगम भी हैं।

साहित्य

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9. शीन ई.संगठनात्मक संस्कृति और नेतृत्व. दूसरा संस्करण. - सैन फ्रांसिस्को: योसी-बास, 1992।

परिवर्तन की आवश्यकता.प्रभावी प्रबंधन को यह सुनिश्चित करना चाहिए कि उपयोग में लाए गए संसाधनों (मानव, वित्तीय, सामग्री आदि) का उपयोग कल्पना से बेहतर किया जाए। दूसरे शब्दों में, जो आज अच्छा किया गया है वह कल और भी बेहतर किया जाएगा। ऐसी गारंटी विभिन्न प्रकार के परिवर्तनों की स्पष्ट इच्छा से उत्पन्न होती है।

विभिन्न उद्योगों में आधुनिक संगठन बाहरी वातावरण की अनिश्चितता, गतिशीलता और जटिलता की स्थितियों में काम करते हैं। अवैयक्तिक जन उपभोक्ता का स्थान व्यक्तिगत उपभोक्ता ने ले लिया है। यह उत्पादों और सेवाओं (पहले प्रकार के नवाचार) और उत्पादन या सेवा प्रक्रियाओं (दूसरे प्रकार के नवाचार) दोनों के क्षेत्र में परिवर्तन को उत्तेजित करता है। इसी समय, वस्तुओं की गुणवत्ता की आवश्यकताएं लगातार बढ़ रही हैं, उनका जीवन चक्र छोटा होता जा रहा है, सीमा व्यापक है, और श्रेणी की व्यक्तिगत वस्तुओं के लिए उत्पादन की मात्रा छोटी है।

"इलेक्ट्रॉनिक रूप से पारदर्शी" बाजार (किसी भी उत्पाद के बारे में जानकारी तक त्वरित पहुंच के साथ) के उद्भव से निर्माताओं के बीच प्रतिस्पर्धा में तेज वृद्धि हुई है। कई संगठनों को कार्य की संरचना और प्रौद्योगिकी का पुनर्निर्माण करने, रणनीति बदलने (तीसरे प्रकार के नवाचार) के साथ-साथ जटिल कार्य करने के लिए मजबूर किया जाता है जो कर्मचारियों के मनोविज्ञान और व्यवहार (चौथे प्रकार के नवाचार) को प्रभावित करता है। परिवर्तन हमेशा किसी न किसी चीज़ का जोखिम होता है। लेकिन नहीं बदलने का मतलब है और भी अधिक जोखिम लेना।

कोई भी संगठन हमेशा संतुलन के लिए प्रयास करता है। जब संतुलन होता है, तो व्यक्तियों के लिए अनुकूलन करना आसान होता है। परिवर्तन के लिए नए समायोजन और नए संतुलन की आवश्यकता होती है। सामान्य तौर पर, परिवर्तनों के संबंध में प्रबंधन के लक्ष्य हैं:

1) इस परिवर्तन की स्वीकृति प्राप्त करना;

2) समूह संतुलन और संतुलन से परेशान व्यक्तिगत समायोजन को बहाल करें।

जबकि परिवर्तन आवश्यक और अनिवार्य है, प्रबंधकों को यह सुनिश्चित करना चाहिए कि विशिष्ट परिवर्तन सार्थक हों। परिवर्तन को लागू करने की प्रक्रिया की लागत और इससे मिलने वाले लाभों को तौला जाना चाहिए। कुछ मामलों में, वित्तीय लाभ टीम में विभाजन और असहमति का भुगतान नहीं करेगा।

परिवर्तन के प्रकार.संगठनात्मक परिवर्तनों की गहराई और प्रकृति के आधार पर विभिन्न प्रकार संभव हैं।

परिवर्तनों के प्रकार उनकी गहराई के आधार पर भिन्न-भिन्न होते हैं: अपरिवर्तित कामकाज से लेकर संगठन के पुनर्गठन तक, जब इसमें मूलभूत परिवर्तन होता है। प्रत्येक प्रकार का परिवर्तन संगठन के बाहरी वातावरण में होने वाले परिवर्तनों के साथ-साथ संगठन की शक्तियों और कमजोरियों से प्रेरित होता है।

संगठन में किए गए परिवर्तनों की प्रकृति और गहराई को संगठन के जीवन चक्र के चरण को ध्यान में रखना चाहिए (जीवन चक्र पर अधिक जानकारी के लिए, अध्याय 8 देखें), क्योंकि प्रत्येक चरण की अपनी विशिष्ट प्रक्रियाएं होती हैं।

परिवर्तन के चरण.एडगर एच. शेइन ने परिवर्तन का एक मॉडल विकसित किया जो एकल प्रक्रिया का रूप लेता है। इस मॉडल के अनुसार, सफल परिवर्तन में निम्नलिखित तीन चरण होते हैं:

1) अनलॉक करना (अनफ़्रीज़िंग- डीफ्रॉस्टिंग);

2) परिवर्तन;

3) अवरुद्ध करना (फिर से जमना-जमना)।

अनब्लॉक करना.सभी प्रकार की शिक्षा, चाहे कौशल प्राप्त करना, ज्ञान प्राप्त करना या दृष्टिकोण बदलना, सीखने वाले की सीखने की इच्छा पर निर्भर करता है। उसे नया अनुभव प्राप्त करने के लिए तैयार और प्रेरित होना चाहिए। सेटिंग्स बदलते समय, इसे हटाना आवश्यक है या

तालिका 9.2.1किसी संगठन में परिवर्तन के प्रकार

मौजूदा इंस्टॉलेशन को इस तरह से अनलॉक करें जिससे नए इंस्टॉलेशन के लिए जगह बन सके। अनलॉक करने की सुविधा के लिए जबरदस्ती का इस्तेमाल किया जा सकता है।

यदि कर्मचारियों को यह दिखाया जा सके कि परिवर्तन उनकी अपनी आवश्यकताओं के लिए प्रासंगिक था, तो वे स्पष्ट रूप से अधिक ग्रहणशील बन जाएंगे। दूसरे शब्दों में, उनकी मूल स्थिति बदलना शुरू हो सकती है।

परिवर्तन।ई. एच. शेइन के मॉडल के अनुसार, दृष्टिकोण में परिवर्तन केवल पहचान या आंतरिककरण की उपस्थिति में होता है। यदि कोई व्यक्ति किसी अन्य व्यक्ति के साथ पहचान कर सकता है जिसके पास वांछित दृष्टिकोण है, तो यह परिवर्तन की इच्छा को बढ़ावा दे सकता है। इसलिए, प्रबंधकों के लिए परिवर्तन एजेंटों के रूप में राय देने वाले नेताओं की तलाश करना महत्वपूर्ण है।

आंतरिककरण नए दृष्टिकोण या तरीकों को आज़माने, अपनाने और उपयोग करने की प्रक्रिया है। यदि किसी व्यक्ति के विचार या विश्वास भंग होने लगते हैं, तो वह व्यक्ति अंततः एक नए दृष्टिकोण पर विचार करना चाह सकता है। यदि यह दृष्टिकोण उत्पादक और वांछनीय साबित होता है, तो परिवर्तन को आंतरिक और स्वीकार किया जाना शुरू हो जाता है। यह महत्वपूर्ण है कि आंतरिककरण अवधि के दौरान नमूने पर्याप्त रूप से अच्छे और सटीक हों।

अवरुद्ध करना।लॉकिंग इन शब्द का उपयोग यहां वांछित दृष्टिकोण की अंतिम स्वीकृति और एकीकरण को इस तरह से दर्शाने के लिए किया जाता है कि नवाचार व्यक्ति के व्यक्तित्व या संचालन प्रक्रियाओं का एक स्थायी हिस्सा बन जाए। इस स्तर पर समय और समर्थन की आवश्यकता है। तुरंत और लगातार पुरस्कृत व्यवहार से किसी व्यक्ति के सामान्य व्यवहार का हिस्सा बनने की उम्मीद की जाती है।

शैलियाँ बदलें.प्रभावी अनुकूलनशीलता में अस्थिर वातावरण में संगठनों के सतत विकास को सुनिश्चित करने के लिए निरंतर परिवर्तन करना शामिल है। किसी संगठन में परिवर्तन निम्न स्तरों पर हो सकते हैं: व्यक्तिगत, समूह (सामूहिक) और संपूर्ण संगठन के स्तर पर। परिवर्तन लाने वाले कारण बहुत भिन्न हो सकते हैं; सामान्य तौर पर, उन्हें आंतरिक और बाह्य में वर्गीकृत किया जा सकता है। बाहरी कारण कानून, बाजार की स्थिति आदि में बदलाव के कारण होते हैं, आंतरिक मामले कर्मियों की अपर्याप्त योग्यता, कम श्रम उत्पादकता, अपूर्ण प्रौद्योगिकियों आदि के कारण होते हैं।

संगठनात्मक परिवर्तन दोनों कामकाजी प्रक्रियाओं को कवर करते हैं जो गतिशील संतुलन का उल्लंघन नहीं करते हैं (यानी, किसी दिए गए ढांचे के ढांचे के भीतर प्रकट होने वाली प्रक्रियाएं), और विकास प्रक्रियाएं जो इस संतुलन का उल्लंघन करती हैं।

संगठनात्मक परिवर्तन संगठन के सभी उपप्रणालियों और मापदंडों को कवर कर सकते हैं: उत्पाद, प्रौद्योगिकी, उपकरण, श्रम विभाजन, संगठनात्मक संरचना, प्रबंधन के तरीके, प्रबंधन प्रक्रिया, साथ ही संगठन के सभी व्यवहार संबंधी पहलू। यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि वे सभी आपस में घनिष्ठ रूप से जुड़े हुए हैं और उनमें से एक में परिवर्तन से अन्य क्षेत्रों में कम से कम आंशिक परिवर्तन होंगे और समग्र रूप से संगठन पर प्रभाव पड़ेगा।

प्रबंधक परिवर्तन शुरू करने और लागू करने में निर्णायक भूमिका निभाते हैं, क्योंकि वे परिवर्तन के लिए रणनीति विकसित करने और इसके कार्यान्वयन के लिए गतिविधियों की योजना बनाने के लिए जिम्मेदार होते हैं। इसलिए, संगठन में परिवर्तन लागू करने की चुनी गई शैली बहुत महत्वपूर्ण है (तालिका 9.2.2 देखें)।

परिवर्तन प्रबंधन।परिवर्तन प्रबंधन कुछ सिद्धांतों पर आधारित होना चाहिए।

उनका समग्र ध्यान कर्मचारियों को संगठनात्मक परिवर्तन को समझने में मदद करना और इसके कार्यान्वयन में उनकी सकारात्मक भागीदारी सुनिश्चित करना है।

परिवर्तन प्रबंधन के बुनियादी सिद्धांत.

1. केवल आवश्यक और उपयोगी परिवर्तन करें।

2. कर्मचारियों को निरंतर परिवर्तन और नए कौशल में महारत हासिल करने के लिए तैयार रहना चाहिए।

3. विकासवादी परिवर्तन करना।

4. प्रतिरोध के प्रत्येक स्रोत का मुकाबला करने के लिए पर्याप्त कार्रवाई विकसित करें।

5. प्रतिरोध को कम करने के लिए कर्मचारियों को परिवर्तन प्रक्रिया में शामिल करें।

6. किए गए परिवर्तन कर्मचारियों के लिए लाभकारी होने चाहिए.

7. संगठन में परिवर्तन की प्रक्रिया को दीर्घकालिक मानें, "अनफ़्रीज़िंग" और "फ़्रीज़िंग" चरणों पर विशेष ध्यान दें।

8. उन समस्याओं की पहचान करें जिनका परिवर्तन प्रक्रिया के दौरान समाधान नहीं किया गया था।

व्यवहार में सबसे व्यापक और सफलतापूर्वक सिद्ध में से एक एल. गेनर द्वारा संगठनात्मक परिवर्तन प्रबंधन का मॉडल है (चित्र 9.2.1)। इसमें छह चरण होते हैं।