Понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. Актуальность изменений и нововведений обусловлена необходимостью адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды, к овладению новыми знаниями и технологиями, что особенно важно в условиях рыночной экономики. Объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается примерно каждые пять-семь лет, соответственно этому удваивается и количество новых ситуаций, требующих адекватного решения. Это приводит к возрастанию важности задач управления преобразованиями. Незначительные корректировки основных параметров организационной среды (структура, задачи, процессы, персонал и др.) рекомендуется проводить в организации регулярно, крупные — с периодичностью один раз в четыре-пять лет. Цель изменений — осуществление прогрессивных преобразований для перевода организации в высокоэффективное состояние.

Причины организационных изменений и нововведений могут быть экономическими, идеологическими, организационными, информационными, кадровыми и др. Наиболее распространенными являются изменение внешних условий работы (действия конкурентов), появление прогрессивных технологий решения управленческих задач (автоматизация и компьютеризация), бюрократизация аппарата управления (увеличение управленческих расходов).

Диагностические признаки, определяющие необходимость изменений, могут быть прямыми и косвенными: ухудшение или стабилизация показателей эффективности работы организации, проигрыши в конкурентной борьбе, пассивность персонала, неаргументированный протест против любых инноваций, отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений, разрыв между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой, высокая частота наказаний при отсутствии поощрений и др.

Нововведения можно разделить на 3 группы:

• технико-технологические (новые оборудования, приборы, технологические схемы и т.д.);
• продуктные (переход на выпуск новых изделий, материалов);
• социальные, к которым относится:
  • экономические (новые материальные стимулы, показатели системы оплаты труда)
  • организационно-управленческие (новые организационные структуры, формы организации труда, выработки решений, контроля за их выполнением и т.д.)
  • собственно социальные, то есть целенаправленные изменения внутриколлективных отношений (выборность бригадиров, мастеров, новые формы гласности, воспитательной работы, как, например, наставничество, создание новых общественных органов и т.д.)
  • правовые, главным образом выступающие как изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве.

Иногда экономические, организационные, правовые нововведения объединяются понятием «управленческие».

Классификация изменений и нововведений:

по организации проведения:

• запланированные
• незапланированные;

по срокам:

• краткосрочные
• долгосрочные;

по отношению персонала:

• повышающие эффективность работы персонала;
• повышающие квалификацию работников;
• направленные на улучшение климата, повышение удовлетворенности трудом и др.

По способу осуществления следует различать нововведения:

• экспериментальные, то есть проходящие стадию апробации, проверки;
• прямые, реализуемые без экспериментов.

По объему:

• точечные (правила);
• системные (технологические и организационные системы);
• стратегические (принципы производства и управления).

По назначению:

• направленные на: эффективность производства;
• улучшение условий труда;
• обогащение содержания труда;
• повышение управляемости организации;
• повышение качества продукции.

Возможные положительные воздействия нововведений:

• снижение издержек;
• снижение вредности труда;
• повышение квалификации и др.

Возможные отрицательные воздействия нововведений:

• финансовые затраты на их проведение;
• снижение эффективности работы на начальном этапе;
• социальная напряженность и др.

Для успешного осуществления преобразования необходимо анализировать их причины, объекты, положительные и отрицательные стороны, четко формулировать цели и только затем проводить изменения.

Любые нововведения как определенные изменения в трудовом процессе неизбежны, поскольку обусловлены, главным образом, объективными факторами. Вместе с тем необходимо подчеркнуть, что реорганизация не самоцель, а средство реализации новых задач и направлений деятельности.

Реорганизация предприятия может осуществляться в различных формах: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, сокращение, перепрофилирование. При каждом из указанных видов происходит соответствующая перестройка системы управления, которая влечет за собой изменения в структуре, технологиях, кадрах, организационной культуре и других существенных параметрах функционирования организации.

Приоритетной целью изменений и нововведений следует считать достижение более высоких результатов, освоение передовых средств и приемов труда, устранение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления.

Политика организации в отношении изменений

Управление изменениями в следует рассматривать в двух аспектах: тактическом и стратегическом. С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников. В стратегическом контексте управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство. Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкурентоспособности организации.

Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов:

Реактивный подход — позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.

Проактивный (превентивный) подход — дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих правлять самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Изменения по периодичности делят на разовые и многоступенчатые; по отношению персонала — на положительно воспринимаемые большинством персонала и отрицательно воспринимаемые.

Основными объектами организационных изменений и нововведений являются:

• цели деятельности персонала и организации в целом;
• структура управления организацией;
• технология и задачи трудовой деятельности персонала;
• состав персонала.

Одной из составляющих частей внедрения нововведений является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

• выявить заинтересованность группы в этой идее, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;
• разработать стратегию достижения поставленной цели;
• определить альтернативные стратегии;
• окончательно выбрать стратегию действия;
• составить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженно-негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют три вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

• экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);
• психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);
• социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

При нововведении организация работы с людьми осуществляется в соответствии с принципами:

• информирования о существе проблемы;
• предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);
• инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);
• индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.).

Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:

Новаторы — люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо. Энтузиасты — люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности. Рационалисты — принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений.

Нейтралы — люди, не склонные верить на слово полезному предложению.

Скептики — люди, способные стать хорошими контролерами проектов и предложений, но тормозящие нововведения.

Консерваторы — люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом.

Ретрограды — люди, автоматически отрицающие все новое.

Варианты политики внедрения нововведений в коллективе

Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

Современные компании действует во все более неопределенных и время от времени даже вызывающих тревогу условиях – явления, поистине неожиданные, возникают в последние годы постоянно и очень быстро. Срок жизни продуктов сокращается, изменяются технологии, изменяется общество, статичность и постоянство вызывают скорее удивление. Чтобы сохранять конкурентоспособность, компании должны оперативно реагировать на изменения, лучше обслуживать клиентов и обеспечивать должный технологический уровень, им необходимо проводить в жизнь перемены чаще (а нередко и более радикальные), чем когда-либо ранее. Стабильность все чаще интерпретируется как состояние «застоя» компании, а не прочности и надежности. Непрекращающиеся изменения затрудняют компаниям и менеджерам возможность оставаться в русле текущих событий, точно предопределять будущее и поддерживать незыблемым конкретное направление деятельности. Причем темпы перемен постоянно ускоряются и именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых перемен в компании, соответствующих глубине и быстроте изменений окружающей обстановки.

Перечислим некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен:

• Появление более требовательных покупателей – острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучшее обслуживание, лучшее качество и более широкий ассортимент товаров и услуг. Чтобы поддерживать конкурентоспособность, организация должна предлагать лучший сервис, качество и быть в состоянии создавать новые рынки или уметь проникать на них.
• Глобализация – конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются по миру, источники поставок существенно расширились.
• Технология – информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри компаний и доставка товаров и услуг на рынок. В ряде отраслей интернет изменяет маркетинг. Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки.
• Ответственность компаний – любая компания теперь находится в центре различных видов ответственности, она отвечает не только перед законом, владельцами и покупателями, ее обязанности теперь намного шире. Группы давления с различными интересами, профессиональная этика, политические и экономические факторы, отраслевые нормы и репутация отрасли – все это воздействует на поведение компаний, свободу их маневра.
• Персонал – прежде всего, изменилась ответственность организации перед ее работниками. Так как люди все чаще становятся фактором, отличающим услуги компании и добавляющим ей стоимость в глазах покупателей, решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Таким образом, условия, в которых работают организации, требуют быстрой ответной реакции, при отсутствии которой зачастую организация как таковая умирает. Например, из сотни крупнейших компаний, существовавших в начале 1990-х гг., к концу десятилетия осталось только шестнадцать. За тот же период в списке первых пятисот самых крупных компаний сохранили за собой места только двадцать девять фирм (по версии журнала «Fortune Magazin»). Столь разительные изменения выживаемости и эффективности компаний будут понятны, если принять во внимание смещение высокоразвитого мира от экономики индустриальной эпохи к экономике эры информации. Самыми общепринятыми стимулами организационных изменений, претворявшихся в жизнь в последние два десятилетия, были менеджмент всеобщего качества (TQM), слияния и поглощения, реинжиниринг, изменение корпоративной культуры и влияние информационных технологий.

Следует отметить, что большинство изменений не привело к желаемому результату даже при своевременной реализации большинства планируемых организационных изменений. Изучив тридцать программ качества, агентство McKinsey обнаружило, что две трети из них были прекращены, не привели к успеху или оказались неудачными. В результате обследования программ реинжиниринга установлено, что 85% фирм достигли немногого или вовсе ничего не получили от предпринятых усилий. Именно поэтому важно понимать, что такое «изменения в организации» и знать способы сопротивления им.

Задачами данной работы, таким образом, стали:

1. Систематизация знаний по выяснению потребности в изменениях, видам изменений и способам преодоления сопротивления изменениям.

2. Анализ конкретных ситуаций по внедрению изменений на примере 2-х компаний.

Виды изменений в организациях

Необходимо сказать, что при планировании перемен следует учитывать, на какой стадии развития находится организация (формирование, интенсивный рост, стабилизация или спад), какая ценностная установка преобладает в ней, какова организационная культура компании и т.д. В организации, как в сложном организме, переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию, эффективно используют ресурсы и умеют перестраиваться, когда перестают отвечать избранным целям. Преуспевающие компании, способные поддерживать прибыльность и финансовый оборот, характеризуются тем, что удовлетворяют ряду четко определяемых условий. Одним из этих условий можно назвать внутрифирменные ценностные установки. На данный момент выделяют четыре основных типа ценностных установок, соответствующие разным циклам развития организации. Цикл развития компании «тусовка» характеризуется ценностью межличностного общения; цикл «механизация» – ценностью упорядочивания, внутренней организации; цикл «внутреннее предпринимательство» – ценностью максимального участия каждого из сотрудников в предпринимательском процессе; цикл «управление качеством» – всеобщей ценностью качества.

Крайне важно перед изменениями определить стадию развития компании. Например, на стадии стабилизации компания должна начать искать новые пути дальнейшего развития. Если новые пути развития (товар, услуга, потребители) не найдены и не внедрены инновации, закономерно наступает кризис, который может закончиться либо гибелью компании, либо переходом на новый этап развития. Если при смене циклов развития важным становится изменение организационной культуры и ценностных установок, то в случае смены стадий развития мы в большей степени говорим о необходимости структурных изменений и изменения стратегии.

Все элементы организации образуют единое целое и изменение одного из них (стратегии, технологии, структуры, иерархии управления, персонала) ведет к изменению других и, следовательно, вызывает изменения во всей организации.

Долговременное выживание компании базируется на качестве ее стратегии – видении того, где компания хотела бы быть в определенное время в будущем. Какую бы программу изменений ни выбрала компания – реинжиниринг, менеджмент всеобщего качества или изменение корпоративной культуры, – надо помнить о стратегии компании – магистральном пути развития организации в какой-то конкретный промежуток времени. Цель любых организационных перемен в итоге состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии. Все вместе элементы организации создают организационную культуру – это убеждения, разделяемые ее работниками в отношении преобладающих в организации ценностей. Организационная культура редко совпадает с официальными заявлениями организации, культура – это обобщение наблюдаемого поведения, то, в какой мере поведение организации совпадает с ее декларациями, в той же мере ей сопутствует удача. Если между словами и идеалом существует разрыв, его обычно заполняет цинизм работников, что существенно разъедает культуру и препятствует изменениям. Верно, однако, то, что в некоторых организациях сложилась культура, более восприимчивая к переменам, ее меньше беспокоит неизведанное. История таких организаций характеризуется довольно успешными и частыми изменениями. Тот факт, что организация способна осуществить перемены, и то, что она доказала возможность это сделать, придает ей уверенность, поэтому она быстрее идет на перемены, а это ускоряет их осуществление. Едва ли нужно говорить, что речь идет об исключительно ценном преимуществе, которое делает организацию более конкурентоспособной и содействует росту прибыли.

Современная теория организации описывает 4 основных организационных изменения, которые в той или иной степени затрагивают все структурные элементы организации.

1. Технологические изменения. Их конечная задача – повышение эффективности производства товаров или услуг, и связаны они чаще всего с выполнением основной производственной функции организации. В современных организациях эти изменения касаются также управленческих и сервисных технологий, в том числе реинжиниринга и менеджмента всеобщего качества, новых коммуникационных и информационных технологий.

2. Продуктовые изменения. Изменения, которые организация производит в своих продуктовых линиях или услугах, связаны, прежде всего, с изменениями в потребностях и предпочтениях потребителей.

3. Структурные изменения. Это изменения, связанные с целями, иерархией, процедурами и структурами организации. Наиболее распространенные тенденции структурных изменений: переход от механистических к адаптивным структурам, уплощение иерархии, децентрализация управления, изменение системы оплаты труда, введение новых правил и др.

4. Культурные изменения (наиболее медленно происходящие изменения). Отмечена зависимость организационных улучшений от культурных изменений – когда ценности, ориентации, нормы, идеи, определения и цели остаются постоянными – даже когда меняются процедуры и стратегии, – организации быстро возвращаются к status quo. Без новых фундаментальных целей, ценностей и ожиданий, как организаций, так и индивидов, остальные меры оказываются поверхностными и действующими недолгий срок.

Преодоление сопротивления изменениям

Существует большое многообразие теорий организационных изменений. Перечислим некоторые из них: трехступенчатый подход К. Левина, теория запланированных изменений Баллока и Баттена теория изменений «Восемь шагов» Коттера, формула изменений Бекхарда и Харриса, модель согласования Надлеара и Тушмана, теория управления переходом Уильяма Бриджерса, модель управления изменениями Карнала, системная модель Сенге, модель сложных ответных процессов Стейси и Шоу и др.Если же обратиться к практике, то в реальных изменениях определяющую роль играет менеджер. Именно от уровня менеджмента в компании и личности менеджера зависит успех или неудача организационных изменений. Выбор необходимого для каждой конкретной компании подхода, грамотное проведение изменений – задача менеджера. Но как бы правильно ни был выбран подход, каким бы харизматичным ни был лидер или агент изменений, он столкнется с проблемой сопротивления изменениям и должен уметь преодолевать сопротивление работников.

Под сопротивлением изменениям понимаются любые действия или бездействие работников, направленные на противодействие осуществлению перемен в организации, их дискредитацию. Носителями сопротивления являются сотрудники, которые боятся не столько самих изменений, сколько боятся быть измененными. Поэтому они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем понятную им структуру, в которой придется многое делать не так, как они привыкли. При введении каких-либо новшеств в работу предприятия, менеджеры должны быть готовы к тому, что они не будут приниматься большей или меньшей частью сотрудников. Преобразования всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, отставание от намеченных сроков достижения целей, а то и их полный срыв.

Сопротивление непросто распознать, поскольку оно строится так, что позволяет его носителям, с одной стороны, иметь надежную защиту от нововведений, а с другой, обеспечить неуязвимость своей позиции. Формы сопротивления могут быть различными: от прямого отказа (под теми или иными предлогами) участвовать в нововведении до имитации активности с одновременной демонстрацией того, что новшество не дает позитивных результатов.

На стадии внедрения новшеств сопротивление может приобретать следующие формы:

• «Кусочное внедрение». В этом случае под видом этапности осваиваются только некоторые элементы.
• «Вечный эксперимент». Если перед широким внедрением проводится стадия экспериментальной апробации новшества, эта стадия может продолжаться даже после того, как целесообразность нововведения доказана.
• «Отчетное внедрение». Оно состоит в расхождении между фактическим уровнем освоения новшества и представляемым к отчету. Степень искажения при этом бывает трудно выявить.
• «Параллельное внедрение». Имеет место, когда новое сосуществует со старым, хотя должно вытеснить «предшественника».

Условно причины сопротивления преобразованиям можно разделить на несколько групп:

• Экономические причины, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников, страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и др. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств на проведение самих изменений.
• Организационные причины. Здесь можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.
• Личностные причины, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, страхе перед новым. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в компании, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способности освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности и т.д.
• Социально-политические причины – характерны не только для отдельных членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в необходимости изменений, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.
• История перемен. Если в организации уже был опыт неудачных перемен, сотрудники будут сопротивляться и будущим переменам.

Если руководители сталкиваются с сопротивлением нововведению, они должны прежде всего понять, в чем его причина и какие условия необходимо создать или какие действия необходимо предпринять для успешной реализации перемен. Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов различен – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Использование методов преодоления сопротивления изменениям зависит от стиля менеджмента, корпоративной культуры, глубины изменений и общего подхода менеджера к изменениям.

Виды вмешательства для облегчения процесса изменений можно увидеть в табл. 1.

Таблица 1

Виды вмешательств в процесс изменений

Бихевиористский	Когнитивный
Управление деятельностью Политика вознаграждения Ценности обуславливают поведение Компетентность управления Тренировка навыков Стиль управления Оттачивание деятельности Обратная связь	Управление при помощи целей Планирование бизнеса и рамок деятельности Результаты основаны на тренировке Вмешательство в убеждения, отношения и культуру организации Дальновидность
Психодинамический	Гуманистический
Понимание динамики изменений Помощь сотрудникам в преодолении изменений Внимание к скрытым вопросам Обращение к эмоциям Обращение с сотрудниками и менеджерами как с профессионалами	Соблюдение ценностей Развитие организации в процессе обучения Обращение к иерархии потребностей Обращение к эмоциям Стимулирующее общение и консультирование

Важной задачей менеджера при преодолении сопротивлений изменениям является задача обучения работников новому поведению. В конечном счете организационные перемены зависят от того, что люди, работающие в организации, меняют свое поведение. В такой сложной системе, как организация, это предполагает также скоординированные действия многих людей. Изменение поведения – результат новой системы взглядов, и оно само демонстрирует сомневающимся жизнеспособность нового поведения.

Существует два условия возникновения трансформационных изменений: тревога выживания должна быть выше тревоги обучения, тревога обучения должна понижать, а не повышать тревогу выживания. Вместо того чтобы пытаться увеличить чувство тревоги выживания, лучше снизить индивидуальную тревогу обучения.

Это можно сделать путем ряда умышленных вмешательств: создание убедительной картины будущего; формальное обучение; вовлечение наставником или коучем; неформальное обучение команд; практика, тренировки, обратная связь; группы поддержки; последовательность системы; имитация и идентификация. Чем больше арсенал задействованных средств, особенно в плане информирования, консультирования, привлечения и обучения, тем больше вероятность успеха изменений.

Информирование и консультирование – предполагает открытое обсуждение идей и мероприятий, дающее возможность членам коллектива убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены, проведение специальной подготовки, информирование об этапах изменений и успехах на ниве изменений. Здесь могут использоваться индивидуальные беседы, выступления перед группой, проведение дискуссий, размещение информации в интранете или корпоративной газете. Необходимым условием успешного информирования является налаженная обратная связь с работниками – информация без обратной связи будет не управляема, возможна неадекватная трактовка информации, ее умышленное искажение (слухи). Минусы – может потребовать много времени, вовлечения в этот процесс большого количества людей и бюджета.

Участие и привлечение – работники организации должны активно привлекаться к планированию и осуществлению изменений, что даст им возможность свободно выразить свое отношение к предлагаемым переменам, лучше представить последствия преобразований. Здесь также важна обратная связь с сотрудниками и стремление команды изменений к диалогу с работниками. Минусы – может потребовать много времени и при недостаточной организации и недостаточном профессионализме менеджеров сильно затормозит перемены.

Помощь и поддержка – нередко сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть вызываемые изменениями страх и беспокойство. Менеджер или члены команды изменений могут оказать эмоциональную поддержку, внимательно выслушав сотрудников, у которых возникают напряжения. Может также появиться необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями. Минусы – требует много времени, требует ресурсы для обучения, отдача от действий менеджера или обучения может быть отстрочена во времени.

Переговоры и соглашения – для обеспечения одобрения новшества организуется обмен мнениями и достигается компромисс. Для компенсации возможных потерь сотрудников, чьи интересы затрагивает новшество, могут использоваться материальные или иные стимулы. Это очень важно там, где кто-то один или группа явно теряют при проведении изменений (сокращение, изменение зоны ответственности, изменение обязанностей и т.д.). Минусы – может потребовать больших затрат на выплаты выходного пособия и выплаты по другим договоренностям, может сильно повлиять на оставшихся в организации сотрудников, если компромисс был не полностью достигнут или масштабы сокращения велики.

Кооптация – предполагает предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении и осуществлении новшеств. Используется, когда другие способы связаны с большими расходами или вообще не осуществимы. Минусы – может создать проблемы, если те, кого кооптируют, сознают, зачем это делается, имеют полномочия повлиять на решение о проведении изменений, не подконтрольны команде изменений.

Поскольку большинство организаций имеет несколько «силовых центров», причем расположенных на различных уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, степень, направленность и активность сопротивления в разных частях организации будут неодинаковыми. Менеджеры должны учитывать, что часть подразделений организации менее склонны к изменениям. Так же важно понимать, что вначале проекта изменений в нем, чаще всего, участвуют только руководители различных уровней. Когда они уже справились с первыми личностными и организационными проблемами изменений (прошли первый этап), их подчиненные еще только осознали, что изменения происходят. Это отставание в осознании и принятии перемен создает дополнительную проблему менеджерам, ведь чаще всего от них уже ждут результатов тогда, когда они не готовы их предоставить. Можно изначально, при планировании изменений, заложить момент отставания в график изменений, и быть готовым к проблемам.

Наш опыт участия в изменениях говорит о еще одном важном аспекте изменений. Никакие изменения в организации не будут успешными, если топ-менеджеры и менеджеры не будут демонстрировать новые образцы поведения. Сотрудники организации, даже те, кто изначально воспринимал изменения позитивно, все равно будут ждать подтверждения правильности изменений в поведении руководителей. Если каждодневные действия руководителей будут отличаться от декларируемых программой изменений, изменения потерпят крах.

Дж. Коттер, один из признанных мастеров в области перемен, считает, что успешные перемены требуют не менеджмента, а подлинного лидерства. В числе первых рекомендаций он предлагает тем, кто отвечает за перемены, внушить другим чувство необходимости перемен, создать импульс, необходимый, чтобы изменить культуру или начать ее преобразование.

Постоянные изменения как часть деятельности организации

Почему большинство изменений заканчивается частичной или полной неудачей? По нашему мнению, это происходит в связи с тем, что компании не готовы к переменам. Большинство изменений начинаются в организации, когда проблема начинает влиять на бизнес- показатели: снижение доли рынка, потеря важных и крупных клиентов, снижение прибыли и т.д. При всех этих условиях перемены вынужденные, они протекают быстро, в жестких условиях, связаны с большими жертвами и высоким уровнем сопротивления переменам. Чтобы компанию не потрясали перемены, она должна быть готова к ним, видеть, когда пора что-то изменить, быстро реагировать на малейшее изменение во внешней среде. «Адаптирующейся» можно считать такую организацию, которая успешно осуществляет постоянные изменения, необходимые для выживания в конкретной среде. С одной стороны, она должна обладать навыками и умением вносить постоянные улучшения в качество товаров и услуг, во внутрифирменные процессы, а также повышать удовлетворенность покупателей. С другой стороны, она должна уметь реагировать на изменения во внешней среде и делать это быстро. Менеджеры должны уметь конструировать такие организации и руководить ими так, чтобы они находились в состоянии постоянных изменений на многих уровнях. Мы говорим об организациях, способных:

• уравновешивать постоянно происходящие изменения на каком-то одном уровне;
• поддерживать крупные разовые изменения на другом уровне и быстро консолидировать их позиции.

Некоторые исследователи расценивают это как способность балансировать эволюцию и революцию. Иными словами, в современных условиях реакция организации на изменения должна заключаться в следующем: ей надо выработать в себе способность добиваться перемен двух типов, один из которых – эволюция, т.е. улучшение того, что они делают, а другой – революция, т.е. осуществление прорыва, выход на то, чего они раньше никогда не делали. Успешно действующие компании умеют четко проводить различие между революционными и эволюционными переменами – прибегать к ним в организационной среде и точно распределять различные ресурсы, необходимые для осуществления каждого.

Основой работы таких организаций, на наш взгляд, является сочетание двух систем: системы сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана и системы кайзен. В этих системах есть много общего при подходе к изменениям, но есть ряд отличий, которые делают именно сочетание этих систем удачным для изменений – как постоянных, так и разовых. Сбалансированная система показателей снабдила компании механизмом выработки стратегии создания стоимости, который базируется на четырех составляющих: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. Данная система представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов прошлой деятельности и субъективных, в некоторой степени произвольных, параметров будущего роста. Мы не будем останавливаться на этом подходе, а более подробно рассмотрим организацию с позиции кайзен – концепции обеспечения постоянных улучшений, и хотя она касается повышения качества товаров и услуг, обычно улучшения при ее применении выходят далеко за эти рамки.

Если западный менеджмент скорее благоприятствует быстрым, радикальным и новаторским переменам, то культура кайзен ориентирована на небольшие улучшения, которые приобретают постоянный характер, а не является частью повторяющейся инициативы. Важно осознать, что кайзен – не разовая инициатива, а постоянная организационная культура, которая активно нацелена на процессы улучшений, на поиск лучших процедур и методов. Речь идет также и о формировании внутренних систем, которые поддерживают и вознаграждают неустанный поиск пусть даже небольших усовершенствований. Кайзен стремится, по словам Э. Деминга, «изгнать страх из организации», людей не наказывают за ошибки и плохие известия. Такая культура стимулирует выявление проблем и трудностей, с тем чтобы их можно было разрешить. Культура кайзен – это также культура обучения, при которой все, что мы делаем, оценивается так, что можно установить улучшение и прогресс. Она побуждает группы (бригады) (основная операционная единица кайзен) остановиться и подумать над тем, как они работают сообща, а также насколько оправдываются их ожидания.

Культура кайзен – это культура самообучающейся организации. Когда небольшие улучшения воспринимаются не как цель, а как постоянная практика, людям в организации не только легче меняться, они приходят на работу в ожидании перемен, они готовы создавать их и отвечать за их осуществление. Метод кайзен не зависит от того, является ли кайзен преобладающей культурой в организации, его может использовать любая команда, которая стремится к упорядоченному и аналитическому подходу в решении проблем. Процесс кайзен предполагает следующие шаги:

• Выявление проблемы.
• Уяснение существующего положения – основы, с которой вы намерены начать улучшения.
• Нахождение глубинной причины проблемы.
• Планирование действий для ее устранения.
• Осуществление плана.
• Подтверждение результата осуществления плана.
• Установление нового стандарта для консолидации перемен.
• Рассмотрение последующих шагов.

Непременным условием осуществления далеко идущих перемен в организации служит явная и последовательная приверженность этому делу со стороны высших руководителей компании. Сказанное тем более справедливо, когда главная цель перемен – сформировать в организации культуру перемен. Приверженность переменам означает также, что организация выделяет ресурсы для поддержки инициатив в области перемен (для организации тренинга, семинаров и развития способностей работников, вознаграждения их за успешную работу).

Для того чтобы система кайзен функционировала эффективно, должна существовать атмосфера полного доверия, тесных контактов и терпимости. Прежде всего, важно сохранить восприимчивость и положительное отношение к переменам, готовность принять их. В принципе, кайзен, хотя и требует затрат времени для развития персонала, не предполагает крупных инвестиций для осуществления большинства других крупных инициатив в области перемен. Многое в кайзен достигается благодаря целенаправленному применению здравого смысла и раскрытию способностей коллектива совершенствовать производственную среду и улучшать процессы, а также повышать эффективность производства.

Выделим ключевые моменты Кайзен:

• Изменения постоянны, организация идет маленькими шажками к большой цели. При этом изменения могут носить и разовый общеорганизационный характер.
• Стратегия каждого подразделения, группы, бригады соответствует стратегическому направлению в компании.
• Необходима поддержка и ресурсы для осуществления перемен на всех уровнях иерархии.
• Постоянное развитие и обучение, в том числе и самообучение.
• Открытая, доверительная и честная корпоративная культура. Проблема это не трагедия и не удар по репутации – это возможность улучшения.
• Широкая информированность сотрудников.

Итак, кайзен позволяет построить адаптирующуюся организацию, способную как на постоянные изменения, так и на разовые инициативы в области изменений. В такой культуре сами работники инициируют перемены и готовы к ним. Кроме способности добиваться постоянных улучшений качества, обслуживания, процессов и повышения удовлетворенности клиентов, она поддерживает и разовые инициативы по осуществлению прорывов в неизведанные области.

Нам кажется удачным сочетание системы сбалансированных показателей и культуры кайзен. Система четких показателей позволяет менеджеру видеть ориентиры выполнения планов, осуществлять контроль работы сотрудников (что важно в западной культуре управления) и отслеживать результаты изменений в виде конкретных показателей. Культура кайзен позволяет осуществлять постоянные изменения и адекватно реагировать на разовые инициативы. То есть четкость, планирование, контроль, объективная оценка достигнутого сочетается с гибкостью, открытостью к новому, постоянным совершенствованием кайзен.

Практические примеры по внедрению изменений

Как показывает практика, наиболее частые изменения связаны с изменением технологий. Внедрение новых технологий в ежедневную работу организаций стало постоянным явлением. Кроме того, стремление бизнеса к оптимизации процессов и процедур привело к появлению новых систем комплексного управления и учета. Одной частью комплексных электронных систем управления являются системы электронного документооборота.

Пример № 1

Рассмотрим внедрение системы электронного документооборота в компании № 1. Эта торгово-производственная компания – один из лидеров на рынке потребительских товаров. На момент принятия решения о внедрении новой системы компания насчитывала более 1000 человек, региональные сотрудники были представлены в большинстве крупных городов России и в филиале на Украине. Компания характеризуется быстрым ростом. В компании были разработаны и действовали процедуры согласования по разным бизнес-процессам: контролю бюджетов, отчетности по направлениям, согласованию договоров, одобрению счетов и другие. По действующим процедурам все согласования требовали одобрения в письменном виде, при этом в каждом подразделении велся свой учет одобренных запросов. Процедура согласования могла занимать много времени, иногда согласование того или иного документа могло затянуться в ожидании подписи (допустим, менеджер, чья подпись требовалась для одобрения, находился в командировке). Кроме того, по каждому согласованию требовалось подготовить «лист согласования» – это не сокращало время, но увеличивало количество бумаг.

Было принято решение изменить данную ситуацию – сократить время согласования документов, сделать его одинаковым для сотрудников Москвы и регионов и сократить бумажный документооборот. После обсуждения было принято решение закупить электронную систему документооборота. Цель внедрения новой технологии – стандартизация и ускорение работы с документами. Система электронного документооборота должна была затронуть все бизнес-процессы в компании. Весь персонал должен был работать с этой системой, включая региональных сотрудников и сотрудников филиала. Ответственным за закупку, установку и внедрение системы был назначен отдел информационных технологий.

Отдел по управлению персоналом был в курсе решения руководства компании. Сотрудниками отдела по управлению персоналом были проведены переговоры с отделом IT с целью согласования процедуры внедрения: было принято решение о равноправном участии отдела персонала и информационных технологий во внедрении. По настоянию отдела персонала еще на этапе переговоров о покупке системы было выдвинуто требование об обучении персонала в Москве работе с системой. После выбора системы отдел информационных технологий стал разрабатывать подробную инструкцию по пользованию системой. Отдел персонала взял на себя функцию PR по отношению к системе. Информация о внедрении системы электронного документооборота была помещена на корпоративном портале с указанием сроков внедрения. Отдел информационных технологий, по просьбе отдела персонала, провел презентацию системы. На презентации были показаны преимущества системы, указаны документы, которые будут оформляться через систему, сотрудники могли задать все вопросы по системе, а отдел персонала увидеть желание/нежелание сотрудников работать с системой. Электронная версия презентации была разослана всем региональным сотрудникам. В филиале отдел информационных технологий провел отдельную презентацию. Все вопросы по работе системы региональные сотрудники и сотрудники филиала могли задать как отделу информационных технологий, так и отделу персонала. Отделом персонала были отмечены сотрудники, негативно реагирующие на внедрение системы. Именно отдел персонала и, по возможности, непосредственные руководители проводили разъяснительные беседы и объясняли сотрудникам важность внедрения системы для компании, удобство ее для сотрудника.

Для сотрудников московского офиса за две недели до внедрения системы была подготовлена программа обучения. Каждое подразделение проходило обучение работе с системой и получило памятку пользователя. Региональные сотрудники и сотрудники филиала получили памятку по работе с системой по электронной почте.

После прохождения обучения сотрудниками московского офиса руководством компании была объявлена точная дата начала работы с системой. Несмотря на презентацию системы, обучение и поддержку отдела персонала и руководителей подразделений, многие сотрудники были напуганы началом работы с системой. Руководители компании строго относились к ошибкам подчиненных и повторные ошибки обычно наказывались. Отдел персонала обратился к руководству компании с просьбой установить время для тестирования системы. После переговоров был установлен период тестирования – 1 месяц. За это время сотрудники не наказывались за ошибки в работе с системой и эти ошибки не влияли на бонусную часть дохода сотрудников. Как только договоренность была достигнута, эта информация была доведена до сведения сотрудников. Первый же месяц работы с системой прошел успешно. Отдел информационных технологий и отдел персонала отвечали на возникающие вопросы персонала. Региональные сотрудники первые почувствовали удобство при работе с системой. По просьбе отдела персонала они активно делились своими успехами и удобством работы с системой с другими сотрудниками. Энтузиазм региональных сотрудников передался и московскому офису. Медленнее всего система приживалась в филиале. Сотрудникам филиала потребовалось около двух месяцев на освоение системы (при освоении системы сотрудники филиала оказались в самом сложном положении – руководитель филиала не хотел внедрения системы и насколько мог препятствовал ее внедрению).

Ошибки при работе с системой к концу первого месяца практически исчезли. К концу второго месяца отзывы персонала о системе были только положительными, и ознакомление с системой было включено в программу адаптации новых сотрудников.

Таким образом, цель изменений была достигнута, сократилось время работы с документами, ускорилось принятие решений.

Удачное внедрение технологических изменений в примере №1

Цель: оптимизация бизнес-процессов.

Принятие решения: топ-менеджерами с запросом к руководителям подразделений.

Информирование: размещение информации на внутреннем сайте, презентация идеи и программы, рассылка материалов о системе, внутренняя инструкция по использованию.

Обучение: внутреннее обучение силами IT-отдела, внешнее обучение силами поставщика системы.

Поддержка: консультации IT-отдела, отдела по управлению персоналом, руководителей подразделений.

Тест-драйв: 1 месяц использования системы как дублирующей бумажный документооборот.

Обратная связь: осуществлялась через отдел по управлению персоналом, IT-отдел, руководителей подразделений. Результаты обратной связи учтены.

Поощрения: нет.

Пример № 2

Численность компании №2 (кондитерская фабрика) более 400 человек. В группу компаний входит 4 компании: торгово-производственная FMCG, торгово-производственная (Private Label), компания B2B направления, инжиниринговая компания. В компании долгое время не было общего управленческого учета, весь учет велся раздельно и в разных системах (Excel, 1С) и сводился лишь изредка. Руководству компании необходимо было получать консолидированную информацию по всем компаниям группы. Руководством было принято решение о внедрении ERP-системы. Компания уже работа в 1С 7.7 и поэтому была выбрана система 1С 8.0. Решение об установке системы было принято генеральным директором. В принятии решения также участвовали финансовый директор и директор по стратегическому планированию. Все остальные директора группы компаний в принятии решения не участвовали и о принятом решении не извещались. Для внедрения системы и руководства проектом по внедрению решено было взять директора департамента – директора КиКБП. Вновь принятый директор по внедрению провел переговоры с компанией – поставщиком системы.

После выбора провайдера услуг в компанию были приглашены специалисты из компании-провайдера. Финансовый директор распорядился выделить отдельный компьютер, стол для специалистов провайдера. Именно финансовый директор являлся основным заказчиком системы и начал формировать техническое задание.

Директора направлений группы компаний узнали о внедрении системы уже в процессе работы специалистов провайдера. Специального извещения сотрудников об установке не было, кто-то из сотрудников узнал об этом от руководителя, кто-то от коллег, кто-то случайно, в беседе с директором КиКБП.

Директором департамента, ответственным за внедрение, была определена дата установки системы. Ввиду того что доработка системы под нужды заказчика должна была занять не менее полугода, директором департамента КиКБП было принято решение учить сотрудников стандартной конфигурации. Решено было обучить сотрудников следующих подразделений: бухгалтерии, отдела персонала (инспектора по кадрам), отдела розничных продаж, отдела продаж B2B направления, отдела логистики. Остальные сотрудники должны были освоить систему самостоятельно, с помощью обученных коллег. В определенный день в компанию прибыли сотрудники провайдера для обучения сотрудников подразделений на рабочих местах. Обучение состояло из нескольких частей: лекция (отличия новой системы от старой), практическая часть (демонстрация работы с системой), ответы на вопросы. Так как обучение проходило на рабочем месте, сотрудники часто отвлекались на звонки и сообщения по электронной почте.

В день установки системы отдел по информационным технологиям подключил всех сотрудников к 1С 8.0, руководители объявили своим подразделениям, что все отчеты теперь будут получать через восьмерку. Системы постоянных отчетов в компании не существовало, поэтому руководители обычно запрашивали информацию у сотрудников по мере необходимости.

Несмотря на установку системы и объявление руководителей, подразделения продолжали вести учет в привычных системах. Бухгалтерия, ссылаясь на большой объем работ, продолжала вести учет в 1С 7.7. Отдел логистики вел свой учет в восьмерке, но только начиная с даты установки системы (вся предыдущая информация была в семерке). Отдел розничных продаж не вводил данные в восьмерку, мотивируя это тем, что данные по продажам не будут полными, и продолжал вести учет продаж в Excel. Отдел персонала работал в двух системах.

Обучение не дало ощутимых результатов, установленные конфигурации отличались от той, которую показывали на обучении. Директор департамента КиКБП получал много вопросов от сотрудников. После недели ответов на вопросы всем сотрудникам разослали письмо, в котором указали, что все вопросы по системе надо обязательно задавать только в письменном виде через электронную почту. Вопросов меньше у сотрудников не стало, но задавать их стали значительно реже.

Не получив мгновенного эффекта от системы, финансовый директор дал распоряжение перенести все данные из семерки в восьмерку. Данные были перенесены, но требовали корректировки. Ссылаясь на занятость, важность текущей работы, незнание системы и другие причины, сотрудники или не исправляли данные или делали это слишком медленно.

Прошло три месяца с момента установки системы. Финансовый директор принял решение взять штатного программиста и оператора для корректировки восьмерки. Сотрудники не изменили свое отношение к системе, в большинстве случаев все данные брались из привычных источников.

На данный момент проект по внедрению ERP-системы подходит к концу. Бухгалтерия работает в семерке, переход на восьмерку пока откладывается. Основной причиной работы в старой версии системы называется нехватка времени на корректировку справочников, постоянные отчеты. Отдел персонала работает в двух программах. Отдел розничных продаж ведет отчетность в Excel, занося в восьмерку только данные, связанные с отделом логистики. Отдел логистики и отдел B2B-продаж работают в восьмерке. Большинство сотрудников других подразделений не работают в восьмерке, а отчетность ведется в привычном виде. Директора департаментов пользуются восьмеркой только при необходимости. Система с запросом отчетов у подразделений не изменилась. Постоянно пользуются восьмеркой только генеральный директор, финансовый директор и директор по стратегическому развитию.

Таким образом, цель проекта так и не была достигнута: мы видим «кусочное» внедрение, проект не приносит реальной пользы компании, и деньги на установку системы были потрачены зря.

Неудачное внедрение технологических изменений в примере №2

Цель: создание общей системы данных по управленческому учету.

Принятие решения: генеральным директором и финансовым директором.

Информирование: после выбора системы и начала внедрения.

Обучение: внешнее обучение силами поставщика системы.

Поддержка: нет.

Тест-драйв: нет.

Обратная связь: нет.

Поощрения: нет.

Рассмотрим сравнительный анализ изменений в двух практических ситуациях в табл. 2.

Таблица 2

Сравнительный анализ изменений

Параметр	Компания №1	Компания №2
Стратегические цели		Только в голове собственника
Анализ ситуации и выбор программы	Да, программа выбрана исходя из опыта топов	Пожелания топов
Принятие решения, планирование	Да, открыто	Да, за закрытыми дверями
Информирование	Да, широко по нескольким каналам
Обратная связь	Да, широко, по нескольким каналам
Обучение	Да, внутреннее и внешнее	Да, внешнее
Тест-драйв	Да, 1 месяц
Поддержка
Контроль результатов
Результат изменений	ДОСТИГНУТ	НЕ ДОСТИГНУТ

По итогам теоретического исследования проблемы организационных изменений и анализа практических ситуаций, нам кажется возможным представить процесс изменений как определенный цикл, включающий в себя несколько ключевых этапов (рис. 1). На наш взгляд, когда в компании заканчиваются одни изменения, возникает потребность в других, в той или иной степени масштабных.

Таким образом, причины провала изменений в одной компании и успеха в другой лежат в одной плоскости. Причины провала внедрения ERP-системы в компании №2, на наш взгляд, в следующем:

1. Отсутствие информирования персонала, как о самих изменениях, так и пользе от их внедрения.

2. Незаинтересованность большей части руководителей в переменах. В данном случае не было демонстрации нужного поведения.

3. Плохо организованное обучение новой системе.

4. Полное отсутствие обратной связи.

5. Отсутствие поддержки сотрудников при внедрении изменений.

Заключение

Основная трудность при внедрении изменений адаптация к ним людей – люди не любят перемены: они пугают, заставляют их меняться, бросают им вызов. Как же сотрудникам и менеджерам справиться с этой трудностью, научиться быстро реагировать на изменения?

На наш взгляд, менеджер, осуществляющий перемены или участвующий в них, должен использовать комбинацию методов и подходов, обладать высоким уровнем эмоционального интеллекта и быть готовым к проблемам. Он должен не просто выбрать программу организационных преобразований изменений, а суметь выбрать верную программу здесь и сейчас, «зажечь» коллег и подчиненных идеей изменений и не терять выбранного направления.

Цель любых изменений – лучшее осуществление стратегии. Чем бы ни были вызваны перемены: кризисом в организации, желанием стать лучше, новыми технологиями или требованиями потребителей – перемены должны быть спланированы. При планировании перемен нельзя учесть все и, следовательно, надо быть готовым к проблемам. Как и при построении стратегии кайзен, планирование перемен задает направление переменам, рисует картину будущего, но сам план изменений не должен быть слишком жестким. При планировании перемен надо реально смотреть на сроки изменений, с оглядкой на организационную культуру и готовность персонала к изменениям. Слишком сжатые сроки перемен вызовут скорее их провал, чем победу. При планировании сроков изменений важно помнить и о неоднородности организаций. Часть подразделений больше склонна к изменениям, часть – более консервативна. Соответственно, перемены будут протекать в этих подразделениях по-разному, можно сказать, что они пойдут разными путями к одной цели. Следует также внимательно отнестись и к индивидуальности сотрудников. У каждого сотрудника свой цикл перемен, каждому требуется индивидуальное количество времени для прохождения цикла.

Еще один важный момент планирования – выбрать программу преобразований. Важно точно решить, кого перемены затронут больше всего, насколько вся компания будет в них задействована (насколько глубоки будут изменения), с кого начнутся изменения. Правильно выбранная программа преобразований позволит контролировать процесс изменений, просчитать возможные затраты на ее проведение, отмечать важные положительные вехи этого процесса.

В проведении изменений хорошее планирование не гарантия успеха. Есть много примеров провала хорошо спланированных преобразований. Причина большинства провалов – недостаточное внимание к другим важным частям изменений, а именно – информированию, обучению и поддержке. Информирование в изменениях – это отлаженная система, включающая в себя несколько важных моментов:

• создание постоянного потока информации по изменениям. Обязательными критериями информационного потока являются доступность донесения, открытость (не стоит скрывать проблем или сложностей) и достоверность. Отсутствие информации вызовет появление неконтролируемых слухов и домыслов, что может привести к непредсказуемым последствиям;
• налаживание прочной и открытой обратной связи. Без обратной связи менеджер никогда не поймет, сколько сторонников изменений в компании, много ли противников изменений. Налаженная обратная связь позволит понять и индивидуальные проблемы сотрудников и принять своевременные меры по их решению;
• создание положительного образа перемен. Даже если сотрудники компании зажглись идеей изменений, весь энтузиазм может исчезнуть с возникновением проблем. В период преобразований (какими бы мелкими они ни были) количество работы у сотрудников увеличивается, проблемы кажутся не разрешимыми, а вчерашние ориентиры не действуют. Сотрудникам необходимо видеть картину будущего. Кроме того, в период изменений сотрудники проходят через периоды апатии, которые связаны с тем, что не всегда видны результаты от их усилий. Поэтому крайне важно сообщать персоналу обо всех успехах в плане изменений, даже о незначительных.

Вторым важным моментом перемен является обучение. Если сотрудники будут готовы к изменениям, пройдут необходимое для успешной работы в новых условиях обучение, страх перемен будет снижен. Это особенно актуально, когда речь идет об изменении корпоративной культуры. В зависимости от выбранной программы изменений может использоваться различное обучение – от информационных тренингов до тренингов личностного роста. Важной частью обучения в процессе перемен является наставничество и коучинг. Важно создать атмосферу доверия к обучению и стремления к получению новых знаний. Менеджерам важно сформировать культуру, в которой стремление к развитию и обучению будет обязательным фактором успеха сотрудника в организации.

Любые изменения нуждаются в поддержке. В процессе изменений поддержка это широкое понятие – оно подразумевает и бюджет на изменения, и административную поддержку, и личный пример менеджеров. Затраты на изменения должны быть учтены еще при планировании. Если перемены будут остановлены, прерваны или отложены из-за нехватки бюджета, сотрудники воспримут это с большим цинизмом. При возобновлении перемен менеджеров ждет высокий уровень сопротивления. Одним из самых негативных моментов изменений является цинизм сотрудников. Лишь при условии горячей заинтересованности руководства в изменениях и всесторонней их поддержке удастся снизить уровень цинизма и неверия в перемены. В процессе изменений руководство должно первым изменить свое поведение. Сотрудники будут внимательно следить за действиями менеджеров и искать ориентиры для себя в их поведении.

Ключевым моментом в проведении изменений является поведение самих сотрудников. Существует несколько подходов к индивидуальным изменениям. Необходимо поставить четкие цели и обрисовать желаемые результаты, уделять внимание эмоциональному состоянию сотрудника и обратить повышенное внимание на скрытые, невысказанные вопросы, следует понять потребности сотрудника и показать перспективу развития, стоит привязать политику вознаграждения к изменениям. Еще раз отметим особую важность обратной связи и обучения.

Последним аспектом изменений является контроль результатов программы изменений. Важно оценить эффект от изменений в организации и довести его до сведения всех сотрудников. Это позволит понять, насколько изменения повлияли на бизнес-показатели организации, поведение сотрудников, насколько изменения приблизили компанию к достижению стратегических целей. При оценке эффекта от изменений следует воспользоваться системой Нортона–Каплана, которая позволяет не только оценить финансовые показатели, но и показатели, связанные с клиентами, бизнес-процессами, обучением и ростом.

На наш взгляд, изменения – это скорее цикличный процесс, несмотря на то, что многие специалисты представляют его прямолинейным. Изменения не всегда должны быть связаны со всей компаний и быть масштабными. Адаптивная организация ориентирована и на небольшие, в том числе и локальные изменения. Главное – это создание культуры, готовой к переменам. Компании, обладающие этой культурой, – это компании будущего.

Литература

1. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М. : Юристъ, 2003.

2. О"Донован, Г. Руководство по корпоративной культуре. Как успешно спланировать, внедрить и оценить программу по изменению культуры / Г. О`Донован // Материалы Moscow Bussiness School проект Summary.

3. Джини, Даниэль Дак. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований / Джини Даниэль Дак. – М. : Альпина Паблишер, 2003.

4. Камерон, К., Куинн, Р. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн / пер. с англ. ; под ред. И. В. Андреевой. – СПб. : Питер, 2001. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

5. Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: пер. с англ. / М. Коленсо. – М. : ИНФРА-М, 2002. (Серия «Менеджмент для лидера»).

6. Корпоративная культура и управление изменениями. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007.

7. Ньюстром, Дж., Дэвис, К. Организационное поведение / Дж. Ньюстром, К. Дэвис / пер. с англ. – СПб. : Питер, 2000.

8. Организационное поведение в таблицах и схемах / под научной ред. д.э.н. Г.Р. Латфуллина, д.э.н. О.Н. Громовой. – М. : Айрис-пресс, 2000.

9. Каплан, Роберт С., Нортон, Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. – М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

10. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд. – М. : ЮНИТИ, 2002.

11. Кемерон, Э., Грин, М. Управление изменениями / Э. Кемерон, М. Грин. – М. : Добрая книга, 2006.

Лювалина Е.М., источник неизвестен

Управление изменениями в организации и нововведениями является стратегической целью развития любого предприятия, под этим понимается обновление (преобразование) компании, основанное на внедрении оптимальных решений. обусловлена тем, что ей необходимо адаптироваться во внешней либо же внутренней среде, а также овладевать новыми технологиями и знаниями. Это является особенно важным в условиях рыночной российской экономики.

Управление нововведениями в организации определяется рядом причин - экономических, идеологических, организационных, информационных, кадровых и так далее. В качестве выделяют следующие:

• преобразование внешних ситуаций и условий деятельности конкурентов;
• разработка и применение прогрессивных моделей и технологий применения задач управления;
• усиление автоматизации и компьютеризации;
• увеличение количества

Но управление изменениями в организации необходимо осуществлять после того, как появится ряд диагностических признаков, которые определяют целесообразность изменений. Они могут быть косвенными и прямыми:

• ухудшение показателей эффективности деятельность организации;
• проигрыши и неудачи в конкурентном взаимодействии;
• пассивная позиция персонала;
• наличие неаргументированного протеста против любых форм инноваций;
• применение неэффективных решений начальства;
• имеется разрыв между конкретной деятельностью персонала и его формальными обязанностями;
• наличие большого количества наказаний в ситуации отсутствия поощрений.

Управление изменениями в организации можно разделить на три большие группы:

1. Технологические, которые включают в себя приобретение нового оборудования, приборов, и так далее.

2. Продуктные изменения касаются нацеленности на выпуск новых материалов и изделий.

3. Социальные нововведения включают в себя несколько больших подгрупп, к которым можно отнести следующие:

• экономические (система новых материальных стимулов, показателей заработной платы);
• организационно-управленческие (комплекс новых организационных структур, в которых осуществляется выработка решений);
• социальные (речь идет о целенаправленных изменениях внутриколлективных взаимоотношений - выборность мастеров, бригадиров, руководителей и так далее);
• правовые, которые главным образом выступают в качестве изменений в хозяйственном и трудовом законодательстве.

В целом, последняя подгруппа отражает управление изменениями на предприятии с точки зрения контроля над сотрудниками и внутренними процессами.

Все нововведения являются неизбежными, поскольку они обусловлены, в основном, системой объективных факторов. Но реорганизация не может являться самоцелью, а только средством реализации инновационных задач и направлений деятельности. Поэтому управление изменениями в организации должно быть разумным и продуманным.

Например, реорганизация возможна в нескольких формах: присоединение, слияние, выделение, разделение, сокращение, преобразование, перепрофилирование. Но в любом случае должна происходить необходимая перестройка в системе управления, которая повлечет изменения за собой в структуре, кадрах, технологиях, оргкультуре и иных параметрах функционирования компании.

Но для того, чтобы осуществлять успешно данный процесс, необходимо, прежде всего, проанализировать причины неудач организации, отрицательные и положительные стороны, а также четко и конкретно сформулировать цели. Только после проведения такой подробной и кропотливой работы следует внедрять изменения.

Единого взгляда на процесс развития социально-экономических систем среди ученых-экономистов и управленцев-практиков нет. До недавнего времени отечественная наука опиралась на линейный подход к развитию. Ему соответствовали такие понятия, как поступательный прогресс, планомерное наращивание производственного потенциала, стабильность экономического роста. В понятиях отражалось и закреплялось понимание устойчивости, линейности, непрерывности процесса развития, подчеркивался его позитивный характер. При этом скачки, кризисы, переходы, трансформации социальных систем рассматривались лишь как следствие антагонистических противоречий. В настоящее время взгляды на процессы развития существенно изменились. Достижения современной науки (в частности, синергетики, теории катастроф) свидетельствуют, что неравномерность, дискретность, цикличность, преодоление критических ситуаций являются всеобщей формой организации материи. Эта закономерность характерна как для элементарных частиц (RFR D квантовой теории), так и для высшей формы организации материи – социальной. Процесс развития социальных систем связан с неравновесием, конфликтами, скачками, кризисами, поскольку только в такой форме может осуществляться их развитие. Процесс развития характеризуется наличием сложной взаимосвязи между явлениями устойчивости и неустойчивости. Абсолютизация каждой из них имеет свои негативные последствия для развития. «Устойчивость, доведенная до своего предела, прекращает любое развитие. Чересчур стабильные формы – это тупиковые формы, эволюция которых прекращается. Чрезмерная адаптация столь же опасна для совершенствования, как и неспособность кадаптации» .

В процессе смены состояний устойчивости и неустойчивости упорядоченность сменяется хаотичностью. Хаос и упорядоченность пред-тавляют собой два полярных состояния организации. В их противоположности заложено противоречие и, следовательно, пружина для развития. Очевидно, что к любой социальной организации применим общий принцип синергии – в любой сложной самоорганизующейся нелинейной системе должны быть диссипативные процессы, другими словами – необходима определенная доля хаоса на микроуровне, который играет роль силы, выводящей организацию в новое состояние.

Любая социально-экономическая организация – это сложная система. Поэтому необходимо говорить о комплексном развитии. Под комплексным развитием мы будем понимать целенаправленное и регулируемое изменение технических, экономических, социальных и организационных параметров. Все указанные параметры органически взаимосвязаны и выделение лишь одного из них во многом условно.

Для современного развития российской экономики характерны специфические особенности, обусловленные переходом от административно-командной системы к рыночной экономике. Одной из главных особенностей развития являются альтернативность и неопределенность.

Альтернативный характер развития переходной экономики обусловлен тем, что сам переходный процесс начинается в связи с прекращением существования («сломом») прежней системы и что в этом («внесистемном») состоянии резко возрастает неопределенность путей выхода из него, велико число вариантов формирования новой системы. Конечно, альтернативность имеет определенные границы, вытекающие, прежде всего, из характера «остаточного материала» (исходного состояния переходного процесса), однако и в этих границах возможны разные траектории развития.

Современные тенденции развития организации. Главным свойством организации будущего, как показывают многочисленные исследования, является гибкость, постоянное приспособление к динамичной окружающей среде. Это, в свою очередь, потребует постоянной высокой отдачи персонала, развития творчества, самостоятельности, демократизации управления и т. п. Отсюда вытекают современные тенденции развития организаций, предполагающие повышение значимости таких свойств, как бо льшая гибкость, приверженность индивидам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность (рис. 9.1.1).

Рис. 9.1.1. Современные тенденции развития организации

Развитие любой организации должно определяться выработанной стратегией. Поэтому очень важно органически связать изменения, происходящие в организации, с ее стратегией и другими важнейшими параметрами.

Одной из самых известных моделей развития организации является модель Мак-Кинси «7S» (рис. 9.1.2).

Рис. 9.1.2. Модель Мак-Кинси «7S» (модель развития организации)

Модель Мак-Кинси – способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Ее название происходит от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву «S»), которые, по мнению разработчиков модели, являются важными для развития организации:

стратегия (strategy);

навыки (skils);

общепризнанные ценности (shared values);

структура (structure);

системы (systems);

кадры (staff);

стиль (style).

Обычно когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности. На первом этапе, как правило, определяется стратегия.

Следующий шаг заключается в том, чтобы определить, в чем данная организация особенно сильна, какие навыки надо развить или приобрести для того, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Затем следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат.

Основы организационного развития. Организационным развитием называют современный подход к управлению изменениями и развитию человеческих ресурсов.

Концепция организационного развития (ОР) появилась в 1960-х гг. Ее появление обусловливалось тем, что теоретики и практики управления осознали, что готовности отдельных индивидов и малых групп к проведению изменений недостаточно. Необходимо также предусмотреть способность к восприимчивости изменений в построении организации (прежде всего обеспечении гибкости и адаптивности), а также в действиях (процессе принятия решений прежде всего) самих руководителей.

ОР – организованный процесс, нарушающий динамическое развитие структуры организации и направленный на новое состояние динамического равновесия, которое в измененной структуре будет сохраняться относительно устойчиво. В процессе ОР происходит планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности организации и рационализация ее внутренних структур, упорядочиваются во времени и в пространстве трудовые, производственные, социальные и др. процессы.

Важно отметить, что ОР имеет инновационную природу. Согласно теории И. Шумпетера, важное значение имеет феномен разрушения в созидательных целях .

Концепция так называемого творческого разрушения для отдельной организации означает, что в целях выживания на рынке оно должно постоянно проводить инновации при отмирании всего устаревшего. Поэтому организация должна находиться в процессе перманентных перемен и всегда должна обладать способностью адекватно реагировать на них.

Общепринятого определения ОР пока не выработано. Наиболее часто используемое определение дали американские специалисты У. Френч и С. Белл: «Организационное развитие представляет собой долгосрочные программы по совершенствованию процессов организационного обновления и принятию решений, в частности посредством более эффективного управления организационной культурой, основанного на сотрудничестве, – с особым акцентом на культуру формальных рабочих групп – с помощью агента или катализатора изменений и с использованием теорий и методов прикладных наук о поведении, включая исследование действием» .

Причем, согласно концепции ОР, организационное обновление должно рассматриваться с учетом возможностей и угроз, исходящих из внешней среды. У. Френч и С.Белл пишут об этом так: «Относится ли организация к своей внешней среде, а следовательно, и к своей миссии с позиций десятилетней давности или же она постоянно пересматривает свою цель и методы с учетом настоящего и будущего» .

Агент изменений или катализатор рассматривается в ОР для того, чтобы привлечь внимание различных людей в организации к различным аспектам ее функционирования, что мешает эффективной работе, каким способом можно выполнить ее более качественно и т. п. Иными словами, это своеобразный фактор перемен. Агенты изменений могут быть внутренними или внешними, но чаще они внешние. Это объясняется тем, что они более объективны и имеют возможность действовать независимо.

Основная цель ОР – построение более эффективных организаций.

В соответствии с концепцией ОР индивиды и группы рассматриваются как жизненно важные элементы любой организации, изменение которых в силу сложности внутренних взаимодействий – весьма сложная задача (табл. 9.1.1).

Современный подход к проблемам ОР базируется на ориентации на систему. Это означает, что ОР должно рассматриваться как программа, определяющая взаимодействие различных частей организации и основываться на координации действий всех ее частей. Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как совокупности трех типов переменных:

каузальных (причинных);

промежуточных;

результирующих.

Особая роль принадлежит каузальным переменным, т. к. они влияют на все остальные.

К каузальным переменным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное влияние менеджмент организации: организационная структура, контроль, политика, обучение, широкий диапазон образцов поведения руководителей и пр. Изменение каузальных переменных, в свою очередь, оказывает влияние на промежуточные переменные – установки, восприятие, мотивацию, квалификацию сотрудников, а также работу в командах и отношение между группами. Наконец, результирующие переменные – это цели, которые преследуют менеджеры: увеличение объема продаж, сокращение издержек и др. (рис. 9.1.3).

Таблица 9.1.1

Основные положения концепции организационного развития

Рис. 9.1.3. Основные переменные подхода к организационному развитию (по Лайкерту)

Основную роль в ОР играют руководители, так как они несут ответственность за планирование и осуществление. Они должны сделать руководимую ими организацию предрасположенной к обучению и самообновлению.

Достоинства и ограничения организационного развития. ОР, безусловно, должно быть направлено на позитивные изменения в организации и имеет несомненные достоинства, но, как и любая сложная программа, имеет свои проблемы и ограничения. Реализация программы ОР требует больших затрат времени и сопряжена с дополнительными издержками, некоторые затраты имеют длительный период окупаемости. Осуществление изменений может тормозиться участниками программы в соответствии с групповыми и личными интересами, которые нередко получают более высокий приоритет, нежели интересы организации в целом. Инструменты реализации программы ОР обязательно должны варьироваться в зависимости от особенностей конкретной культуры.

Достоинства ОР:

изменение всей организации;

более высокая мотивация;

рост производительности;

повышение качества труда;

повышение удовлетворения от труда;

улучшенная работа в командах;

разрешение конфликтов;

достижение целей;

возросшая склонность к переменам;

снижение показателей текучести кадров;

формирование обучающихся групп.

Ограничения ОР:

существенные временные затраты;

значительные издержки;

увеличение сроков окупаемости;

возможная неудача;

возможное вмешательство личных интересов;

возможное нанесение психологического ущерба;

возможный конформизм;

акцент на групповые процессы, а не на показатели деятельности;

возможная концептуальная неопределенность;

сложность оценки результатов;

несовместимость культур.

9.2. Изменения в организации

Необходимость изменений. Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы (людские, финансовые, материальные и т. п.), приведенные в движение, будут использованы лучше, чем об этом можно было думать. Другими словами, то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Такая гарантия порождается явным стремлением к различного рода изменениям.

Современные организации различных отраслей функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. На место обезличенного массового потребителя приходит индивидуальный потребитель. Это стимулирует изменения в сфере как продуктов и услуг (инновации первого типа), так и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа). При этом требования к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры меньше.

Становление «электронно-прозрачного» рынка (с мгновенным доступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. Многие организации вынуждены перестраивать структуру и технологию работ, изменять стратегию (инновации третьего типа), а также проводить сложнейшие работы, затрагивающие психологию и поведение работников (инновации четвертого типа). Изменения – это всегда риск чего-то. Но не изменяться – значит рисковать еще больше.

Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:

1) достичь принятия этого изменения;

2) восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе.

Типы изменений. В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы.

Типы изменений варьируются в зависимости от их глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Характер и глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации (подробно о ЖЦО см. в главе 8), поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

Стадии изменения. Эдгар X. Шейн разработал модель изменения, которая имеет вид единого процесса . Согласно этой модели, успешное изменение состоит из следующих трех стадий:

1) разблокирования (unfreezing – размораживание);

2) изменения;

3) заблокирования (refreezing- замораживание).

Разблокирование. Все виды обучения, будь то приобретение навыков, знаний или смена установок, зависят от желания обучаемого учиться. Он должен быть подготовлен и мотивирован для приобретения нового опыта. Когда меняют установки, необходимо устранить или

Таблица 9.2.1 Типы изменений в организации

разблокировать существующие установки таким образом, чтобы создать пространство для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение.

Если суметь сделать так, чтобы работники увидели, что изменение имеет отношение к их собственным нуждам, они, очевидно, стали бы более восприимчивы. Другими словами, их первоначальная позиция может начать изменяться.

Изменение. Согласно модели Э. Х. Шейна, изменение установок происходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кого есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Поэтому для управляющих важно разыскивать лидеров мнений как лиц, производящих изменения.

Интернализация – это процесс опробования, адаптации и использования новых установок или методов. Если взгляды или вера человека начинают растворяться, этот человек может захотеть, наконец, обдумать новый подход. Если этот подход докажет свою продуктивность и желательность, то изменение начинает интернализовываться и принимается. Важно, чтобы пробы во время периода интернализации были достаточно хорошими и точными.

Заблокирование. Заблокирование – это слово использовано здесь для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых установок таким образом, что нововведение становится постоянной частью личности человека или процедур деятельности. На этом этапе необходимы время и поддержка. Немедленно и постоянно вознаграждаемое поведение, по-видимому, должно становиться частью обычного поведения человека.

Стили проведения изменений. Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной среды. Изменения в организации могут происходить на уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т. д., внутренние – недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т. д.

Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т. е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.

Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заметить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одной из них влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние на организацию в целом.

Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители, т. к. они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Поэтому очень важное значение имеет выбранный стиль проведения изменений в организации (см. табл. 9.2.2).

Управление проведением изменений. Управление проведением изменений должно опираться на определенные принципы.

Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить их позитивное участие в их проведении.

Основные принципы управления изменениями .

1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.

2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.

3. Проводите эволюционные преобразования.

4. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.

5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.

6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

7. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».

8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

Одной из наиболее распространенных и удачно проявивших себя в практике является модель управления организационными изменениями Л. Гейнера (рис. 9.2.1). Она состоит из шести этапов.

Таблица 9.2.2

Стили проведения изменений в организации

На первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению.

На втором – руководство должно сделать четкий анализ проблем организации. На этом этапе, как правило, привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов.

На третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Здесь особенно важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений. То есть необходим процесс делегирования.

Рис. 9.2.1. Модель Л.Гейнера: управление организационными изменениями

На четвертом – необходимо стараться отыскать новые, неустаревшие решения, их поддержку у сотрудников. Это очень важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам.

На пятом этапе необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия или подготовку для более эффективного проведения процесса изменений.

На шестом – необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Возможные способы подкрепить согласие на внедрение новшеств:

поощрение;

вовлечение в процесс проведения изменений.

9.3. Преодоление сопротивления нововведениям

Причины сопротивления изменениям. Много лет назад Н. Макиавелли в своей знаменитой книге «Государь» сказал: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками – те, кому будет хорошо при новом» .

Носителями сопротивления, так же как и носителями изменений, являются люди. Причем, как правило, люди боятся не самих изменений, а быть измененными. Они боятся попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, т. е. их пугает неопределенность. Люди боятся также, что изменения повлекут за собой личные потери. Они боятся, что для их организации изменения не являются необходимыми или желательными, что они не снизят число проблем, а лишь изменят их или, что еще хуже, увеличат их количество, или же они боятся, что выгоды от изменений будут присвоены себе кем-то другим.

Раскрыть причины, по которым происходит сопротивление изменениям, помогает понятие «гомеостаз» . Под гомеостазом понимается относительное динамическое постоянство состава и свойств внутренней среды и устойчивость основных функций системы, т. е. люди привыкают к определенному сочетанию внешних и внутренних условий, даже если это сочетание не совсем для них комфортно. Поэтому какие-либо изменения, несущие даже потенциальную угрозу гомеостазу, ими первоначально отвергаются. Одной из самых важных причин сопротивления изменениям является корпоративная культура. Это связано с тем, что она в той или иной степени выполняет охранительную функцию для организации, но в то же время она и препятствует проведению изменений.

Сопротивление изменениям может быть вызвано способами проведения изменений. Например жесткий, авторитарный стиль проведения изменений, недостаток информации и т. п., т. е. такие способы проведения изменений, которые практически не предполагают участие рядовых сотрудников в процессе их реализации. Безусловно, что не все изменения наталкиваются на сопротивление, часть из них изначально воспринимаются как позитивные, несущие улучшения.

В то же время, как отмечает Дж. В. Ньюстром, изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эффекта цепной реакции, т. е. такой ситуации, когда изменение, непосредственно относящееся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих индивидов в силу того, что они все заинтересованы в том или ином развитии событий. Здесь немаловажную роль играет состояние корпоративной культуры.

Виды сопротивления изменениям. Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию или противодействие осуществлению перемен в организации. Выделяют три основные формы сопротивления изменениям (табл. 9.3.1).

Таблица 9.3.1

Формы проявления сопротивления работников изменениям

Однако кроме вышеприведенной классификации форм сопротивления по их характеру, существуют и другие виды классификаций. Например, индивидуальное сопротивление, групповое сопротивление, сопротивление системы. Наиболее часто проявляется групповое сопротивление. Одним из серьезных источников сопротивления изменениям в организации могут быть «малые» группы.

Причина возможного сопротивления изменениям заключается не столько в самих организационных изменениях, сколько в тех последствиях, которые, по мнению членов «малой» группы, могут нарушить или разрушить среду обитания группы. Поэтому, проводя организационные изменения, необходимо проанализировать интересы и возможные позиции представителей «малых» групп и в связи с результатами такого анализа строить стратегию и тактику проведения организационных изменений.

Методы преодоления сопротивления изменениям. Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывают методы преодоления сопротивления изменениям.

Спектр этих методов весьма различен – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принудительное), и пользоваться ими необходимо с учетом анализа сложившейся в данной организации ситуации, в том числе с учетом целей, задач, сроков и характера изменений, а также с учетом сложившегося баланса сил.

Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому очень важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, но было бы принято членами организации и стало реальностью.

Очевидно, что чем более глубокие и радикальные изменения проводятся, тем выше вероятность сопротивления им. В любой организации всегда имеются движущие и сдерживающие силы (рис. 9.3.1).

Рис. 9.3.1. Сопротивление изменениям (модель К. Левина «Анализ поля сил»)

Курт Левин предположил, что при сопротивлении изменению или нововведению надо проанализировать факторы, действующие в пользу и против этого изменения. После составления перечня всех факторов, которые могли бы содействовать сотрудничеству, а также всех факторов, которые могли бы вызвать сопротивление изменению, следующим шагом, по К. Левину, является анализ сравнительной силы этих факторов. Он установил два способа добиться принятия. Первый – увеличить давление «за» изменение. Без сомнения, вы можете подумать о множестве случаев, в которых давление далеко превосходило сопротивление. Вы можете вообразить давление положительных сторон растущим до такой степени, что отрицательные качества в конечном счете преодолеваются. Единственная опасность состоит в том, что факторы сопротивления не устраняются полностью. В результате создается давление, достаточное для того, чтобы отразить удар, – очень похоже на сжатую пружину. И действительно, К. Левин называл эту драматическую вспышку сопротивления, после того как оппозиция явно подавлена, «эффектом сжатой пружины».

При наличии сопротивления возможны следующие действия. Можно отступить, если большинство управляющих не согласно. Можно преодолеть сопротивление, что может в результате привести к негативным действиям. Или же можно уменьшать сопротивление, что обычно требует меньше усилий .

Модель К. Левина является теоретической абстракцией и не может в чистом виде использоваться на практике.

Важно не только провести анализ поля сил, но выявить и классифицировать отдельных работников организации по отношению к проводимым изменениям – являются ли они их сторонниками или противниками. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов:

Принятие или непринятие изменения;

Открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет преобладать в организации, какую позицию займут сотрудники (рис. 9.3.2).

Самое лучшее время для преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения. Поэтому для того чтобы успешно провести изменения руководителям, необходимо следующее.

1. Проанализировать ситуацию в организации и предсказать, какое сопротивление может встретить предполагаемое изменение.

2. Уменьшить до минимума это сопротивление (потенциальное и реальное).

В табл. 9.3.2 приводятся некоторые возможные методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление.

Задача руководителей организации заключается в создании климата доверия идущим сверху предложениям, обеспечивающего позитивное восприятие сотрудниками большинства изменений. В противном случае руководству придется применять методы принуждения, однако слишком частое обращение к ним нежелательно.

Рис. 9.3.2. Матрица «изменение-сопротивление»

Если же сопротивление изменениям велико, то можно внедрять их в ограниченных масштабах, т. е. использовать так называемый «экспериментальный проект», где оговаривается, что изменения внедряются в порядке эксперимента с проведением постоянного контроля и анализа результатов. После определенного оговоренного наперед промежутка времени изменения оцениваются и в случае неэффективности от них отказываются. Такой подход позволяет создать благоприятную обстановку на наиболее трудных ранних этапах внедрения изменений.

Организационный стресс. Как отмечалось ранее в главе 8, любая организация имеет определенный жизненный цикл и в силу этого обладает предельными возможностями, ограничивающими ее существование в неизменном виде конкретным периодом времени. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла организации. Причем случаются ситуации, когда организация попадает в полосу затяжного кризиса и становится неэффективной по всем параметрам, что, как правило, приводит к банкротству, ликвидации компании. В этом случае организация находится в состоянии так называемого организационного стресса (по аналогии со стрессом человека) и к ней неприменимы те управленческие воздействия, которые бывают эффективны по отношению к организациям, находящимся в нормальном рабочем состоянии, ибо действия зачастую могут дать прямо противоположный результат.

Таблица 9.3.2

Методы преодоления сопротивления организационным изменениям

В успешно функционирующих организациях конкуренция между подразделениями приводит к ускорению развития, а в организациях, находящихся в состоянии стресса, – к усилению взаимной подозрительности, разрушению сложившихся взаимосвязей и, в конечном итоге, отрицательно влияет на организационные процессы.

Возможные модели поведения организации, находящейся в состоянии организационного стресса, определяются двумя факторами:

В самой организации нет заметных слабых сторон и спад вызван лишь ситуацией в деловой среде;

Спад вызван взаимосвязью внешних и внутренних факторов.

Возможные факторы и способы преодоления организационного стресса представлены на рис. 9.3.3.

Рис. 9.3.3. Факторы и способы преодоления организационного стресса

9.4. Индивидуальный стресс

9.4.1. Сущность индивидуального стресса

Нахождение личности в организации, выполнение различного рода заданий, освоение нововведений достаточно часто сопровождается усилением стрессовых состояний человека.

Понятие «стресс» заимствовано из техники, где оно означает способность различных тел и конструкций противостоять нагрузке. Любая конструкция имеет предел напряженности, превышение которого ведет к ее разрушению.

Первоначально понятие «стресс» означало состояние индивида, возникающее как ответ на разнообразные экстремальные воздействия внешней среды. Данное понятие возникло в физиологии для обозначения реакции организма в ответ на любые неблагоприятные воздействия. Канадский биолог Ганс Селье (1907-1982 гг.) разработал учение о стрессе, основанное на понятии адаптационного синдрома. В соответствии с этой теорией стресс рассматривался как совокупность реакций организма человека, которая обеспечивала адаптацию всех его ресурсов к условиям существования.

Перенесенное в сферу социальной психологии, понятие «стресс» включает в себя целый спектр состояний личности, вызванных множеством событий: от поражений или побед до творческих переживаний и сомнений. Следует уточнить, что все экстремальные воздействия могут вывести из равновесия и физиологические, и психологические функции.

Действия стресса тесно связаны с потребностями личности, невозможностью реализовать какую-либо значимую для нее потребность, в результате чего происходит многократное усиление физиологических возможностей и включаются психологические механизмы защиты.

Таким образом, стресс личности – состояние общего напряжения организма, возникающее в результате различных причин. Физиологический механизм возникновения стресса состоит в следующем . При первом же признаке опасности сигналы из мозга приводят тело в состояние необходимости действовать. Надпочечные железы продуцируют адреналин, норадреналин и кортикоиды. Эти химические элементы приводят организм в состояние повышенной активности на короткий промежуток времени, однако если железы вырабатывают их в течение долгого времени, могут возникнуть негативные последствия. Кровь отливает от кожи к мозгу (усиливается его активность), а также к мускулам, подготавливая их к действиям. Эта цепная реакция разворачивается очень быстро, и если она запускается как ответ на единичную экстремальную ситуацию, то не влечет за собой никаких пагубных последствий. При многократном повторении в долговременной перспективе может привести к вредным последствиям.

Человек в состоянии стресса способен на невероятные (по сравнению со спокойным состоянием) поступки, мобилизуются все резервы организма и возможности человека резко возрастают, но на некотором интервале времени.

Например, когда мать с ребенком переходила улицу, произошла авария и автомобиль наехал на детскую коляску. Чтобы вытащить своего ребенка, хрупкая женщина на глазах столпившихся пешеходов приподняла машину и вытащила коляску с младенцем.

Продолжительность этого интервала и последствия для организма у каждого человека свои. Наблюдениями выявлено, что тяжелая физическая нагрузка способствует нейтрализации действия «гормона стресса»: чем суровее условия жизни, тем сильнее мобилизуются резервы организма, но при условии, что человек настроен на выживание .

Как отметил директор Института нормальной физиологии К. Судаков , если стресс продолжается многие месяцы и стал пусковым моментом какого-то заболевания, вернуть физиологические функции организма в норму практически невозможно.

В целом стресс – явление достаточно обычное и часто встречаемое. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны, но чрезмерный стресс создает проблемы как для личности, так и для организации при выполнении поставленных задач. Психологи считают, что человек больше и чаще страдает от нанесенных ему оскорблений, чувства собственной незащищенности, неопределенности завтрашнего дня.

Разновидностей стрессов существует достаточно большое количество, в обобщенном виде они представлены на рис. 9.4.1.

Хронический стресс предполагает наличие постоянной (или существующей длительное время) значительной нагрузки на человека, в результате которой его психологическое или физиологическое состояние находится в повышеном напряжении (длительный поиск работы, постоянная спешка, выяснения отношений). Острый стресс – состояние личности после события или явления, в результате которого у нее теряется «психологическое» равновесие (конфликт с начальником, ссора с близкими людьми). Физиологический стресс возникает при физической перегрузке организма (слишком высокая или низкая температура в рабочем помещении, сильные запахи, недостаточная освещенность, повышенный уровень шума). Психологический стресс является следствием нарушения психологической устойчивости личности по целому ряду причин: задетое самолюбие, незаслуженное оскорбление, несоответствующая квалификации работа. Кроме того, стресс может быть результатом психологической перегрузки личности: выполнение слишком большого объема работ, ответственность за качество сложной и продолжительной работы. Вариантом психологического стресса является эмоциональный стресс, который появляется в ситуациях угрозы, опасности, обиды. Информационный стресс возникает в ситуациях информационных перегрузок или информационного вакуума.

Рис. 9.4.1. Виды стрессов личности

9.4.2. Динамика стресса

Для определения наиболее рациональных способов воздействия на человека в состоянии стрессовой ситуации необходимо иметь представление о динамике развития состояния внутреннего напряжения (рис. 9.4.2).

Выделяют три стадии развития стресса:

1) возрастание напряжения или мобилизация (отрезок АВ);

2) адаптация (отрезок ВС);

3) истощение, спад внутренней активности до фонового уровня, а иногда и ниже, или дезорганизация (отрезок СО).

Рис. 9.4.2. Динамика стресса

Стадия мобилизации (тревоги) характеризуется ростом интенсивности реакций, повышением четкости познавательных процессов, ускорением их, готовностью быстро вспомнить необходимую информацию. На этой стадии организм функционирует с большим напряжением, однако он справляется с нагрузкой с помощью поверхностной или функциональной мобилизации, без глубинных структурных перестроек. Например, подготовка срочной работы к заданному сроку, подготовка студентов ксессии.

Стадия адаптации (отрезок ВС) проявляется за стадией мобилизации при условии, что стресс продолжается длительный период времени. Оптимальный уровень – переносимый стресс воспринимается как позитивное явление, как вызов со стороны ситуации, но при этом контроль за ситуацией остается за индивидом. Данное положение позволяет добиваться высокого уровня производительности. На этой стадии отмечается сбалансированность расходования адаптационных резервов организма. Все параметры, выведенные из равновесия на первой стадии, закрепляются на новом уровне. Но если данная стадия стресса затягивается, то наступает переход к третьей стадии.

Стадия дезорганизации (отрезок СО) возникает при устойчивом сохранении стрессовой нагрузки. На этой стадии может произойти нарушение внутренней регуляции поведения личности, происходит потеря контроля над ситуацией.

Длительный стресс даже при сохранении внешнего состояния индивида без изменения может привести к серьезным внутренним заболеваниям. Водораздел между оптимальным и чрезмерным уровнями стресса, за пределами которого наступает третья стадия, очень невелик и является индивидуальным для каждого человека. Он зависит от личностных характеристик, способностей индивида справляться с давлением ситуации.

Некоторые исследования показали наличие взаимосвязи между типом темперамента руководителей, занимаемой должностью и стрессовыми состояниями этих руководителей (табл. 9.4.1).

Исследования проводились на крупных предприятиях РФ в 1997 г. В табл. 9.4.1 сумма ответов не равна 100 %, поскольку при проведении анкетирования остальные опрошенные не признали факта стрессовых нагрузок.

Таблица 9.4.1

Влияние темперамента на состояния стресса у руководителей

9.4.3. Факторы, вызывающие стрессы

Существует ряд причин, вызывающих стрессы личности в организациях (рис. 9.4.3). К ним относятся организационные, внеоргани-зационные, личностные факторы.

Рис. 9.4.3. Факторы, вызывающие стрессы личности в организации

Организационные факторы, вызывающие стресс, определяются позицией индивида в организации. Рассмотрим примеры.

Трудовая деятельность индивида – ограничения, вызываемые режимом, сменностью работы в организации, внедряемые организационные изменения, новые технологии, которые индивиду приходится постоянно осваивать.

Взаимоотношения в организации – построение и поддержание хороших отношений с начальником, коллегами, подчиненными. Эта причина является одной из наиболее стрессовых для работников.

Недостаточно ясное понимание работником своих роли и места в производственном процессе, коллективе. Такая ситуация бывает вызвана отсутствием четко установленных прав и обязанностей специалиста, неясностью задания, отсутствием перспектив роста.

сотрудника, при которой работнику не представляется возможности продемонстрировать свою квалификацию в полной мере.

Необходимость одновременного выполнения разнородных заданий, не связанных между собой и одинаково срочных. Данная причина характерна для руководителей среднего звена в организации при отсутствии разграничения функций между подразделениями и уровнями управления.

Неучастие работников в управлении организацией, принятии решений по дальнейшему развитию ее деятельности, особенно в период резкого изменения направлений работы. Такое положение характерно для крупных отечественных предприятий, где не налажена система управления персоналом и рядовые сотрудники оторваны от процесса выработки решений. На многих западных фирмах существуют программы вовлечения персонала в дела фирмы и разработки стратегических решений, особенно при необходимости увеличения объема производства или улучшения качества выпускаемых изделий.

Карьерное продвижение – достижение индивидом карьерного потолка или же чрезмерно быстрое карьерное продвижение.

Физические условия труда – слишком высокая или низкая температура в рабочем помещении, сильные запахи, недостаточная освещенность, повышенный уровень шума.

Внеорганизационные факторы вызывают стрессы в результате действия следующих обстоятельств:

отсутствия работы или длительного ее поиска;

конкуренции на рынке труда;

кризисного состояния экономики страны и, в частности, региона.

Личностные факторы, вызывающие стрессовые состояния, формируются под воздействием состояния здоровья, семейных проблем, эмоциональной неустойчивости, заниженной или завышенной самооценки.

В результате действия перечисленных причин возможны следующие последствия стресса: субъективные, поведенческие, физиологические.

Субъективные последствия предполагают возникновение у человека чувства беспокойства, тревоги, повышенную утомляемость. При проявлениях стресса у индивида усиливаются негативные поведенческие последствия в организации в виде прогулов, неудовлетворенности работой, распространении слухов, сплетен. Физиологические последствия проявляются как повышение артериального давления, сердечно-сосудистые заболевания, нарушение сна, апатия.

9.4.4. Управление стрессом

Потери организаций от стрессов становятся все значительнее во всех индустриально развитых странах.

В США менеджеры считают причинами стрессов недостаток власти, некомпетентность отдельных руководителей, конфликт доверия в рамках организаций. Японские менеджеры на первое место среди причин стрессов выдвигают напряжение, связанное с организационными изменениями, необходимостью освоения новых технологий. Немецкие менеджеры жалуются на давление со стороны растущего темпа работы, объясняют стресс недостаточной подготовленностью персонала.

Все эти причины, а также потери работодателей, вызванные стрессами работников, заставляют организации разрабатывать программы управления стрессами, отрабатывать и внедрять способы адаптации личности к стрессовой нагрузке.

Управление индивидуальными стрессами представляет собой способы адаптации личности к стрессовой ситуации. Существует несколько уровней управления стрессами.

Первый – на уровне организации, в результате изменений в политике, структуре производства, выработке четких требований к сотрудникам, оценке их деятельности.

В некоторых организациях, преимущественно в зарубежных компаниях и в отдельных отечественных банковских структурах, проводят тренинги релаксации (после работы, 2-3 раза в неделю) под руководством психолога.

Проводятся также тренинги для развития коммуникативной культуры сотрудников, обучения навыкам сброса напряжения, выездные игровые тренинги с целью снятия напряжения в коллективах, укрепления связей между сотрудниками. Они помогают человеку чувствовать себя лучше, расслабиться, восстановить силы. Подобные программы существуют и применяются на уровне всей организации, особенно много их разработано на предприятиях стран Западной Европы и в США.

Второй уровень управления стрессом – для отдельной личности. Предназначен для того, чтобы уметь справляться со стрессами индивидуально, используя рекомендации и специальные программы по нейтрализации стрессов. Такие программы включают медитацию, тренинг, физические упражнения, диету и иногда даже молитву. Они помогают человеку почувствовать себя лучше, расслабиться.

Учитесь правильно распоряжаться своим временем.

Умейте переключать свою деятельность.

Заставьте стресс работать на вас.

Посмотрите на ситуацию со стороны.

Все проходит, пройдет и это.

Рассмотрим подробные приемы индивидуальной борьбы со стрессом. 1. Учитесь правильно распоряжаться своим временем. Умение правильно организовать свое время – важное средство снятия или предупреждения стресса. Вот несколько простых правил:

при составлении списка необходимых дел перечисляйте в нем, кроме необходимых, такие, какие хотелось бы вам сделать именно сегодня. Регулярно отмечая, что удалось сделать, получаете приятное чувство удовлетворения;

все дела разносите по категориям: главные и те, что можно сделать позже; важно уметь ставить цели и расставлять приоритеты. Эта рекомендация при всей ее простоте достаточно сложна для осуществления: она включает умение говорить «нет», ограничивать себя, планировать свою деятельность на каждый день с учетом цели, поставленной на длительный период;

избегайте лишних обещаний; это приводит к дополнительной нагрузке на нервную систему, когда вы не можете выполнить обещанного;

четко уточните для себя разницу между активностью и продуктивностью: активность – проявление внешней большой энергии, не всегда идущей на пользу дела; иногда это суетливость, много движений, а мало результатов; продуктивность – выполнение намеченного, постепенное приближение к поставленной цели;

проанализируйте причины потери времени: длительные разговоры по телефону, ожидание в очереди, выполнение незапланированных дел.

Существует множество технических средств для ежедневного планирования дел и проведения анализа потерь времени: ежедневники, органайзеры, офисные программы персональных компьютеров и пр.

2. Умейте переключать свою деятельность.

Чтобы уйти от напряжения, необходимо найти адекватное по интенсивности замещение выполняемой работе, другой вид деятельности. Это может быть другая работа или физические упражнения, спорт.

3. Заставьте стресс работать на вас.

Если неприятностей нельзя избежать, то целесообразно попытаться извлечь из них, по возможности, пользу:

постарайтесь принять негативное событие как позитивное (потерю работы как возможность найти лучшую);

отнеситесь к стрессу как источнику энергии.

4. Посмотрите на ситуацию со стороны.

В спокойном состоянии вы не могли бы столько сделать, в возбужденном состоянии успели несравненно больше:

воспринимайте проблему как вызов;

не думайте о прошлых событиях как о поражении;

вы не можете отвечать за поступки других людей, а можете только контролировать свою реакцию на них. Главное – победа над эмоциями.

5. Все проходит, пройдет и это.

Постарайтесь видеть будущее в положительном свете. Хотя бы ненадолго вспоминайте, как вы ощущали себя, когда все было хорошо.

Учитесь приемам физического расслабления, откажитесь от напряженных поз, вызывающих стрессовое состояние.

При необходимости решать большую и сложную задачу, от одной мысли о которой опускаются руки, разбейте ее на небольшие составные части и начните их постепенно решать.

Не разрешайте себе утонуть в жалости окружающих, но не отказывайтесь от помощи близких.

Помните, что вы не одиноки. То, что вы испытываете сейчас, другие перенесли и выжили. Так будет и у вас.

Процесс развития организации в современных условиях характеризуется неравномерностью, дискретностью, цикличностью, а также наличием сложной взаимосвязи между проявлениями устойчивости и неустойчивости. Вследствие этого одними из главных свойств должны быть гибкость и адаптивность. Организационным развитием называют современный подход куправлению изменениями и развитию человеческих ресурсов. Это организованный процесс, нарушающий динамическое равновесие и направленный на переход в новое состояние равновесия. Организационный процесс рассматривается как совокупность трех типов переменных: каузальных (причинных), промежуточных и результирующих. Особая роль принадлежит каузальным переменным, т. к. они влияют на все остальные.

Изменения в организации абсолютно необходимы: если они не происходят, то организация обречена. В зависимости от глубины и характера изменений возможны различные типы: от обычных рутинных изменений до перестройки всей организации. Согласно модели изменения Э. Х. Шейна успешное изменение состоит из трех стадий: разблокирование, изменения, заблокирование. Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители, т. к. они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Важное значение имеет стиль проведения изменений. В теории и практике менеджмента известно много моделей управления проведением изменений. Одна из них – модель Л. Гей-нера, состоящая из 6 этапов.

Практически каждое организационное изменение в той или иной степени встречает сопротивление. Носителями сопротивлений являются люди. Они боятся не самих изменений, а быть измененными. Формы сопротивления могут быть различными. Разработаны и достаточно успешно применяются методы преодоления сопротивления изменениям. Многие из них базируются на модели К. Левина «Анализ поля сил», где происходит анализ факторов, действующих «за» и «против» изменений, а затем выявляется сравнительная сила этих факторов.

Внедрение нововведений, преодоление сопротивления часто сопровождается усилением стрессовых состояний индивида. Стресс – состояние общего напряжения организма, возникающее по различным причинам. Рассмотрены особенности и виды стрессов личности и способы выхода из стрессового состояния. Наряду со стрессом на рабочем месте возможен и так называемый организационный стресс, когда организация попадает в полосу затяжного кризиса и становится неэффективной по многим параметрам. К такой организации практически неприменимы те управленческие воздействия, которые бывают эффективными по отношению к организациям, находящимся в обычном состоянии.

Для успешного проведения организационных изменений следует выполнить следующие действия.

1.Выявить и обосновать причины, вызывающие необходимость проведения организационных изменений.

2.Определить цели организации, которые будут достигнуты в результате организационных изменений.

З.Выявить возможные силы сопротивления изменениям и разработать мероприятия по их преодолению.

4.Определить и обосновать необходимость использования того или иного подхода к проведению изменений в организации. В теории менеджмента известны три таких подхода: подход, ориентированный на за-дачи-технологию, подход, ориентированный на человека, подход, ориентированный на структуру-стратегию.

5.В зависимости от выбранного подхода провести в организации подготовительные мероприятия по проведению изменений, включая психологическую подготовку персонала, и предложить способы решения неизбежно возникающих при этом этических проблем.

6.Составить план-график работ для реализации организационных изменений и определить их стоимость.

7.Определить возможный эффект от проведения организационных изменений.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Что такое ОР, каковы его теоретические рамки?

2. Каковы достоинства и ограничения ОР?

3. Почему возникают силы сопротивления организационным изменениям? Какова природа этих сил?

4. В чем заключается основная идея модели управления ОР?

5. Дайте характеристику целям организационных изменений на примере конкретной организации.

6. Какие ситуационные факторы оказывают влияние на выбор стратегии изменений?

7. Приведите примеры факторов, которые могут привести к положительным и отрицательным последствиям при реализации изменений.

8. В чем может заключаться роль руководителя при реализации изменений? Приведите примеры.

9. Назовите несколько причин, по которым работники будут оказывать сопротивление изменениям. Что необходимо сделать, чтобы снизить противодействие?

10. Какой стиль управления больше подходит для реализации изменений в конкретной организации?

11. Чем вреден и полезен стресс для личности?

12. Какие причины стрессов наиболее часто имеют место в вашей организации?

13. Какие методы управления стрессом применяются в вашей организации?

14. Какие приемы преодоления стрессов вы используете сами?

15. Какие существуют подходы к преодолению сопротивления организационным изменениям?

Интересный опыт

Для российских средних и крупных предприятий традиционным является организационная структура управления линейно-функционального типа с 3-4 уровнями линейного руководства и 2-3 уровнями функционального. Одной из ключевых проблем является доминирование функционального управления, что порождает множество трудностей. Функциональные подразделения прямо не заинтересованы в общих результатах, поскольку системы оценки их деятельности (и это традиционно для российских организаций) оторваны от результативности компании в целом. Разру-шительнтная конкуренция между функциональными подразделениями – результат монопольного положения их внутри организации, что заставляет считать работников этих подразделений незаменимыми в организации и претендовать на самые высокие «дивиденды». Из практики отечественных организаций видны постоянные конфликты между работниками бухгалтерии, финансового планово-экономического отделов, между отделом сбыта и производством, между производством и ремонтными службами и т. п. В таких организационных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией в силу внутренних бюрократических стандартов. Такая конфликтаная ситуация означает, что настало время для изме– к нений. Но изменения такого рода наиболее болезненны, поскольку напрямую связаны с серьезной корректировкой штатного расписания. Организация не должна травмироваться изменениями или, по крайней мере, стремится минимизировать их. Для этого она должна находиться в состоянии динамического равновесия, включающего четыре аспекта:

1) достаточную стабильность, способствующую достижению текущих целей;

2) достаточную продолжительность для обеспечения надлежащего изменения в целях и средствах;

3) достаточную адаптивность для соответствующей реакции на внешние возможности и требования, так же как на изменяющиеся внешние условия;

4) достаточную способность к нововведениям, позволяющую организации быть проактивной (инициировать изменения) в подходящих условиях.

Наиболее продвинутыми в этом направлении, на наш взгляд, являются отечественные компании с достаточно большим удельным весом иностранного капитала, а также некоторые нефтяные корпорации.

Литература

1. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М., 2000.

2. Макиавелли Н. Государь. – Минск, 1999.

3. Моисеев Н. Н. Алгоритм развития. – М., 1987.

4. НьюстромД. В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб., 2000.

5. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб., 2002.

6. Шумпетер И. Теория экономического развития. – М., 1992.

7. Field theory in social schience / Eds. K. Lewin, N. D. Cartwright. – N. Y.: Harper amp; Row, 1951.

8. Management development as a process of influence // Industrial Management Review, 1961. – May. – P. 59-76.

9. Shein E. Organizational culture and leadership. 2 nd ed. – San-Francisco: Yossey-Bass, 1992.

Необходимость изменений. Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы (людские, финансовые, материальные и т. п.), приведенные в движение, будут использованы лучше, чем об этом можно было думать. Другими словами, то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Такая гарантия порождается явным стремлением к различного рода изменениям.

Современные организации различных отраслей функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. На место обезличенного массового потребителя приходит индивидуальный потребитель. Это стимулирует изменения в сфере как продуктов и услуг (инновации первого типа), так и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа). При этом требования к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры меньше.

Становление «электронно-прозрачного» рынка (с мгновенным доступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. Многие организации вынуждены перестраивать структуру и технологию работ, изменять стратегию (инновации третьего типа), а также проводить сложнейшие работы, затрагивающие психологию и поведение работников (инновации четвертого типа). Изменения – это всегда риск чего-то. Но не изменяться – значит рисковать еще больше.

Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:

1) достичь принятия этого изменения;

2) восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе.

Типы изменений. В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы.

Типы изменений варьируются в зависимости от их глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Характер и глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации (подробно о ЖЦО см. в главе 8), поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

Стадии изменения. Эдгар X. Шейн разработал модель изменения, которая имеет вид единого процесса . Согласно этой модели, успешное изменение состоит из следующих трех стадий:

1) разблокирования (unfreezing – размораживание);

2) изменения;

3) заблокирования (refreezing- замораживание).

Разблокирование. Все виды обучения, будь то приобретение навыков, знаний или смена установок, зависят от желания обучаемого учиться. Он должен быть подготовлен и мотивирован для приобретения нового опыта. Когда меняют установки, необходимо устранить или

Таблица 9.2.1 Типы изменений в организации

разблокировать существующие установки таким образом, чтобы создать пространство для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение.

Если суметь сделать так, чтобы работники увидели, что изменение имеет отношение к их собственным нуждам, они, очевидно, стали бы более восприимчивы. Другими словами, их первоначальная позиция может начать изменяться.

Изменение. Согласно модели Э. Х. Шейна, изменение установок происходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кого есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Поэтому для управляющих важно разыскивать лидеров мнений как лиц, производящих изменения.

Интернализация – это процесс опробования, адаптации и использования новых установок или методов. Если взгляды или вера человека начинают растворяться, этот человек может захотеть, наконец, обдумать новый подход. Если этот подход докажет свою продуктивность и желательность, то изменение начинает интернализовываться и принимается. Важно, чтобы пробы во время периода интернализации были достаточно хорошими и точными.

Заблокирование. Заблокирование – это слово использовано здесь для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых установок таким образом, что нововведение становится постоянной частью личности человека или процедур деятельности. На этом этапе необходимы время и поддержка. Немедленно и постоянно вознаграждаемое поведение, по-видимому, должно становиться частью обычного поведения человека.

Стили проведения изменений. Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной среды. Изменения в организации могут происходить на уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т. д., внутренние – недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т. д.

Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т. е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.

Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заметить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одной из них влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние на организацию в целом.

Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители, т. к. они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Поэтому очень важное значение имеет выбранный стиль проведения изменений в организации (см. табл. 9.2.2).

Управление проведением изменений. Управление проведением изменений должно опираться на определенные принципы.

Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить их позитивное участие в их проведении.

Основные принципы управления изменениями .

1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.

2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.

3. Проводите эволюционные преобразования.

4. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.

5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.

6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

7. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».

8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

Одной из наиболее распространенных и удачно проявивших себя в практике является модель управления организационными изменениями Л. Гейнера (рис. 9.2.1). Она состоит из шести этапов.